全球零售業寒冬，為何日本一枝獨秀？

2016年可以說是零售業8年來最難熬的寒冬。

瑞士信貸（Credit Suisse）發布報告稱，2016年全球零售業裁員人數預計將超過3.7萬，較去年的1.7萬翻了番，創下了2008年金融危機以來的新高。

這份報告里，瑞信還統計了2015年以來裁員的零售商名單。其中，多數公司裁撤的是門店一線員工，但零售業蕭條可能已經遠遠超過這些零售巨頭的想象——近來裁員已波及到了總部和生產的各個環節。

更為可怕的是，零售業的萎靡，已蔓延到了一個鏈條上的諸多品牌商。

不過，縱觀全球零售市場，我們發現，各地區卻呈現冰火兩重天的景象，有些國家寒風瑟瑟，有些國家卻溫暖如春。

本文，我們選取、美國和日本三個國家的零售業情況，從中也可以看到全球零售業態的進化鏈。

：零售商努力在行業寒冬中拼出血路

2016年全球零售業的關店潮也席捲了的百貨公司。

由關店潮引發的，是大規模裁員。連鎖經營協會（CCFA）2016年5月出爐的數據顯示：2015年，連鎖百強企業正式用工人數下降了3.1%。其中，56%的企業用工數增幅低於門店增幅，25%的企業用工數降幅大於門店的降幅。

大規模裁員，只是體現零售業不景氣的一方面。

據CCFA數據，去年，國內百強企業銷售額增長低迷，僅為4.3%，延續了自2010年（21.2%）起連年走低的趨勢。其中，百強企業中有31家銷售下跌。

零售業寒冬並非業界周期性的不景氣，而是受到了更為持久的衝擊，來自成本的高企和電商對市場的爭奪。

據百貨商業協會的統計，國內主要城市的優質商鋪租金，10年來的年複合增長率達到了6%。而光近兩年，帝都的沿街商鋪租金年就增長了25%。

另外，2011年以來，在社會經濟通脹壓力和「十二五」期間城市最低工資年均增幅13%的背景下，勞動力成本也步入上升。

據CCFA統計，2015年百強企業的人工成本和房租比上年分別增長了4.2%和8.6%。

相比，儘管零售業整體不佳，電商們卻戰績顯赫。

2015年網路零售的銷售總額已攀升到3.88萬億元人民幣，較2010年的4610億元增長了7倍之多！

既然做電商這麼賺，實體零售們也摩拳擦掌，紛紛趁勢干起了線上業務：

據百貨商業協會統計，超過55%的百貨商店擁有在線平台：69%的表示自建網站，55.2%表示已入駐天貓、京東等第三方電商。近77%的實體百貨已經或計劃部署O2O業務，業務遍布線上訂單、門店體驗和購買、移動支付等等。

但這轉型真不是想轉就能轉。

零售商們面對著線上線下難以集成、業務重組難推進、技術創新跟不上等重重阻礙。路漫漫其修遠，大形勢難以逆轉，零售商們眼下也只能摸著石頭過河，努力在行業寒冬中拼出條血路了。

美國：百貨商店模式落後20年，少有創新

美國同樣也在遭受著實體百貨店的坍塌，特別是Big Box Department Store這類綜合性的百貨公司。

比如說Target百貨，周五早上去買東西幾乎看不到人。在百貨店中，用戶問最多的問題就是價格。Target索性放了好幾台自助價格掃描機，讓客戶自己查詢價格，省去了大量的人工。而物品的擺放並沒有明顯標誌，找一個商品需要走半天。同樣的情況也在梅西百貨發生。各種各樣的品牌商品擺放得雜亂無章，從一開始就沒有太強的購物慾望。隨著移動互聯網崛起后，用戶的品牌忠誠度越來越強，大家更喜歡去品牌專賣店購物，而逐漸遠離大而全的百貨商店。

和相比，美國的百貨商店模式遠遠落後，感覺和20年前的第一百貨公司類似，還是以商品的銷售為主，沒有任何創新。而今天，的shopping mall已經以兜售服務和生活方式為主，裡面有許多餐飲，親子，娛樂，生活服務的店鋪。許多時候我們空著手進入商城，然後空著手出來。許多家庭周末的娛樂都在shopping mall完成。而在美國，這些shopping mall不斷被亞馬遜這類電商降維攻擊，人流越來越差。長島的Roosevelt Shopping Mall一直是我每次回美國必去的。而每年去，除了看到了越來越少的人流外，幾乎沒有任何的改變。

縱觀美國的零售業，由於購物體驗在過去10年沒有任何提高，大而全百貨商店的價值會越來越低。行業整合和大公司的倒閉是必然方向。此外，以食品為主要商品的必選消費類商超也開始向兩頭分化。

日本：全球零售業頹勢中的一枝獨秀，關鍵在生態商業圈

日本零售業巨大的收益數字讓國人汗顏，2015年十一長假，40萬大陸客國慶期間赴日旅遊，掃貨1000億日元。每一個零售人看見這樣一組數字，都會非常的汗顏。仔細分析日本零售業，不難看出日本整個流通業的完美體現，無論是生產製造，還是商品企劃，以及物流構造，再到店鋪運營與銷售，整個產業鏈的每一個環節的努力，造就了日本零售今日看似神話的表現。

以下，我們通過一些日本零售業的案例，來看看其實體店為什麼能打敗電商，獲得消費者的青睞。

首先，融入社會功能新業態。大阪的EXPOCITY，日本最高的摩天輪、擁有日本最大imax屏幕的4d電影院、日本首個體驗型英語教育設施English Village以及小羊肖恩主題娛樂天地等。

同時植入了最新科技和最新理念，將「娛樂」、「教育」、「購物」完美融合，讓場子成為大阪北新娛樂的核心，全面融入居民生活。

Grand Front則整合了無數社會功能新業態，高科技實驗室、大學研究所、品牌博物館、創客空間、汽車主題館、科技體驗館、展廊空間、沙龍空間等。

其次，匠人品質打造家的延伸。日本實體業給人最深的印象就是專註。一家壽司店可以經營150年，甚至250年，這在日本很常見。

日本的職人以傳承和精益求精為傲，在他們心目中沒有做大生意和小生意的區分，他們能在持續不斷的專註中獲得滿足感，所以心平氣和。開店，不是多多益善，而是要好到讓自己滿意。

匠心是日本實體業保持旺盛生命力的源泉，格林木購物中心是一個最貼切的案例。格林木購物中心遠在東京神奈川縣武藏小杉地區，開業13天，客流量突破100萬，而這個購物中心僅有3.7萬平方米，卻擁有日本最大的屋頂花園。

再次，對境內電子商務的企業實施徵稅政策，保證商品質量。日本很早就對其境內從事電子商務的企業實施徵稅政策。而目前對於電商企業是否徵稅仍舊是探討過程中。

由於目前並未對網上開店企業徵稅，因此，在網上開店門檻低，從而也使得網上有價格優勢。而日本的電商企業的價格優勢也並不是很明顯。

隨著日本生活雜貨品牌「無印良品」全球旗艦店在上海正式營業。開業當天，等待進店的排隊長龍刷爆了朋友圈，有網友吐槽稱，「這場面堪比2010上海世博會在最熱門的沙烏地館排隊。」

最後，互贏合作的生態商業圈。以大阪為例，大阪的商業形態有商業街、車站商業生態圖、便利店布局。通常商業街集中在市中心繁華地帶，同時各商業街通過各車站生態圈相關聯，在各車站之間的地帶以便利店、shopmall、supermart布局，從而構建地上地下，從區域以點帶面的網狀商業生態圖，經常一個商圈的場子會聯合推出營銷活動。

每家實體店店面擺放的商品琳琅滿目，同時日本的商品包裝一般都偏小，一個貨架從上到下可以隔七八層，所以即是是一般的實體店也能置放絕對數量較大的商品品種，以供顧客挑選。而且線下實體店每家都有不同的特色，作為顧客可供選擇的餘地較多。

寫在最後：

從、美國、日本三國的零售業不同表現，我們可以看到，全球零售業的變革已悄然開啟，零售業已從一個交易的時代，進入到一個關係的時代，商家可以在實體店上大動手腳，從而營造出一種無與倫比的消費場景，但是電商是通過電腦和智能手機進行交易，所以很難向消費者提供獨特體驗，只要因地制宜，揚長避短，實體零售業還是可以打一場翻身仗的。