美團員工爆料：美團基本無盈利部門

「說不上為什麼，以前覺得美團很厲害，點評不怎麼樣，真正進了美團，才發現美團其實很low，美團和點評合併了，有些為點評感到惋惜，到現在為止，幾乎美團點評的盈利部門都在點評……」

微博網友@青天共白日我共你 的這一無奈之言似乎是美團現在窘境的真實寫照，赤裸裸地揭穿了王興此前所說的美團除外賣之外都已經盈利的公關文。時至年底，正值美團傳出為了節約開支、提高營收而以強制員工轉崗的方式軟性裁員，此外還提高傭金壓榨商家等傳聞，美團的盈利壓力可想而知。

美團與大眾點評，兩個風格迥異的公司，一個是野蠻生長的美團，一個是慢工細活的點評，合併之後，美團基本清除了點評原有的高管團隊，否定原來點評的「慢」，美團模式天生的弊病又未解決，日益將新美大拖入泥潭。

那麼，美團的盈利空間，是否真的如網友表述的不如點評?美團正在執行的大幅減少補貼、裁撤地推團隊的做法，又是否證實了以團購為主導的美團業務模式的失敗?

美團模式積重難返，點評模式慘被拋棄

雖然表面上看，美團和大眾點評都聚焦在O2O行業，但是二者的業務模式卻迥然不同。

回溯大眾點評的發展路徑，它其實是一個從商戶點評信息平台起家、向交易平台轉型的過程。

反觀美團的業務模式，實際上是簡單粗暴的：以團購起家的美團，平台上每天提供大量的團購套餐供用戶選擇，而用戶需要做的只是在這些套餐中做出篩選。此外，野蠻擴張中的美團，不僅「快」而且「重」，O2O業務幾乎全部以自營模式展開，甚至以擁有一支上萬員工的「地推鐵軍」而聞名，用燒錢的方式招徠商家和消費者。相反，歷經12年發展的「慢公司」大眾點評，則選擇了與垂直領域合作夥伴「聯營」O2O業務。

從10月開始，美團開始重走點評老路，分三批開放了餐飲自營轉代理的2000餘個城市。同時，強制大量地推員工轉崗到新成立的餐飲生態業務部門，此舉也被員工嘲諷為「軟性裁員」，急於擺脫自營地推模式伴生的龐大人力成本壓力。

而在合併之後以美團為主導主推的團購業務，也在持續燒錢之後，被證明嚴重缺乏盈利空間。以團購主導的美團，除了裁撤地推團隊外，快速盈利唯一路徑僅有提高商家傭金一條。但因為提佣，這兩年來，美團沒少和商戶鬧矛盾。例如，今年以來，北京、上海、長沙等地均有大批餐廳從美團「出逃」，其中就包括天意小館、田趣園、湘水謠等品牌。同時，在酒店業務方面，包括漢庭、7天、如家、錦江之星等在內的經濟型酒店也已取消了與美團合作。從長遠來看，傭金模式遠遠難易支撐美團的盈利目標。

「大眾點評走的路是正確的，可惜被美團拋棄了。」一位行業觀察人士直言，無論是和垂直夥伴聯合運營O2O，還是基於商戶收錄評價體系展開的商業模式挖掘，大眾點評都比美團具有前瞻眼光。美團的介入，讓原來值得信賴的消費者點評也變味了，美團可以人為操縱的好評差評已經成為商家營銷的一種手段。這也讓大眾點評賴以生存的「點評」可信性大打折扣。

「整體盈利」是個偽命題

值得玩味的是，在今年8月王興在亞布力夏季高峰會演講上，王興表示：7月份我們除了依然高速增長需要大力投入的外賣業務外，其他業務實現整體盈利。」

但是，王興宣布的美團盈利，比原定的時間早了整整兩年。在2015年12月美團點評提交的融資計劃書中，原定盈利時間為2018年，2016年美團預計虧損98億元(另有媒體預估虧損超過150億元)。在融資計劃書之後短短半年多時間內，美團就著急宣布實現整體盈利。如此朝令夕改的盈利計劃，未免給人「大躍進」的感覺。

驟然變化的盈利狀態，反映出了美團正在面臨的資本壓力。此前就有投資人和媒體爆料，在美團點評的F輪融資中，美團與投資方簽署了對賭協議，承諾在三年內IPO且估值不低於200億美元。隨著上市倒計時的日漸逼近，美團迫切需要從追求規模轉向追求盈利，以一份賬面數字優秀的報表，來衝擊上市和高市值。在國慶節前，美團高級副總裁王慧文的內部郵件中也強調，將開始追求盈利性增長，未來銷售團隊將不再以交易額作為衡量指標，而是以營收作為業績。

但是，把裁員、提傭金這些該做的都做了，美團就能真正實現盈利嗎?團購鼻祖已經用一落千丈的業績證明團購模式行不通。

美團自然已經注意到了現有商業模式的局限性。開始嘗試轉型，從C端轉到B端賣商家軟體。但是在餐飲軟體市場，美團將直面和阿里、騰訊等巨頭更激烈的競爭，加上提高傭金不斷加劇的商戶矛盾，將令美團這一轉型之路相當難走。這似乎是美團的怪圈，無論哪個業務，都是巨頭林立。

早在美團和大眾點評合併前，熊貓資本的合伙人李論就預言：美團當死。

對賭壓力之下，資本寒冬當前，留給美團的轉型時間已經不多了。