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易訂貨CEO馮頡:產品是立命之本 渠道是立身之本

易訂貨CEO馮頡:產品是立命之本 渠道是立身之本

銥雲科技(易訂貨)創始人&CEO馮頡

《從01》這本書講述了在科技劇烈改變世界的今天,想要成功,必須在一切發生之前研究結局。必須找到創新的獨特方式,01,自己創造無限的機會與價值。彼得.蒂爾也談到了好產品很重要,銷售也同等重要。我認為,渠道銷售是影響業務模式創新的重要因素。在,做生意很重要的是地盤,因為地緣廣大。IT行業曾經把城市劃分為8層級,並進行渠道深耕。即便互聯網碾平了城市間的信息不對稱,但是5P營銷中,Place依然決定了公司營銷的生死。所以一種新產品做銷售推廣時,必須以多種渠道進行。

創業公司的銷售都面臨著渠道選擇。諸如新市場開拓的難度、綜合經營成本的上升、市場周期的突然縮短,與分銷夥伴營銷互動的冷熱等等。而綜合經營成本的上升,往往需要把經營風險通過分銷渠道進行有效分流客戶為中心的全渠道營銷互動,是所有企業老闆都會關注的話題。選擇什麼樣的渠道組合模式?如何讓生意更簡單?

1999我進入渠道分銷領域時聽過這樣一句話:「產品是立命之本,渠道是立身之本」。產品是一切創新的根本,是公司的立命;渠道可以讓一個公司立身。沒有產品創新的渠道將是無源之水,沒有成功渠道布局的好產品則是無本之木。我們做易訂貨這款產品,早期控制在20創業團隊,用了2時間做深度產品打磨和用戶運營,用1年時間聚焦線上營銷成功后,第四年全力布局全國分銷渠道,獲得了700%以上的高速增長。也是遵循了這個法則。我們前三年都在忍耐寂寞。但是不到2的時間,我們就做到行業的渠道領軍地位,因為我們打磨了一個渠道化的產品。

渠道布局,我關注這兩點思考:第一,如何你的夥伴實時互動?他們不是你的下屬,而是互為聯盟的商業夥伴關係,你們是一對陰陽。如何互動為無窮之力?第二,你們如何抓住終端客戶的口碑?因為品牌商渠道分銷的根本對象是終端客戶,而不是夥伴。

很多創業老闆做渠道都會忽視一個問題,渠道只是一個通路的手段,它最終要和終端客戶發生關係。如果和你的終端客戶沒有直接聯繫的橋樑,那麼這個公司的渠道就會有問題。相反,如果一家公司不能藉助於渠道生態發展壯大,不如做直銷。我認為渠道就是廠商面向終端用戶的服務通道,我們尋找合作夥伴時更應注重的是夥伴要營銷服務能力、與通路匹配的適應力。什麼叫與通路匹配的適應力?你是共產黨你就要明白尋找的是要翻身做主的農民無產者而不是鄉紳土豪。渠道夥伴的強弱都是相對的,就是新的大。創辦銥雲前我管理過軟體渠道夥伴,但是推廣易訂貨時,沒有採用舊渠道,我發現新銳的SaaS夥伴更勇猛,他們就像99年和我並肩作戰當年的早期軟體代理。那時大家都是三五槍鬧革命,最後本地的軟體大地主都一槍給崩了,控制了新市場。

新產品、渠道、文化——這就是渠道新軍的隊伍建設。不要依賴老隊伍打新戰役。任何一個渠道模式,無論是直銷還是分銷,當你將它定為公司的營銷主流模式后,你公司的資源配置與文化生長便與它息息相關,想改變不是那麼容易的事。

我認為一個實業老闆做產品營銷,可以從三個角度考慮是否選擇分銷渠道。第一,運營成本;降低營銷管理成本能夠擴大銷售通路。第二,夥伴資源;找夥伴就是找背後的客戶資源。借力打力撬動終端市場。第三,與對手的銷售模式差異化;是採用直分銷各自獨立的模式,還是直分銷混合模式?還是分產品分通路的渠道集成模式?線上線下互動的全渠道營銷模式?因產品而異,因公司發展階段而。互聯網渠道的訂單扁平化、碎片化、多元化、但渠道永遠會存在。渠道直銷就是一對陰陽關係。孤陰不生孤陽不長打對手就是「反道之動」。不出一樣的牌,掌握控制權,致人而不致於人

想成為一個渠道之王的公司,有三點是關鍵。1、有產品創新力的渠道化產品;2、公司領導層清晰、持久的渠道戰略布局; 3、一隻經過錘鍊敢打硬仗的渠道經理人隊伍建設。銥雲科技今年建立了銥雲渠道大學,就是輸出這個渠道標準化模式。匹配價值觀考核給到全員,夥伴實際出貨能力為核心業績考核標準。敢想敢幹敢當

當你設計了一個新產品,開拓一個新品牌的銷售渠道時往往目的很簡單:提升銷售業績,擴展市場覆蓋面,讓你的業務管理富有成效。渠道的體系設計非常強調布局、質量、忠誠度、績效產出、多渠道整合、渠道信息系統的互聯網化等。這些在實踐中會感知。沒有渠道信息化的新工具,品牌商與夥伴的互動將淪為業務員的盲動。老闆一層一層聽彙報,沒有數據決策判斷,真實的情況卻是一團糟。

設計渠道體系就像設計一個營銷戰役的布局,關鍵問題是你要用什麼樣的企圖心來佔領目標市場。當整個渠道體系布局好后,剩下就是如何運作渠道。一個產品從被熟悉到被信任是有周期的,分銷的目的是讓這個周期縮短,當這個產品的市場認知度達到高峰時,你如何讓高峰持久?當下降時,又如何讓這個時間儘可能的延緩,為轉型做好準備?同時尋找新的渠道通路去推廣?在此過程中,渠道分銷做起來一開始很慢,但要死掉也很慢。如果一個直銷型的公司業務被對手痛擊后,土崩瓦解,這個公司瞬間就癱瘓。行業案例層出不窮。因為渠道是夥伴拚命為自己干。直銷雇傭軍拿錢干。好則好了敗了就樹倒猢猻散,滿天雞血,一地雞毛。所以很多公司在遭遇公司巨大挫折時,拚命的砍直銷,發展分銷,希望藉助渠道的力量強化盈利成本,規避風險。但好了以後,還會故態復萌。他們把渠道當做夜壺,急了就用,爽了就丟。這不是做渠道。我相信創始人的初心決定了業務的行動力。

我的體會,做渠道運營必須抓住產品-市場這個角度去分析所有問題。《跨越鴻溝》一本高科技營銷經典,影響了我的渠道認知。三個市場:傳統市場、細分市場、市場。不同的市場,渠道的玩法不同。經歷過這三個市場的不同玩法。有些人覺得別人的觀點很對,移植過來問題卻很多,因為你們根本不是一個同類市場,結果雞同鴨講,中毒匪淺

一個產品會有一類匹配的渠道,當這個產品的定位稍微改變,也許新的渠道就會出現。新品牌出現你的渠道通路也會增加選擇項,這些牌如何打?你必須要了解客戶購買你的根本原因,購買途徑,使用瓶頸,你才會懂得如何設計好的渠道通路,讓客戶的購買過程更便利。一個好的全渠道營銷互動平台工具就會讓你如虎添翼,掌控渠道終端。互聯網時代,新工具背後就是新模式。傳統的管理軟體只談管理效率,應對生意的效率卻束手無策。我認為新商業軟體的時代已經到來,每個老闆心中都有一個平台夢。銥雲就是為他們賦能的新商業軟體公司。

整個渠道的運營要注重節奏。做渠道運營最頭痛的事情是過去覺得自己創業精力無限,很牛!但如今面對黑壓壓成百上千個渠道夥伴時卻發現已經信息失控,老闆成了瞎子。品牌商和下遊客戶的關鍵商品信息傳遞都有問題,何況策劃有組織的營銷戰?馬基雅維利說,一個好的君王必須具備獅子般的兇猛和狐狸般的狡猾;轉化到雲時代的語言,狐狸就是數據!獅子就是業務領導力!沒有數據,獅子的領導力產生不了實質的影響力。所以我們自己做渠道,有非常系統的渠道信息化數據系統支撐業務運營。我們實驗成功,逐步搬到易訂貨產品給我們的客戶使用。

再談一下如何提升渠道業績。從三個角度去考慮渠道的廣度、渠道的深度、新產品新渠道組合。廣度是企業非常看重的,布局範圍多大直接影響你的業績。而深度是指夥伴實際的產能。不同的人經營一樣的渠道,業績也會有不同,渠道利潤增量一直是很多人忽視的問題。甚至包括一些VC和我溝通時,他們認為渠道不帶來新的獲客商機。這是典型的用2C方式在思考2B業務的人。新產品新渠道的組合是一個創新思考,也就是說產品可以多品牌包裝或者把原有產品細分切割,產生渠道組合的新變化。我在消費領域看到一些易訂貨客戶就採用這種方式進行營銷創新,有的老闆忽視了商品的再設計也是新渠道業績產生的重要來源。

在日常渠道管理中,如何對一個渠道進行有效管理?我們經常會看到很多老闆把渠道夥伴當作賺錢的工具。而一個好的、健康的渠道應講究夥伴與商家之間的實時互動。一個渠道業務老大要清楚什麼是渠道?早期我認為渠道就是制衡,但後來我認為渠道就是營銷互動。如果你是創始人,渠道更是生態布局。

如何構建一個有競爭力的渠道?首先要有強有力的布局能力;其次要有制衡能力,就是控制和平衡的能力;再次是資源整合能力,很多廠商對不同渠道間的資源整合能力決定這家廠商能做多大。

最後,分享一下我對首席渠道官的建議:

第一,謀全局。比如我在深圳創業做一個產品,這個產品是先開闢一線市場,還是二三線市場?打潛在的新市場?還是打存量穩定的市場?是從一個城市突破,還是全國布局共振,尋找一個實驗突破口后迅速全國範圍複製開打?選擇沒有對錯,這和公司的能力相關。銥雲的渠道開拓就採用最後一種,這是我們的基因決定的,我們為此節省了至少1的時間,因為我們有渠道控制力。但這個控制力可以學會。

第二,立信但凡渠道做得好的人,都注重渠道政策法規的嚴肅性,也會夥伴以人品的信任感。孫子論將:智信仁勇嚴排在第二,很高。很多人很聰明,策略玩的一套套的,業務能力也很強,但是自己沒有給到夥伴品牌信任度。一次信任度的毀滅,渠道傷口就很難癒合。那些手法拙劣的渠道公司,不僅在夥伴圈中臭名遠揚,他們也忽視了自己手下優秀的渠道經理人也會有良心譴責,拿了夥伴的錢不能出貨,整日提心弔膽

第三,信息戰。信息化力量的發揮在渠道管理中至關重要。渠道就是網路,網路怎麼可能沒有數字神經系統貫穿其中?系統化、結構化的渠道布局與營銷戰假如沒有了互聯網技術工具,你的營銷與管理成本將會很大,同時失去創新的活力。尤其在這個雲時代,新技術創新商業模式變革,是首席渠道官必須信奉的理念。

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