酒業十年市場之變：從渠道為王到緊貼市場，他們還做對了什麼？｜特別策劃

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文｜華夏酒報/酒業新聞網記者 楊孟涵

2007年-2017年，酒業恰好從黃金十年的最鼎盛期，步入低谷期與調整期，酒業的企業機制、營銷模式、發展戰略均經歷了大幅度的調整。

實際上，從政務消費轉向大眾消費，從傳統渠道轉向新興渠道……這種種改變仍然只是調整的表象，對酒業而言，調整的核心，最終仍在於貼近市場這個不變的主軸。

黃金十年，渠道為王

2007-2012年，當為酒業的黃金髮展期，酒業之前積累的勢能，在這一個階段得到快速釋放。而團購、政務消費帶動的酒業消費熱潮，很快蔓延到其它渠道，導致酒企分外重視佔據渠道，形成「渠道為王」的特徵。

這一階段，茅台、五糧液、國窖1573等一線名品對政務消費的持續開發，取得了重大成果，並影響到了諸多酒企。

茅台拓展軍政渠道需求並且大力開發團購，建立專賣店，縮短銷售線，成為團購直銷的主渠道。2008年是茅台的一個里程碑，茅台的市場價格超過了五糧液，2010年、2011年繼續拉大差距，市場價分別突破1000元、1500元，在2012年初嚴控「三公消費」前夕，茅台價格一度高達2000元左右的零售價。

面向高端政務商務消費的名酒帶來高溢價。2012年，在政商務市場佔據主導地位的上市公司平均毛利率高達71.2%，而同期整個行業平均毛利率卻僅有37.87%。

政務商務消費對於酒業發展拉動巨大。根據尼爾森數據統計，2013年僅300元以上高端政商務市場佔比白酒行業的36.9%，粗略估計政商務市場佔比有50%左右；而2014年16家白酒上市公司市場份額之和才20.5%，市場規模巨大，甚至足夠支撐多個品牌共同發展。

諸多酒業專家認為，在黃金十年，酒業獲得快速發展的重要因素就是白酒品牌渠道能力的提升。在政商時代，各品牌致力於直接服務和掌控政商消費者，以此為中心發展出一些有代表性的終端營銷模式，如以口子窖為代表的「酒店盤中盤」、以洋河為代表的「消費者盤中盤」、以老白乾為代表的「聯營體」。

在這種情況下，渠道模式的創新和改進就成為了各企業打造核心競爭力的重中之重。因此，黃金十年也被稱之為所謂的「渠道為王」時代。

這一時期各品牌因表現不同形成了金字塔式的行業格局，一線全國化品牌、二線泛全國化品牌、三線區域強勢品牌、四線地方強勢品牌以及五線一般地產酒。除了一線品牌外，區域名酒藉助於地方政府的政策支撐，也獲得了量價齊漲的成果。

但與此同時，在這一個時期，諸多企業紛紛發力渠道，產生了諸如買店費、陳列費、開瓶費等等終端渠道費用，這無疑推高了營銷成本，越來越高的渠道費用導致部分酒企在市場上難以為繼，不得不敗下陣來或另謀出路。

酒業調整，消費與渠道轉型

渠道營銷成本過度攀升、當遭遇到嚴控「三公消費」的政策后，局面驟變。

諸多酒企紛紛陷入困境，這個時候，適應消費需求、積極尋求新渠道就成為了調整的重要方向。

2012年3月，國務院召開的第五次廉政工作會議上，明確指出要嚴格控制「三公經費」，禁止用公款買高檔酒等。「三公消費」的限制性舉措，加上2012年下半年塑化劑事件的影響，白酒業步入調整期。

2013年開始，白酒業超高增長態勢已不再。

國家統計局數據顯示，2013年，全年白酒行業規模以上企業完成總產量1226.20萬噸，同比增長7.05%，但增速明顯下降。

到了2014年，虧損的規模以上釀酒企業由上年的新增51家變成327家，虧損面超過12%。具體到白酒行業，2014年1498家規模以上白酒企業，累計實現利稅1224.54億元，其中利潤698.75億元，分別比上年同期減少了125億元和100.8億元。白酒行業虧損企業117家，比上年同期增加29家，累計虧損13.38億元，同比大幅增長70.23%。

嚴控「三公消費」削減了政務用酒份額，與此同時，消費市場也在發生改變：大眾對於價格虛高的產品產生厭惡，年輕一代消費群體崛起，對白酒的親近性在減弱。

政務消費被打壓，茅台、五糧液、國窖1573價格出現大幅下滑，與此同時，諸多區域名酒也不得不拋棄價格虛高的做法，主動降價以求銷量。

區域酒企紛紛向民酒市場挺近，希望藉助於中低端產品來維持業績。一線名酒則發力腰部市場，試圖維繫市場地位。

2013 年五糧液公司推出價位在200元至500元的3款名為五糧液特頭曲，成為發力腰部市場的標誌事件。一方面是名酒和區域酒企紛紛下調價格，推出民酒化新品，以這種調整來適應消費需求；另一方面，對渠道和市場的重新適應，也成為一個變革方向。

2014年，五糧液確定了直分銷的銷售模式，即由公司直接管理核心經銷商，其餘經銷商變為分銷商向核心經銷商拿貨。設立華北、華東、華南、華中、西南、西北以及東北七大營銷中心，依託營銷中心作為營銷服務平台，開展深度分銷，並聯合部分經銷商在條件成熟的情況下組建合資公司，提升五糧液在各個區域的市場佔有率。

此外，類似於酒仙網、1919等新興渠道逐漸興起，結合網購渠道，成為這個時期內酒業調整的一個重要方向。

貼近市場，機制與戰略同變

經過諸多努力之後，在2015-2016年，酒業出現緩步回暖跡象。酒類企業的調整也轉向了機制體制變革，以兼并重組為重要手段的戰略調整。

以諸多國資企業為代表的酒類企業，在新一輪行業調整之中，為了提升競爭力，在所有制上進行了充分的變革。

2015年10月30日，五糧液公布非公開發行股票預案，這也標誌著其混改藍圖正式出台。根據計劃，五糧液增資募股，募集資金將用於信息化建設項目、營銷中心建設項目、服務型電子商務平台項目。

業內人士表示，五糧液混改方案出台，目的不在於籌集資金，而是以定增的形式將員工、經銷商等利益共同體作為另類的戰略投資者引入公司框架之內，特別是在國企混合所有制頂層設計發布后，通過混改解決此前企業利益與員工利益、經銷商利益不一致的矛盾，同時也將員工和經銷商納入企業發展紅利分享機制中，雖然此次定增規模不大，但具有一定的實驗與示範效應，為今後其他類似企業設計混合方案提供了新的經驗和模式。

此外，茅台等國資酒企也都有類似的舉措，在所有制、市場機制上進行變革強化。

除了通過體制變革苦練「內功」之外，在酒業發展的戰略方向上，兼并重組也成為重要調整內容。

業內專家表示，新一輪調整期中，業內大型酒企和業外資本對酒企的兼并重組事件將越來越多，並且隨著一線、二線名酒品牌的下沉，極力拓展鄉鎮市場，縣級酒廠的市場份額將會受到擠壓進而面臨生存壓力，許多縣級酒廠將會被吞併或者破產，同時全國名酒企與地方名酒企間的合作與併購也將越來越頻繁。

著名酒業營銷專家王朝成表示，未來三年會有一批酒企破產，有些會被賣掉，有些會被資本化，相對應的龍頭企業的優勢正在顯現。