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【36氪首發】麻辣誘惑「孵化」的熱辣生活+麻小外賣獲數千萬元 A 輪融資,單店營收超過周黑鴨

【36氪首發】麻辣誘惑「孵化」的熱辣生活+麻小外賣獲數千萬元 A 輪融資,單店營收超過周黑鴨

36氪獲悉,麻辣誘惑食品公司(熱辣生活和麻小外賣品牌)已於去年九月獲得數千萬元 A 輪融資,由五嶽資本領投,梅花天使創投跟投。本輪融資主要用於業務拓展和加強資源整合和調配。

五嶽資本合伙人蔣毅威認為,投資麻辣誘惑體現了他們看消費品的邏輯,看重供應鏈以及能改變產業鏈條成本結構的技術或者商業模式的創新,而不是一味只講品牌故事。

麻辣誘惑本身已發展十五年,有三十三家線下門店,平均每家店員工上百。但是作為堂食餐飲,模式過重,跑起來較慢。把食品線下門店「熱辣生活」,以及麻辣小龍蝦外賣「麻小外賣」這兩個品牌組合成新公司,並接觸資本市場,體現了創始人韓東借這兩個品牌加速擴張的想法。

熱辣生活目前在北京有 11 家門店,並已簽約 29 家,計劃年底開到 80 家。每家店 60、70 平米,店內有五、六個員工,售賣小龍蝦、滷味、冷盤、熱食、飲品等產品。平均每家店的月流水為 60萬元左右,坪效超過 1 萬元。據韓東介紹,熱辣生活的選址均在購物中心,營業額一般高於隔壁的周黑鴨,業績最好的五彩城店月流水 104.9 萬元,是鄰近周黑鴨的 7 倍。

實際上,韓東從 2007 年就開始做熱辣生活,2011 年開始做小龍蝦。在最初的很多年,他都在帶領團隊摸索商業模式和品牌基因。在商業邏輯、店面運營、供應鏈等全部摸透之後,再加上這兩年零售和實體經濟的小風口到來,他認為到了快速發展的時候。

那麼,熱辣生活和麻小的商業模式和品牌基因是怎樣的呢?韓東主要談了三點想法。

第一,他認為在零售行業,供應鏈整合的效應正在越來越顯現。在 1980-2005 年,沃爾瑪、家樂福以及寶潔、聯合利華這樣的平台+品牌發展很好,但是這種開放式平台里的產品有很高的渠道費用和營銷費用。近年,像 Costco、Zara、宜家、迪卡儂這一類供應鏈能力強,形成產銷閉環的品牌更容易獲取消費者青睞。

作為餐飲食品品牌,供應鏈的整合能力非常重要,尤其小龍蝦是大品類(千億元規模),且毛利率不高,整合供應鏈才有機會。韓東和他的團隊有二十年供應鏈經驗,除了實現端對端的對接,還在在小龍蝦的保存、運輸、冬季養殖等方面有專利技術(技術的提升能降低折損率)。供應鏈的穩定和小店+外賣模式,讓他們能夠線上線下全年都保持小龍蝦的價格,550g 99 元,低於許多小龍蝦堂食品牌,還能盈利。

第二,他認為品牌一旦決定了自己的 DNA,就不應輕易改變。熱辣生活+麻小走的是直營店和外賣模式。曾經他們也接到大型連鎖商超邀請,開熟食檔位以及做包裝食品。但是他堅持不走代理模式,做自營和封閉管道,保持對渠道和品牌的把控。

第三,和現在比較流行的主打單品的思路不同,韓東想做的是多品類模式。為什麼要做多品類?從零售的角度看,韓東認為單品類很容易受到全品類品牌的衝擊,比如優衣庫 2015 年 55 元一套的內衣在全球賣了 1 億套,對所有內衣品牌都造成了衝擊。從品牌自身的角度看,韓東認為,小龍蝦的價格較高,消費頻次較低,增加其他的 SKU 能增加顧客黏度和消費頻次。同時,小龍蝦的毛利率較低,擴充品類可以提高毛利率。

而從選品的邏輯來看,除了考慮銷售和利潤,韓東還會挑選一些和消費者有情感聯繫的品類,起到引流作用。比如湖北人愛吃的藕帶,對新鮮度要求高,而銷售額不到總體的 1%;還比如他們特別做了中年女性喜歡吃的帶魚,這些品類都能提高消費者對品牌的忠誠度。目前熱辣生活和麻小的 SKU 有約 70 個,其中麻辣小龍蝦占銷售額的 30%,旺季占 40%,外賣和線下銷售的佔比為 6:4。

在前幾年,有不少「互聯網思維」的餐飲品牌,其中也包括不少小龍蝦品牌,因為燒錢補貼,供應鏈不紮實等問題失敗了。近兩年紮實做實體經濟的品牌更受到青睞。韓東舉了一個例子來說明紮根一線的作用,麻小的宣傳語「白鰓的才是乾淨蝦」就是他在河裡撈蝦的時候受到啟發想到的。

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