易訂貨CEO馮頡：產品是立命之本 渠道是立身之本

銥雲科技（易訂貨）創始人&CEO馮頡

《從0到1》這本書講述了在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，你必須在一切發生之前研究結局。你必須找到創新的獨特方式，從0到1，為自己創造無限的機會與價值。彼得.蒂爾也談到了好產品很重要，好銷售也同等重要。我認為，渠道銷售是影響業務模式創新的重要因素。在，做生意很重要的是地盤，因為地緣廣大。IT行業曾經把城市劃分為8個層級，並進行渠道深耕。即便互聯網碾平了城市間的信息不對稱，但是5P營銷中，Place依然決定了公司營銷的生死。所以一種新產品做銷售推廣時，必須以多種渠道進行。

創業公司的銷售都面臨著渠道選擇。諸如新市場開拓的難度、綜合經營成本的上升、市場周期的突然縮短，與分銷夥伴營銷互動的冷熱等等。而綜合經營成本的上升，往往需要把經營風險通過分銷渠道進行有效分流。以客戶為中心的全渠道營銷互動，是所有企業老闆都會關注的話題。選擇什麼樣的渠道組合模式？如何讓生意更簡單？

1999年，我進入渠道分銷領域時聽過這樣一句話：「產品是立命之本，渠道是立身之本」。產品是一切創新的根本，是公司的立命；而渠道可以讓一個公司立身。沒有產品創新的渠道將是無源之水，而沒有成功渠道布局的好產品則是無本之木。我們做易訂貨這款產品，早期控制在20人的創業團隊，用了2年時間做深度產品打磨和用戶運營，再用1年時間聚焦線上營銷成功后，第四年傾全力布局全國分銷渠道，獲得了700%以上的高速增長。也是遵循了這個法則。我們前三年都在忍耐寂寞。但是不到2年的時間，我們就做到行業的渠道領軍地位，因為我們打磨了一個渠道化的產品。

做渠道布局，我關注這兩點思考：第一，如何與你的夥伴實時互動？他們不是你的下屬，而是互為聯盟的商業夥伴關係，你們是一對陰陽。如何互動為無窮之力？第二，你們如何抓住終端客戶的口碑？因為品牌商渠道分銷的根本對象是終端客戶，而不是夥伴。

很多創業老闆做渠道都會忽視一個問題，渠道只是一個通路的手段，它最終要和終端客戶發生關係。如果和你的終端客戶沒有直接聯繫的橋樑，那麼這個公司的渠道就會有問題。相反，如果一家公司不能藉助於渠道生態發展壯大，不如做直銷。我認為渠道就是廠商面向終端用戶的服務通道，我們尋找合作夥伴時更應注重的是夥伴要性、營銷服務能力、與通路匹配的適應力。什麼叫與通路匹配的適應力？你是共產黨，你就要明白尋找的是要翻身做主的農民無產者，而不是鄉紳土豪。渠道夥伴的強弱都是相對的，小就是新的大。創辦銥雲前我管理過千家軟體渠道夥伴，但是推廣易訂貨時，沒有採用舊渠道，我發現新銳的SaaS夥伴更勇猛，他們就像99年和我並肩作戰當年的早期軟體代理。那時大家都是三五桿槍鬧革命，最後把本地的軟體大地主都一槍給崩了，控制了新市場。

新產品、新渠道、新文化——這就是渠道新軍的隊伍建設。不要依賴老隊伍打新戰役。任何一個渠道模式，無論是直銷還是分銷，當你將它定為公司的營銷主流模式后，你公司的資源配置與文化生長便與它息息相關，想改變不是那麼容易的事。

我認為一個實業老闆做產品營銷，可以從三個角度考慮是否選擇分銷渠道。第一，運營成本；降低營銷管理成本能夠擴大銷售通路。第二，夥伴資源；找夥伴就是找背後的客戶資源。借力打力撬動終端市場。第三，與對手的銷售模式差異化；是採用直分銷各自獨立的模式，還是直分銷混合模式？還是分產品分通路的渠道集成模式？或線上線下互動的全渠道營銷模式？因產品而異，因公司發展階段而異。互聯網讓渠道的訂單扁平化、碎片化、多元化、但渠道永遠會存在。渠道和直銷就是一對陰陽關係。孤陰不生，孤陽不長。打對手就是「反者道之動」。不出一樣的牌，掌握控制權，致人而不致於人。

想成為一個渠道之王的公司，有三點是關鍵。1、有產品創新力的渠道化產品；2、公司領導層清晰、持久的渠道戰略布局； 3、一隻經過錘鍊敢打硬仗的渠道經理人隊伍建設。銥雲科技今年建立了銥雲渠道大學，就是輸出這個渠道標準化模式。匹配價值觀考核給到全員，以夥伴實際出貨能力為核心業績考核標準。敢想、敢幹、敢當！

當你設計了一個新產品，開拓一個新品牌的銷售渠道時往往目的很簡單：提升銷售業績，擴展市場覆蓋面，讓你的業務管理富有成效。渠道的體系設計非常強調布局、質量、忠誠度、績效產出、多渠道整合、渠道信息系統的互聯網化等。這些在實踐中自會感知。沒有渠道信息化的新工具，品牌商與夥伴的互動將淪為業務員的盲動。老闆一層一層聽彙報，沒有數據決策判斷，真實的情況卻是一團糟。

設計渠道體系就像設計一個營銷戰役的布局，關鍵問題是你要用什麼樣的企圖心來佔領目標市場。當整個渠道體系布局好后，剩下就是如何運作渠道。一個產品從被熟悉到被信任是有周期的，分銷的目的是讓這個周期縮短，當這個產品的市場認知度達到高峰時，你如何讓高峰持久？當下降時，又如何讓這個時間儘可能的延緩，為轉型做好準備？同時尋找新的渠道通路去推廣？在此過程中，渠道分銷做起來一開始很慢，但要死掉也很慢。如果一個直銷型的公司業務被對手痛擊后，會土崩瓦解，這個公司瞬間就癱瘓。行業案例層出不窮。因為渠道是夥伴拚命為自己干。直銷是雇傭軍拿錢干。好則好了，敗了就樹倒猢猻散，滿天雞血，一地雞毛。所以很多公司在遭遇公司巨大挫折時，拚命的砍直銷，發展分銷，希望藉助渠道的力量強化盈利成本，規避風險。但好了以後，還會故態復萌。他們把渠道當做夜壺，急了就用，爽了就丟。這不是做渠道。我相信創始人的初心決定了業務的行動力。

我的體會，做渠道運營必須抓住產品-市場這個角度去分析所有問題。《跨越鴻溝》是一本高科技營銷經典，影響了我的渠道認知。有三個市場：傳統市場、細分市場、新興市場。不同的市場，渠道的玩法不同。我經歷過這三個市場的不同玩法。有些人覺得別人的觀點很對，移植過來問題卻很多，因為你們根本不是一個同類市場，結果雞同鴨講，中毒匪淺。

一個產品會有一類匹配的渠道，當這個產品的定位稍微改變，也許新的渠道就會出現。新品牌出現你的渠道通路也會增加選擇項，這些牌如何打？你必須要了解客戶購買你的根本原因，購買途徑，使用瓶頸，你才會懂得如何設計好的渠道通路，讓客戶的購買過程更便利。一個好的全渠道營銷互動平台工具就會讓你如虎添翼，掌控渠道終端。互聯網時代，新工具背後就是新模式。傳統的管理軟體只談管理效率，應對生意的效率卻束手無策。我認為新商業軟體的時代已經到來，每個老闆心中都有一個平台夢。銥雲就是為他們賦能的新商業軟體公司。

整個渠道的運營要注重節奏。做渠道運營最頭痛的事情是過去覺得自己創業精力無限，很牛！但如今面對黑壓壓成百上千個渠道夥伴時卻發現已經信息失控，老闆成了瞎子。品牌商和下遊客戶的關鍵商品信息傳遞都有問題，何況策劃有組織的營銷戰？馬基雅維利說，一個好的君王必須具備獅子般的兇猛和狐狸般的狡猾；轉化到雲時代的語言，狐狸就是數據！獅子就是業務領導力！沒有數據，獅子的領導力產生不了實質的影響力。所以我們自己做渠道時，有非常系統的渠道信息化數據系統支撐業務運營。我們實驗成功，再逐步搬到易訂貨產品中給我們的客戶使用。

再談一下如何提升渠道業績。從三個角度去考慮：渠道的廣度、渠道的深度、新產品新渠道組合。廣度是企業非常看重的，你布局範圍多大直接影響你的業績。而深度是指夥伴實際的產能。不同的人經營一樣的渠道，業績也會有不同，渠道的利潤增量一直是很多人忽視的問題。甚至包括一些VC在和我溝通時，他們認為渠道不帶來新的獲客商機。這是典型的用2C的方式在思考2B業務的人。新產品新渠道的組合是一個創新思考，也就是說產品可以多品牌包裝，或者把原有產品細分切割，產生渠道組合的新變化。我在消費領域看到一些易訂貨客戶就採用這種方式進行營銷創新，但有的老闆忽視了商品的再設計也是新渠道業績產生的重要來源。

在日常渠道管理中，如何對一個渠道進行有效管理？我們經常會看到很多老闆把渠道夥伴當作賺錢的工具。而一個好的、健康的渠道應講究夥伴與商家之間的實時互動。一個渠道業務老大要清楚什麼是渠道？早期我認為渠道就是制衡，但後來我認為渠道就是營銷互動。如果你是創始人，渠道更是生態布局。

如何構建一個有競爭力的渠道？首先要有強有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是資源整合能力，很多廠商對不同渠道間的資源整合能力決定了這家廠商能做多大。

最後，分享一下我對首席渠道官的建議：

第一，謀全局。比如我在深圳創業做一個產品，這個產品是先開闢一線市場，還是二三線市場？是打潛在的新市場？還是打存量穩定的市場？是從一個城市突破，還是全國布局共振，尋找一個實驗突破口后迅速全國範圍複製開打？選擇沒有對錯，這和公司的能力相關。銥雲的渠道開拓就採用最後一種，這是我們的基因決定的，我們為此節省了至少1年的時間，因為我們有渠道控制力。但這個控制力可以學會。

第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法規的嚴肅性，也會給夥伴以人品的信任感。孫子論將：智信仁勇嚴，信排在第二位，很高。很多人很聰明，策略玩的一套套的，業務能力也很強，但是自己沒有給到夥伴品牌信任度。一次信任度的毀滅，渠道傷口就很難癒合。那些手法拙劣的渠道公司，不僅在夥伴圈中臭名遠揚，他們也忽視了自己手下優秀的渠道經理人也會有良心譴責，拿了夥伴的錢不能出貨，整日提心弔膽。

第三，信息戰。信息化力量的發揮在渠道管理中至關重要。渠道就是網路，網路怎麼可能沒有數字神經系統貫穿其中？系統化、結構化的渠道布局與營銷戰假如沒有了互聯網技術工具，你的營銷與管理成本將會很大，同時失去創新的活力。尤其在這個雲時代，新技術創新商業模式變革，是首席渠道官必須信奉的理念。