【2017中國汽車論壇】王琅：奇瑞汽車的國際化發展戰略

奇瑞汽車總經理助理王琅:今天很高興有這樣的機會，跟各位來賓一起交流。參加這個論壇，說我們要打造品牌國際影響力，我相信很多企業在過去發展當中，都是在不斷的努力。奇瑞在國際市場上動手算是比較早的一家，所以看看有沒有一些機會經驗，跟各位一起分享一下。

在奇瑞過去十幾年的發展當中，在2011年左右我們當時在全國剛開始銷售的時候，那時候考慮的問題主要還是在國內市場，沒想過要在全球或者國際一些重點市場發展。說實話，當時也沒有比較完整的國際規劃。也就是偶然的機會，說有敘利亞要奇瑞的車，而且是有一家貿易商直接找到奇瑞。當時有100台車出口，實際上當時這個行為，我的理解是很偶然的行為，當然企業內部做了比較大的活動。因為我們感覺我們的產品，真的能出口嗎？從那之後，就有這個感覺，其實我們的產品或者的產品，在國際的部分地區還是有市場機會的。因此我們當時就成立了國際的一個專門的組織，那個組織當時級別不是很高，頂多算一個部門，然後人也不多。但是已經開始啟動，說我們是不是在國際有一些機會呢？我們的產品有沒有可能走向更多的國家？在這之後，其一發不可收拾。

從2001年開始當時一直往後到2015年，我們累計實現100萬出口規模，幾乎覆蓋了世界上的重點市場。而且我們在國外發展了很多經銷商網路，2016年占整個車出口的28%，剛才秘書長介紹了。第二，我們累計占整個乘用車出口的33%，總體十幾年的努力，還是取得了比較明顯的努力。奇瑞的國際化布局，我們已經覆蓋了全球80多個國家和地區，銷售服務網路接近2000多家，有10個工廠。比如說巴西工廠，主要是負責南美地區。還有哥倫比亞，伊朗也是一個核心的基地，基本上都能實現本土化製造，在當地有合資公司。另外在俄羅斯、烏克蘭、埃及等等，都有我們的分公司和工廠。

我們在國際化戰略上，都希望奇瑞品牌成為品牌對外的一張品牌，所以在國際區域市場，打造奇瑞品牌這件事，一直放在很重要的位置上。就是不能夠純粹的從零開始，希望開始就能建立一個好的形象。我們在很多方面取得了一些獲獎或者榮譽，連續兩年企業外部形象、「一帶一路」的頒獎上面，我們都有一些榮譽。2015年排在聯想和華為之後，2016年也排在第八名。

重點有幾個地區，比如說西亞地區最關鍵的就是伊朗。整個伊朗一共有25萬保有量，我們有264家銷售網點，我們是伊朗最大的汽車製造企業，前面還有兩家伊朗的本土企業。我們在伊朗有一家公司MVM，已經經營了很多年，總體有200多家服務網點，其中40%為奇瑞單品牌4S店。下面圖片是我們做的一些活動，包括工廠也是按照奇瑞的標準建設的。

當然黨和國家領導人也是好幾次去到伊朗工廠，因為在伊朗奇瑞工廠在伊朗投資企業當中最大的一家。在俄羅斯也有自己的工廠，俄羅斯工廠大概有兩個，銷售網點400餘家，客戶超過36萬。在埃及也是比較突出的，埃及曾經因為政局動亂，有一段時間業務暫停的狀態，最近一兩年又恢復了起來，而且發展得很好。有150家的經銷商，客戶保修量超過15萬輛。拉美是作為重點市場來經營的，主要還是覆蓋巴西、阿根廷、智利這些國家。在當地有一個巴西工業園，是以汽車製造為核心，我們有很多零部件企業也過去，在當地有重要的奇瑞全資的子公司。這裡面有五個工廠，然後銷售服務商有400多家。

剛才也是羅列了我們在重點市場的現實狀態，也是經過了很多年努力，才達到今天這個狀態。也是奇瑞能夠保持每年都以比較好的出口領先的位置關鍵支撐，在整個國際化發展歷程上，我們也是有些探索。總體歸納大概分成了三個方面或者叫三個層次。首先是產品走出去，然後是市場走進去，第三是品牌走上去。看起來挺押韻，總體的意思是說我們一開始階段，基本上並沒有明確的市場規劃，純粹的應該更多理解為貿易。貿易的模式核心就是說把產品通過貿易的方式走出國門，先不管是哪個地區，用奇瑞國內的產品質量標準和開發體系去覆蓋貿易。就是你現在沒有辦法在貿易階段或者產品走出去階段，是沒有辦法針對一些市場做適應開發的，僅僅就是拿國內的產品去覆蓋，這是最初的階段。

之後所謂市場走進去，就是要形成一定的市場戰略。全球這麼多國家，我們應該優先選擇哪些類型的國家，哪些重點區域作為我們的核心突破，而且要能夠實現本土化的製造。如果不能夠實現本土化的製造，不能夠適應當地開發，我們的產品想擊中當地客戶的需求難度是很大的。也就是說一套質量標準、一個成本水平，想覆蓋各個市場的難度是很大。我們做全球車，全球車對於不同的細分市場、戰略市場，可能會出現各種挑戰。因此基於市場走出去，核心就是我們要能夠選擇部分戰略性市場。在企業內部選擇戰略性市場就是挺難的，然後要能夠實現一部分投資，在當地本土化的經營。

第三個品牌走上去，當我們實現了適應當地市場的經營能力以後，要考慮如何在當地市場實現品牌的突破。也許一開始的時候品牌定位並不算低，還是一個比較合適的定位。之後的發展如何規劃，如何抓住當地競爭的形勢、市場的機會，以及客戶發展的趨勢，能夠形成顯著的品牌差異，這是第三階段，就是品牌走上去。當然對於一些出口企業來說，這三步並不是先後順序，就是先走第一步第二步，第三步，而是根據企業的情況決定。

汽車的發展階段，各位領導都看過，全世界各個國家都具有乘用車比較典型的階段，簡單來說是四個階段，導入期、孕育期、普及期和複製保有期。全世界所有國家，只有很少部分的國家是不遵循這樣的規律。也就是全球絕大多數國家，都有相似的乘用車發展階段。這就是所謂市場走出去，我們走到哪兒去？首先要對全球市場有個基本的判斷。在不同階段本身當地市場是有顯著特徵的，比如說在千人保有量5到20%的時候，這五年的增速是非常快的。到了起飛期會出現高度增長，而且產品要求說白了就是好開，對於技術的要求並不高。不同的階段對乘用車的要求是有差異的，我們選擇市場應該如何市場，包括後面的資源如何跟進，跟我們選擇的戰略性市場是非常重要的。

這張圖疊加時間概念，就可以看到一個國家汽車比較的過去、現在和未來。以為例，我們當時2002年的時候千人保有量只有5量，到了2015年的時候千人保有量達到114量，2015年估計到213輛。其實有一定的特殊性，因為特別大，地區比較多，地域遼闊。我們分成一二三線，還分成東中西部。也是這麼長時間以來，一直能夠保持高度增長的原因。因為我們地域遼闊，也許北京、上海、廣州這些地區已經在飽和期，屬於停滯增長狀態，很多地方在限排。而我們還有很多地方處於二級、三級或者起飛期、起飛後期，甚至還有孕育期階段。所以能夠不斷有市場，能夠從孕育期到起飛期，從起飛期到起飛後期，這樣推動市場保持比較高的增長速度，這是疊加時間的概念。

但是從一個時間節點上看所有國家，很多國家分別處於乘用車發展的不同階段。我是以互聯網的數據，2007年到2009年全世界所有國家千人保有量已經結合其他數據，說各個國家處於什麼階段。比如說處於孕育期的26個國家，起飛後期的45個國家。在複數保有期，不同的國家有相似的特徵，在這些國家，比如說起飛期的45個國家，有哪些國家可以作為優先選擇，包括政治、法律各方面進行評估。而且這張圖是動態的，並不是看一年就可以。實際上在不同的時間節點，往後看十年，各個國家都會移動，而且看左邊的國家，理論上移動速度更快。

對於乘用車市場來說，針對這些國家，看看我們的機會在哪，我覺得這是技術活。其實結合企業自身的狀況，我們可以選擇哪些市場作為重點，是企業考慮的重點。當前處於起飛後期，我們整個的成本控制水平、人力資源的各個方面，決定了在競爭的形態。以競爭形態複製到其他國家去，或者我們自己選擇往左往右，或者同時選擇，是這個重要的選擇。

對於右邊，我們恐怕僅僅有本土化製造，難度是巨大的，所以還需要進行探索。包括我們產品開發能力、平台化的能力，包括成本控制能力，都是面臨比較大的挑戰。因此對於每個企業，基於自身不同，結合整個市場大的布局考慮，結合重點區域市場或者重點戰略性市場。考慮應該採取什麼樣的方式進入，是比較重要的。我們看到最近幾年很多企業，都有一些國際規劃在發布，其實我都能看到從左到右各個國家都有。比如說大眾在，當時大眾選擇的就是在孕育期甚至導入期階段，提前做了一些戰略性投入，今天取得了巨大的成果。所以我想各個企業可以根據自身的情況，來決定自身的市場發展，一些基本策略。

奇瑞實際上有經驗可以去分享的，今天時間有限，有機會我們可以跟各位一起交流。也是希望自主品牌能夠扎紮實實的做好內功，把產品管理、各方面的經營做到位，在國際市場上爭取有更多的成績，我跟各位分享就這些內容，謝謝。

（本文根據速記整理，未經嘉賓審核）