「互聯網+」時代的到來，傳統企業將面臨什麼樣的挑戰與轉型呢？

我們知道互聯網發展，真正被社會所關注併產生商業價值，也不過就是近20年的歷史。我們把前面一輪叫互聯網1.0，主要是基礎設施建設，就是在終端、帶寬，以及商業價值挖掘方面所做的大量工作，我們知道有摩爾定律、吉爾德定律、梅特卡夫法則，講的是這20年在終端、帶寬及商業價值上的發展。

數據顯示，20年前互聯網用戶不到全球總人口的1%，而現在已經接近40%；20年前手機用戶只有全球總人口的1%，而現在已經接近3/4。20年前全球最大的15家互聯網上市公司市值是170億美元，按照去年5月份的市值是2.4萬億。我們很高興地看到，在前15家裡面有4家企業，就是阿里、騰訊、百度、京東。

經過20年的發展，現在進入到一個互聯網發展的新階段，或者叫互聯網2.0，或者叫「互聯網+」，主要的特徵就是產業互動。比如我們會看到互聯網「+零售業」就出現了電子商務，「+傳媒」就出現大量的門戶網站，「+出行」出現了優步、滴滴等打車軟體，「+醫療」就出現了「春雨醫生」、「好大夫在線」等平台，「+金融」就出現了第三方支付機構、P2P網貸等大量新型金融平台，「+社區」就出現了博客、微博、微信，以及人人網、開心網等社交服務平台，我們可以把這個名單無限列下去，這就是我們現在的「互聯網+」行動，或者說進入一個「互聯網+」的時代。

互聯網企業進入傳統行業的

四個特徵

在這樣一個時代里，作為傳統企業面臨的挑戰，首先就是互聯網企業向傳統行業的跨界滲透。互聯網企業進入傳統行業，我歸納了四個特徵。

第一個特徵是「邊緣進入」。打車軟體是怎麼進入到交通運輸領域呢？滴滴打車、快的打車的早期業務是協助打車，解決市場的信息不對稱，所以這種打車軟體出現，對於乘客、出租司機，以及對出租公司都帶來收益，從這個行業來說是個邊緣性業務。互聯網醫療也是一樣，無論是「春雨醫生」，還是「好大夫在線」，它們一上來不是做互聯網醫院，即不做診斷業務，而是查詢醫院信息、網上約診、就醫經驗分享等，這都不是這個行業的核心業務。互聯網金融就更是這樣了，第三方支付、P2P網貸、股權眾籌等，所有這些都不是這個行業的核心業務，而是邊緣性、不太重要的業務。這便是「邊緣進入」。有人說，這不就是藍海戰略嗎？實際上不是的。邊緣業務往往是塊鹽鹼地，主要是為了站穩腳跟，規避監管。

第二個特徵是「貼近用戶」。我們看乘客是通過「滴滴打車」找到計程車，消費者通過「支付寶」連接到銀行，患者通過「春雨醫生」掛到醫院的號……所有這些邊緣進入的互聯網企業，它的市場定位在哪裡呢？它們大都將自身定位於傳統企業和用戶之間的一個「第三者」，也就是它比傳統的企業更加貼近用戶，就是我們常說的「得入口者得天下，得賬戶者得天下」。

第三個特徵是「平台思路」。我們看到大部分的所謂互聯網企業，它所採用的商業模式，都是開放型的平台模式。沃爾瑪不是平台，可天貓是平台，傳統的商業銀行不是平台，但P2P網貸是平台。其他的，新出來的Facebook、Google、優步等一系列企業，大都是平台型公司，所以平台成為今天經濟發展的一個弄潮兒。平台型企業與傳統企業有著許多不同：首先它是輕資產，平台的最大特點是能整合資源；其次是平台會快速擴張，因為平台擅長借力打力，比如支付寶、財付通、Apple Pay、滴滴打車，都是非常快的發展起來，不是經過百年的成長變成這樣的；第三是平台能夠跨時空，互聯網等新技術給平台插上了巨大的翅膀。

第四個特徵是「喧賓奪主」。互聯網企業從邊緣進入，但這本身並不是它的目的；在邊緣站住腳以後，互聯網企業就會向核心業務進軍。如滴滴打車發展為專車，接著是「滴滴出行」；春雨醫生等互聯網醫療機構普遍從線上向線下拓展；互聯網金融更是如此。許多領域的互聯網企業都在迅速轉型，向核心業務滲透，與原有的傳統企業的關係從「互補」轉向「替代」，展開正面競爭。

這便是互聯網企業進入傳統行業所出現的四個特徵：邊緣進入、貼近用戶、平台思路、喧賓奪主，這就是從跨界到顛覆的過程。

傳統企業面對互聯網企業的

四種應對

面對互聯網企業的咄咄逼人，傳統企業能做什麼呢？對傳統企業我也提煉了四點：全面觸「互」，遏制進入，脫胎換骨，攜手互助。

一是全面觸「互」。就是我們通常講的傳統企業要擁抱互聯網，不管是製造業還是服務業，都在各個業務環節，努力引入互聯網、移動互聯網。我們看到大量的案例，無論是成功的還是失敗的，傳統的製造業和服務業都在堅持，在研發、製造、營銷等等各個環節上去接觸互聯網。張瑞敏說「不觸網就死亡」。總的來說把互聯網作為一個連接外部環境的新渠道，從外部導入增量，很多企業都從這裡開始做。

二是遏制進入。這話說起來不太好聽，但這是事實，面對互聯網企業咄咄逼人，傳統企業在發展自己、調整自己的同時，它還有一個重要任務，就要抵擋互聯網企業的進攻。現實當中我們看到有很多種抵擋方式：一種就是利用它原有的市場地位去遏制進入，比如說銀聯對第三方支付機構的懲處，一些培訓機構對在線教育機構的制約等，這樣的例子比比皆是；另一種是運用政策規範去遏制進入。去年是政策規範的大年，尤其去年下半年在金融行業，政府出台一系列指導意見來規範行為。我曾經發過一篇文章《「互聯網+」時代的第一個回合》，講的就是當傳統企業和互聯網企業在一個行業掐架，掐的難解難分的時候，政府要做的就像拳擊場上的裁判一樣，把兩人拉開。拉開以後政府給各自劃分一個業務領域，所以我把政府的這種做法叫做「拉架式規範」，你看P2P網貸、網約車等的定位，都是如此。所有的指導意見大都遵循一個基本思路：第一，認同你是行業里一分子；第二，你不能什麼都做，你的經營業務要在一個圈子裡。政府對互聯網企業的規範，是有相當的合理成分。所謂創新和違規，實際上只有一線之隔，從這個角度看是創新，從那個角度看就是違規。第三種是傳統企業通過提升自己服務的用戶體驗來遏制進入，比如說最近很熱鬧的Apple Pay，為什麼銀聯和各家銀行都在力推Apple Pay，因為通過Apple Pay既可以提升用戶體驗，還能夠維持原先的支付模式，包括原先的收費格局。

三是脫胎換骨。傳統的企業抵制進入的互聯網企業，有必要的一面，但是並不解決長遠的困境，長遠來說還是要脫胎換骨、轉型發展。首先是觀念上的轉型，原先朝南坐的，現在就面臨競爭，比如說計程車是特許經營的行業，現在有了互聯網，包括租車公司藉機進入的，像易到用車、神州租車，就要重新判斷市場。原先只服務於大客戶的，就像很多商業銀行，現在就要用互聯網、大數據的技術，加強對小微客戶關注，以避免被「農村包圍城市」。現在很多互聯網公司，無論是P2P做的業務，還是互聯網銀行做的業務，從目前來看似乎跟傳統銀行業務重疊不是很多，但是從互聯網企業發展勢頭來看，很容易被圍剿，所以思維上要轉型。即使原先企業也關注小微客戶，現在可能要依託互聯網去貼近用戶。包括媒體行業，傳統媒體和新媒體之間很大一點差別就是傳統媒體離客戶比較遠，而新媒體離客戶很近。前面講的，貼近用戶非常重要，所以企業和用戶之間，哪怕留出一點縫隙，就有可能被某一種業務、某一種商業模式插入進去，搶奪客戶。所以從思維上說，傳統企業要努力學習和適應開放式的平台模式，需要在思維模式、營銷模式、管理模式等諸多方面去改變。

總的來說傳統企業轉型難度，會比新企業要高很多。一個就是我們常講的「興利容易，除弊難」，傳統企業轉型是在原有模式基礎上，而互聯網企業是一張白紙，一上來就去建，所以在主觀上我們看到，尤其是傳統行業的龍頭企業，它的管理者往往熱衷於傳統的商業模式，因為這是企業成功的經驗、是以往成功的關鍵，而人會被這種經驗所困。客觀上這種傳統的模式，無論在內部組織結構，還是外部的客戶關係等各方面，本身展現在協調困難上。整體上轉型比較難，局部的轉型跟原先整體上缺乏協調性。就像馬雲說轉型就好像拔牙，你要停下工作，停下工作耽誤時間，你要承受痛苦，還要付出時間和金錢，所以對於一個企業轉型來說，它所付出的代價，肯定要比新企業要大得多。但這是大勢所趨，必須堅持不懈地轉型。

四是攜手互助。傳統企業跟互聯網企業還是應該要攜手互助，不是誰去顛覆誰。傳統企業和互聯網企業在同一個行業應該有很強的互補性，你做製造，他做服務，你做線上，他做線下，你做平台，他做用戶等等，1+1大於2，誰也別想把幹掉。當然這之間彼此有個利益分配的問題。

總的來說，「互聯網+企業」和傳統企業的硬仗，大概分成這麼幾個特徵：第一，全面觸「互」；第二，遏制進入；第三，脫胎換骨；第四，攜手互助。最後行業轉型升級完成是攜手互助的一個過程，實現從競爭到合作的過程。

展望：從跑馬圈地

到精耕細作

首先是個老生常談的問題，是「+互聯網」，還是「互聯網+」？前者從定義上更多把互聯網作為一種手段，而不改變原先的經營理念和模式。這個做法遇到大量困難，有很多傳統企業「+互聯網」以後不太成功，尤其當「+互聯網」模式跟新進入的互聯網企業彼此競爭時，往往處在一個劣勢。「互聯網+」模式是反過來，往往是互聯網企業做的，依託互聯網的理念、技術和基於互聯網開放式的平台，去建設一個新型的模式，所以「互聯網+」就更多有一個質的轉變。

第二個展望，也是我去年發過的一篇文章《互聯網不再是一個行業》。我們可以有很多互聯網企業，但是我們已經沒有互聯網行業這個概念。嚴格來講互聯網行業應該是做一些基礎設施，但是我們現在講的互聯網行業，更多是指應用領域。我們看滴滴打車、好大夫在線、攜程網、大眾點評，它們雖然都叫互聯網企業，但它不是一個行業。它們像是一群女孩，嫁到了不同的人家，叫「嫁出去的閨女潑出去的水」，就是人家的人，所以互聯網企業嫁到傳統行業，它就要必須熟悉這個行業的業務特徵，必須接受這個行業的政府監管；此外，雖然在一個屋檐下，但是互聯網企業和傳統企業畢竟「男女有別」，由於其商業模式存在很大差異，政府需要創新監管；最後，互聯網企業「嫁」過來是為了過日子，別老想著東風壓倒西風。如今常講「顛覆」，我們希望顛覆的是傳統落後低效的商業模式，而不是把傳統企業都給顛覆掉了，這個社會成本就會很大。

在「互聯網+」時代，傳統企業要破繭成蝶，需要更多的智慧，需要發揮它的技術優勢，避免形成偏見，需要提升它的品牌效益，避免產生惰性，需要學習互聯網企業的做法，比如有更好地貼近用戶，更積極地發展平台思路，打造一些開放式的平台。

總的來說，「互聯網+」時代，對於所有積極進取的企業都是前程遠大的。前兩年，成功的商業模式往往是跑馬圈地，我們可以稱為「互聯網+」1.0；而接下來可能進入到「互聯網+」2.0，是一個精耕細作的時代，所以我們會看到越來越多深度、垂直、細分的小平台出現，而綜合性的大平台，比如像淘寶這樣的平台，說不定再過五年以後你就看不到了。結構上、利益分配等等還有很多。另外，還有一個很大的問題，面對「互聯網+」行動發展，政府怎麼監管，政府在監管過程當中是強調產業政策，還是強調競爭政策？我給反壟斷局講，你到底要一馬絕塵，還是要萬馬奔騰，需要在產業政策與競爭政策之間找到平衡點。

傳統企業和互聯網企業憑藉自己的優勢發展，我覺得最終會在「平台模式」匯合，「剩」者為王，誰能把這個領域的平台建大、建新、信息流通形態新穎、體驗良好、成本低廉，誰就能成為最後的勝者。