一家沒有CEO的公司還能正常運作下去嗎？

你可曾想象過，一個沒有CEO的公司是怎樣的？

這在大多數人想法里還是個天方夜譚，畢竟群龍不可一日無首。

但是，瑞典的一家軟體諮詢公司Crisp就恰恰是這樣一家不走尋常路的企業。

它取消了CEO之後如何運作？

這家特立獨行的公司又有著怎樣的企業文化和設想？

這種沒有CEO的企業機制引來了怎樣不同的聲音？

帶著這些疑問，我們一起來了解一下Crisp的故事，體會一下不一樣的大膽創新。

取消CEO，就是這麼任性

在企業中，一定要有人告訴你下一步該怎麼做嗎？

Crisp的答案是：「不需要」。

這個有著40名員工的瑞典軟體諮詢企業嘗試了很多種不同的組織結構，而他們最終還是以投票的方式選出了這種無領導的方式。

公司的一名管理者Yassal Sundman解釋了這一決定產生的過程：「開始的時候我們只是想『如果沒有CEO了，那麼公司將會是怎樣一副景象。』後來，我們羅列了CEO所要做的工作，員工們認為CEO的指責很多都與董事會重合了，而且有些事情和責任完全可以分攤到員工們的身上。所以，我們大膽地做了這個決定——取消CEO。」

增強主動性意味著更大的責任

Crisp每年都會召開一到兩次為期4天的全員大會，在會上大家會針對影響全體員工的決議進行討論，比如像辦公地點遷址這樣的事。但是除此之外，Crisp積極鼓勵員工採取主動性，在決策制定和工作安排上有自己的想法。

當然，公司出於法律要求保留了董事會，在一些重大事情上協助做出最終決策，當有些事情比較棘手的時候董事會也會介入處理。

Crisp的企業結構顧問Henrik Kniberg認為,在決策制定和日常工作中不用事事都請示領導會大大提升工作效率，也會有效加快一些流程複雜的項目的進程。

Kniberg指出：「我們認為這樣的工作方式更為流暢——如果你認為這樣的處理方式可行，那你就按照自己的方式推進。」

與此同時他還補充道：「當然，不用事事都請示領導並不意味著不需要溝通，當某個員工做了某個決定的時候他還是需要和同事們做好溝通。這種方式只是增強了員工的主動性，但是他們同時要為自己的工作擔負更重的責任。」

用民主塑造「Crisp DNA」

Crisp會定期調查員工對於公司的滿意度，大多數情況下如果是五分制的話，平均的員工滿意值是4.1分。

而之所以Crisp這樣放權給員工並且密切關心員工的意見和滿意度，Kniberg表示：「這樣做的目的一方面是希望員工們主動承擔更大的責任，另一方面是因為公司的企業文化——希望營造大家庭的氛圍，每個人都有自己的權利，而人與人之間也會有不需要言語的默契和理解。你做的決定是出於為工作考慮，而且也會盡全力保證這個大家庭的秩序和運行。」

那麼，如果其他員工對某個人所做的決定不理解不支持怎麼辦？

Sundman認為這也是很正常的：「無論是在家庭、公司還是任何一個集體里，都有可能出現意見不一的時候。在這種情況下我們會進行討論，決策的制定者會從各個角度闡述自己的觀點，說不定他的一番解說會贏得大家的認可和支持；或者是其他人的意見補充了他不成熟的看法。」

總之，Crisp希望通過這種民主的方式逐漸塑造出屬於公司的獨特基因，他們將這種文化稱為「Crisp DNA」。

相同模式卻有喜有憂，初創小企業更適合扁平化

雖然Crisp的做法看上去有些激進，但很多公司也開始紛紛採取了這種模式，比如亞馬遜旗下服裝和鞋的零售商Zappos在2013年就實施了一種新型的民主決策制度，稱為「holacracy」，這是和英語里「hierarcy（等級制度）」完全相反的制度。

雖然Zappos希望通過這種新型的管理方式來促進企業的發展，但最終卻導致了公司近五分之一的員工離職，於是Zappos的首席執行官Tony Hsieh不得不萬般無奈地承認：「自主管理這種方式並不適用於每一個企業。」

這樣激進的嘗試顯然並不都是皆大歡喜，但扁平化的企業管理模式近來也是很明顯的趨勢，而且這種趨勢在各類小型初創企業中尤為明顯。

這一現象的原因主要有兩個：其一，初創小企業的員工數量較少，民主制度比較容易實施；其二，由於建立時間相對較短，所以初創企業的模式沒有太過固定，改變起來的障礙也就小很多。

外界聲音不絕於耳，企業DNA只有身在其中才有發言權

每一個新鮮事物都會面對不同的聲音，Crisp大膽的無領導模式也不例外。

線上文件共享服務平台Dropbox的創始人Drew Houston就坦言並不看好這一管理模式，他認為這樣的模式不能長久,時間長了會引起混亂。

Huston認為這種方式最大的風險就是員工們會侵佔彼此的權利，最終沒有一個掌握大權做決定的人會減少效率，他表示：「通常情況下過大的權利會導致導向不清晰，時間長了人們會不清楚自己該做什麼，而且更重要的是這種方式更容易引起同事間的矛盾。」

同樣持有反對意見的，還有科技巨頭惠普的首席執行官Meg Whitman，她堅信企業一定需要一位掌大權的領導。

Whitman表示：「公司一定需要有一位掌握全局的負責人，因為不是所有員工都完全了解公司最重要的核心和導向，如果他們的決策有損客戶的利益或是與公司的大方向背道而馳就不好了，而且每個人都有權利也容易造成人與人之間的斷層。」

但與此同時，惠普必須承認一個許多大公司都面臨的問題，那就是重大決策所需的時間，Whitman坦言：「我們做一項最終決議通常需要一段時間，而決議越大，時間也就越長，所以現在我們也在尋求改善，如今的惠普流傳著這樣一句話：『你要制定一項決策或是完成一項挑戰，就要力爭在48個小時內有個像樣的結果。』」

雖說質疑聲頗高，但還是不得不承認幾點：

第一，不管別人怎麼說，Crisp自己用這個模式倒是很得心應手；

第二，很多人也表示像惠普這樣的企業之所以會站出來持不同意見是因為大規模的企業與小規模的企業在管理模式上還是有差別的，不適用於大企業不代表小企業行不通；

第三，很多小企業現在的趨勢雖不至於全都是無領導化，但是也大體趨向於扁平化，比如企業顧問兼作者Steve Tappin就表示：「儘管很多企業會質疑這種無領導方式，但是像Crisp這樣的企業還是值得關注的，畢竟在大家都不看好的情況下還能做好也是有值得學習的地方。」

誠然，從外人的角度來看Crisp的方式不免有些極端，但不可否認的是外人很容易一眼看到它的激進卻看不穿它的門道。

能延續至今而且還有望發展成企業DNA的管理模式就一定有自己的獨到之處，不管是希望通過放權和討論來讓員工增強責任感，還是密切關注員工滿意度，設想營造「大家庭」的氣氛，Crisp做了他該做的努力。而且不容忽視的是，不管外界聲音如何龐雜，總之Crisp的模式還是全體員工通過票選達成一致的，也就是說這種方式得到了內部員工和管理層的一致認可，想必就是DNA的含義，好壞旁人說了不算，只有身在其中的員工才擁有真正的發言權。