【哈佛商評】非常時期，如何保持團隊的專註與高效

不確定性會讓每一個人感到不安。任何關心自己未來的員工，當面對政治動亂或是公司重組時，都有可能影響工作的專註度，導致效率低下。這時候管理者應該如何做才能保證員工的專註度？同時幫助他們化解由於變化和不確定性引起的情緒？

專家意見

當面臨不確定性時，大多數人會產生不知所措、失落、焦慮不安的情緒。「基本神經解剖學會使人們在高度緊張時期產生壓力。」Wisdom Labs創始人之一、適應力專家Rich Fernandez這樣解釋。並且這會開啟一個不健康的循環：「分心只會導致更加的分心，及更加的焦慮不安，」Coaching at McLean Hospital 機構的創始人、Emotional Agility一書作者Susan David稱。在一個團隊中，這些感受以及由此產生的重擊生產力的結果會感染到他人。「人們敏銳的捕捉到這些情緒並且開始感受或者效仿他人的這些情緒，」她解釋道。無論外面的世界或者內部的辦公室會發生什麼變故，在幫助人們保持專註方面，Fernandez主張「激情管理」：當你試圖弄明白如何為員工服務，為他們謀取福利的同時，保持員工在工作上專註度。這裡有幾條切實可行的方法。

首先照顧好自己

承認自己產生的任何壓力或者焦慮的情緒，並將這些情緒處理好，你才能更好的支持你的團隊，樹立適應力的榜樣。想要做到這一點，先從花時間弄清楚自己的感受開始。「首先找准自己的情緒定位，保持你自己與這些情緒的距離，這樣你才可以就如何以符合你價值觀的方式做出行事的理性判斷。」David表示。自問：在這種情況下我想成為誰？對我來說最重要的是什麼？「如果你的核心價值觀之一就是協作，那麼你可以思考「如何讓員工感覺到自己是團隊的一分子？」

認識不確定性

如果你發覺員工開始關注國家的未來、公司的發展或者工作的前途，這個時候你應該意識到不能再像以前一樣照常經營公司了。「這些都是真實經驗，不容被忽視、否定或者打壓的，」Fernandez表示。當你壓抑自己的情感，或者希望員工也這麼做時，雖然你的意圖是讓員工保持專註，但這樣做很危險的。當員工表達他們的感受及擔憂時，他們會感到不安，「而這會帶來一個相反的結果，」David說。事實上，直接指出這一問題會更有效。你可能會認為目前的情況混亂複雜，難以預測。同時，你也希望獲得一定程度的同情，這時候你應該避免沉思，因為這會讓你陷入負面旋渦中。了解人們的感受，「然後想一想自己應該如何帶領團隊繼續前行，」她說。

鼓勵自我紓解

有些失眠且無法保持高效工作的成員，他們會環顧周圍的同事並疑惑為什麼他們可以保持高效的專註。這時候鼓勵他們學會自我紓解，讓員工認識到有壓力很正常的，這是感覺到失控或者受到威脅時的正常生理反應。「幫助員工認識到變化可能導致身體機能的缺失，從而導致大腦及身體勞累過度。」David說。如果你正處在壓力期，承認壓力，或者談談之前感覺到焦慮的經歷，這樣員工就知道他們有這種感受並不孤單。

關注員工的需求

與員工面對面交流，讓他們談談正在經歷的事。換位思考，站在他人的角度看問題。Fernandez建議。你要去真正了解員工的感受及想法，即使你與他們想法不同、感受不一。這種共鳴可以建立基本的信任，幫助進入解決問題的軌道上。Fernandez建議與員工交流的時候可以這樣表達，「這似乎是一段艱難的時期。目前來說什麼最有效？讓我們一起考慮這個問題，因為我希望幫助並且確保你可以將工作做好。」或許他們在如何降低分散力、工作優先程度上需要額外的指引，給出建議或者增加工作的靈活性。

將焦點放在你的可控領域

研究表明即使是小的儀式也可以緩解壓力，改善業績，朝著明確具體的目標循序漸進。只要你「鼓勵他們提前做好計劃，在業績預期保持不變方面達成一致，在指導員工工作安排上，給予他們更多的靈活性，」Fernandez說。David 也建議回歸價值觀。「即使奪走了很多權利，失去了很多選擇，你仍然要選擇成為什麼樣的人，」她解釋到。所以幫助員工弄清楚什麼問題對他們來說最重要。通過詢問「在這些特殊時期我們應該如何行動？我們希望如何對待彼此」來進行團隊合作，一起解決。員工可能同意這一點，例如，他們希望繼續為公司的客戶提供高質量的產品，同時也獲得他人的尊重與友好。「當你重新評估和確認共同的使命感時，可以幫助一個團隊腳踏實地的發展，」David說。

鼓勵並樹立自我關懷榜樣

睡眠，鍛煉以及良好的營養被證明是壓力殺手，生產力的加速器。所以David認為要鼓勵團隊成員照顧好自己。例如，如果一個員工告訴你，她在正要休息時也在拿著手機看工作郵件，瀏覽新聞，你可以建議將手機放在另外一個房間。如果你發現員工在午飯時間刷推特或者八卦公司的重組問題，你可以邀請他們出去散散步。這些並不是管理者的管理範圍，但是給他們提供適當的建議是可以的，尤其是管理者基於自己的有效的經驗之談。專註的呼吸可以幫助平靜內心的焦慮，提高注意力，Fernandez稱。儘管提醒員工吸氣和呼氣有些尷尬，你可以和員工分享專註呼吸的好處。

記住幾條原則

可以做的事：

•壓力正常化---壓力這是對不確定性的正常的生理反應

•增強員工控制他們行為和工作安排的意識

•鼓勵員工通過保證睡眠，鍛煉身體及健康的飲食照顧好自己

不能做的事;

•忽視自己的焦慮和擔憂

•忽視員工的情緒

•讓不確定性成為怠慢工作的理由

案例研究#1：開誠布公的討論對不確定性的擔憂，給人們提供必要的靈活性

在迎來並跟進美國大選期間，Jan Bruce看著公司中的41名員工的憂慮程度不斷增加。Jan Bruce是meQuilibrium的創始人和CEO, meQuilibrium是一個數字訓練平台，幫助人們在處理問題上變得更加靈活。Jan Bruce表示，人們都在談論大選並且表達著自己的擔憂。有些人對個人問題感到焦慮，例如償還學生貸款的能力或者重新續簽簽證。其他人則擔心公司和政策會如何變化，從而影響海外招聘的能力。「這無疑是一個緊張的氛圍，」她說。「因為人們總會將不確定性與潛在的負面和可怕的結果聯繫起來，所以不喜歡不確定性是有道理的。」

考慮到公司的關注點，Jan Bruce知道自己的職責所在。首先，她確定當人們與他人傾訴自己的經歷時，這會讓他們感到寬慰。「我們甚至在選舉前設置一個整體的基調，那就是在辦公室討論政治是可以接受和鼓勵的，」她說。「員工能夠了解自己的感受，將自己的感受說給同事，然後他們會繼續自己的工作。」

由於人們可以表達自己的擔憂，Jan和meQuilibrium 公司的其他成員可以幫助制定如何與他們談話的策略。「我發現恐懼常常被放大，人們往往會遷怒於某些人。他們可能會說由於外國簽證的變化我們可能不會雇傭任何人，但是我們雇傭的員工中只有5%的人持有簽證，」 她說。他們公開討論商業的風險。「即使結果並不如他們擔心的那樣短暫或是激烈，我們也沒有避而不談，」他們可能會深入研究擺在檯面上的這些問題，尋求解決模式以及應該如何防禦這類風險。

選舉后，很多員工參與到政治中的機會增多，並且Jan確信這些員工可以掌控他們的日程安排。「幾個星期前，我們發現有些員工在上班期間參加遊行示威。對我們來說，這和出去看牙醫沒有什麼不同。我們並不評論任何政治立場，而是給員工足夠的自由去做他們認為重要的事情。」

Jan認為這可能在美國政治中是特別動蕩的時期，她的策略對於目前的情形來說並不特別：「」無論這個世界將發生什麼改變，透明度、社會支持率以及靈活性都是我們價值觀的一部分。

案例研究#2:寄予希望

Naomi Hardy曾是一家能源公司在合併9個不同實體公司期間擔任區域人力資源部經理。這對大多數員工來說都是充滿壓力的時期，但是有一個地質學家是個例外，他一直與公司的重組波動做鬥爭。「他的項目總是一次又一次的超出預算，」Naomi Hardy說。因為他在過去一直是一個卓越的人，「高級管理者被搞得很困惑，員工也被搞得心煩意亂。」

當Naomi開始和他交流時，她發現工作環境的改變、不確定性以及傳聞不斷都會引起他的焦慮不安。結果就是，「這些變動及不確定性讓地質學家失去了重點，而且平時用一個小時可以完成的事情，他要花費4~6個小時完成。原因就在於他就是不能集中精力。」

Naomi和這個地質學家一起工作，重點關注他能掌控的事情上。Naomi提醒他，無論公司發生了什麼事情，他擁有獨特的優勢及不菲的成績。Naomi教導他「這些特殊時期要學習，讓自己有所進步，無論自己有沒有下崗，都要讓自己有價值，」甚至鼓勵他確定競爭對手，「如果有需要的話，對方的團隊會歡迎他加入自己的隊伍的。」同時，Naomi強調了更有效的管理項目以及滿足客戶需求的重要性。

Naomi為增加這個地質學家的歸屬感，給予他希望所做出的努力取得了成功。地質學家在項目的最後期限及項目預算上回到了正軌，並且他也看到了未來，不論是公司的未來還是自己的未來。Naomi說。儘管他最終辭職了，可是他迅速在競爭對手那獲得了工作。

Amy Gallo是HBR的特約編輯，同時也是HBR Guide to Dealing with Conflict at Work一書的作者。她為職場動態書寫和發聲。更多信息請關注她的推特賬號 @amyegallo。