產品人註定只能做執行狂么？

小產編說

作為一個「執行性」產品經理，我們在工作中面向的各類職責很容易分散其精力。

我們經常容易在數據分析、設計細節跟進、邏輯細節跟進、工作協調和傳遞、方案思路PK等等流程中埋沒自我。

但我還是建議各位抽出時間，在兩個維度上拔高自己。

文/Fintech

（ID：FinTech_sharing）

背景

雖然很容易找不到重心，無法確立一個具有確定方向的職業發展軌跡。

但你其實並不孤獨。

「產品經理人人都有式焦慮」不只是在你頭上發生。

很多產品經理都在經常性地考慮自身的核心競爭力究竟在何處，不可替代性在哪，是不是經濟下調了就要失業了等等問題。

除了能夠自我安慰式地將這種「雜活」式能力籠統稱為「解決問題的能力」，在各種細分維度上紮根做深之外。

在眾多的要素中，我認為有兩點能為核心競爭力提供養料：

• 商業模式分析的理性架構能力

• 用戶思維導向的感性模擬能力

為什麼是這兩種能力？

往往互聯網企業在思維上，大部分人會更偏向於第二種能力。

很多時候商業模式未必走得通，但是覺得有用戶價值體現了，一般別人也認同你所提供的用戶服務，覺得商業價值以後會找到的，只是暫時還沒有發現而已。

但就目前來看，很少有資本能耐心地等著你的商業價值被發現。於是在互聯網發展趨於成熟的階段，第一種能力的重要性也慢慢被提升上來。

騰訊甚至將「一切以用戶價值為依歸」寫進了企業的價值觀，貫徹在日常的工作中。

作為一個思維上更偏理性邏輯的，曾在傳統金融機構實習，後轉型過來互聯網的產品從業者，對此感觸尤深。

互聯網企業，大部分人不需要很懂得工作中模式如何走得通、做的服務是面向什麼市場、怎樣更好與市場上同類企業競爭等等。

他們只需要在細節上不斷地爭論，怎樣讓用戶體驗更自然，讓更多人更好地使用我們提供的服務。這個和我們傳統接受的商業教育，企業如何制定戰略、生產銷售商品進而獲得市場等，其實偏差是比較大的。

如今看來，不同於傳統企業，依靠穩定的商業模式可以生存幾十上百年，互聯網企業發展太快，日新月異，商業模式一直在變。

但不論是哪種商業模式，只有對用戶有價值的服務才能在競爭性的市場上獲得更好的生存。作為面向用戶的商業模式，互聯網企業自然將更多精力放在了「面向用戶」，而不是「商業模式」上。

匯總以上所說的兩種能力，其實也是為了「面向用戶建構商業模式」這種互聯網企業導向而服務的。

那為啥互聯網產品經理也需要這種「商業模式分析的理性架構能力」？只需要老老實實服務好用戶不就可以了嗎？

從企業本質上是為了盈利這一點來看，用戶最終也是為了可盈利性的商業模式服務的，所以我認為，在商業模式的架構上，這種能力和用戶端的感性模擬能力同樣重要。

特別是作為CEO職責式的產品經理，更應該具備這種能力：企業除了僱用你來更好服務用戶，同時也是為了讓你能夠為企業探索出合適、可持續盈利的商業模式，最終取得自我迭代式發展。

下面我們來仔細地說說這兩種能力。

商業模式分析的理性架構能力

如何詳細定義這種能力，筆者認為，這種能力要求產品經理：對於現有運作的商業模式案例，能夠具備一定洞察力，透過現象，解剖其運作結構及模式，找到關鍵突破點。

同時將突破點並反射到自身業務，做好戰略調整、部署好節奏做好人力投入，最終贏得市場。

簡單來講，就是要知道對手（如果有）怎麼回事，我們自己要怎麼做？

從一個現有商業模式的分析和自我商業模式的架構上，自工商管理髮展以來，已經有一系列的方法論可以輔助我們進行分析：企業戰略、市場營銷、商業模式畫布等等。（良心推薦《哈佛商業評論》）

當然，更多的是從實戰中去養成這種洞察力和商業模式的建構能力。

拿近期筆者比較有收穫的一點和大家進行分享：通過收集目標公司及其創始人公開發言的文章集錦，整合其發展歷程，可以最低成本地了解到其業務模式的關鍵點及公司戰略。

例如在分析51信用卡管家當中，通過其業務發展的幾個關鍵點，可以清晰地看到關鍵點背後隱藏的市場誘因及其戰略舉措，從而可以更好地輔助業務方向發展的競對了解及市場分析。

因為往往戰略都是企業在發展中去發現及調整的，一個快速發展的業務，背後折射出來的就是一個尚未被徹底挖掘、或者剛剛被發現的市場，作為市場的先驅參與者，才能最大程度地吞食市場份額。

對於業務創新上，西方的互聯網先驅等更是提出《從0到1》、Think Different 等等，鼓勵創業者去壟斷一個市場，避免競爭，降低競爭成本，這就是另外一個維度上的商業模式建構：沒有對手，只有市場，步入無人區一個人往前走。

這種形式上的特點在於沒有歷史及對比參考系，只能重新回歸到用戶價值上，站在未來看現在：業務即創新、創新即業務。

限於水平這裡不過多展開，總之，在商業模式上這塊，個人方法論知識樹的形成，是很有必要的：成功的商業模式各有各的不同，你需要找到自己的那一套方法。

用戶思維導向的感性模擬能力

同樣，如何定義這方面的能力，微信的張小龍曾給出一種量化的解釋，面向新產品/新功能時，產品經理變成傻瓜用戶的時間長短。

為什麼要變成傻瓜用戶？因為產品最終推向市場，還是給用戶使用，用戶價值都體現在產品的使用上。

對用戶了解程度的深淺，基本上就決定了產品的使用深度。因此這樣一種能力也可以描述成：對用戶的了解和把控，搞清楚誰是你的用戶，他們有什麼特點，他們需要什麼，可以怎麼樣滿足他們。

在形成一種「用戶sense」的前提上，需要對使用產品的用戶，有一種基本的認知（來源於微信產品觀），例如以下：

• 用戶首先是人，人是環境（你做的產品）的反應器。

• 需求從人性中產生，並滿足於人性中的貪嗔痴。

• 人的特點：懶惰（希望便利），沒耐心（希望清楚），不愛學習（希望一用就懂）。

• 用戶是烏合之眾，是一個具有顯著特徵的群體。

• 那既然產品是為用戶而服務的，產品需求，自然也應該從對用戶的了解中產生，而不應該從其他路徑中產生。例如，從調研、分析中，從同類產品中，從討論中等等等等。

在對用戶的了解中產生的產品需求，作為產品經理需要了解其背後的心理訴求，往往需求的本質在於用戶的心理訴求上存在滿足上的缺陷，需要被「該需求」滿足。

而獲取對「用戶的了解」，可以從多種方式獲取：

• 自己的日常體驗

• 朋友們的反饋

• 微博等社區上用戶的潮流

甚至在對未來的理解上，在對某些模式的理解上，你覺得未來用戶會需要某種服務，那這種了解也是可以真切變成用戶需求，進而最終落實到產品演化的步伐當中去。

總而言之，需要對使用產品的這一群真實用戶建立好對的感知：他們的年齡段、日常生活、工作模式是怎樣的。只有真切感受到這樣一種全局性的潮流，要有這種感知做出的功能才能滿足他們的需要。

用戶畫像、用戶分層、用戶調研分析等等一系列日常使用到的互聯網，都是建立在以上用戶方法論的具體實踐舉措。

不僅僅需求的來源需要從用戶的了解當中產生，需求的設計上，也需要遵從用戶的「自然」操作習慣，面向用戶來做設計。

或者更確切說，面向用戶的使用場景來做設計。從需求產生到需求落地，可以戲謔性的稱之為「從用戶當中來到用戶當中去」。

這樣一種始終面向用戶的產品觀，基本上在互聯網企業典型的「面向用戶的商業模式」中能一直以來俘獲到用戶群體的青睞，也就不難理解為啥會將其列為企業的價值觀依託了。正所謂顧客就是上帝。

產品經理需要有機、綜合性結合這兩種能力，服務好企業發展的不同階段

在不同產品的不同發展階段來看，在用戶層和商業層的側重往往是不同的。作為產品的第一owner，服務好用戶應該是一直以來的工作重點。

但與此同時，在從0到1，以及從1到無窮的商業模式建構及壯大上，同樣需要最了解用戶的產品經理來進行對應的商業化。

像微信這樣「一個生活方式」的產品畢竟只有一個，普通的產品，也要在合適的階段謀求屬於自身的發展：針對一小群目標用戶，提供給到合適他們的產品服務，並在他們身上搭建合適的商業模式，支撐產品及團隊發展。

具體的方法自然也具體分析，但是無論如何，這樣一種「面向用戶建構商業模式」的能力，應是一個產品經理的核心競爭力所在。

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