919搶寶節:數字化轉型4個路徑 零售的核心與未來

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最近，全球知名的管理諮詢大師拉姆·查蘭，在商界木蘭年會現場，做了一場演講，在這場演講中他指出，在這個時代，傳統企業不做數字化轉型就沒有未來。接下來，我就和你詳細說說。

拉姆·查蘭首先解釋了，為什麼傳統企業不做數字化轉型就沒有未來，根本動力在於消費者需求的驅動：第一，現在的消費者需要更便宜、更方便、甚至是「現在就要」的產品和服務，這樣的極致客戶體驗，是很多傳統企業不能提供的，而這樣的大潮不可阻擋，20年前西爾斯百貨是美國的零售巨頭，現在它已經破產了。傳統企業不做數字化轉型，不能滿足消費者的真正需求，消費者就會用腳來投票，這些企業肯定沒有未來。

第二，今天的每一個消費者都希望獲得個性化、定製化的服務。無論你服務多少企業，多少客戶，都要像服務一個人一樣獨特，這是消費者今天的需求。而如果你想把每一個消費者都作為一個個體來服務，用傳統的方式是做不到的：人工做不到，成本極高，所以要靠數字化，要靠技術，要靠演算法。的阿里巴巴、騰訊等企業就做得很好，正引領著全球數字化變革，並催生出越來越多的數字化企業。

所以說，傳統企業在數字化轉型中有兩個根本理念需要調整。第一個就是對於演算法的認識。演算法不是什麼特別高深的技術或者是特別新潮的概念，是早就有的。一個企業，服務1億或者是10億用戶，每個人的使用習慣是什麼，怎麼了解產品，怎麼買，怎麼下單，怎麼收貨，怎麼使用，出問題怎麼解決，全過程都可以記錄下來，交給演算法去處理，這是數字化帶來的巨大價值。

傳統企業在數字化轉型中需要調整的第二個根本理念，就是要有打造生態圈的意識。不要只打造一個企業，而是要構築一個生態圈、一個平台，這個生態圈的合作夥伴會給你帶來新的客戶、新的創新、新的業務收入。

在談到傳統企業如何進行數字化轉型時，拉姆·查蘭認為，比起改造外部產品和服務，更首要的，是完成組織內部的數字化改造。這包括四個重要的維度：

第一，在企業內部組建一個具有數字化思維的核心團隊，專門思考數字化的業務模式。這個團隊不用很大，核心成員最好就五六個人，一般是年輕人，沒有太深的資歷，沒有被傳統的條條框框所限制，有非常強的服務客戶的理念和導向。他們懂得數字化技術，懂得演算法，也懂得業務。如果一個人缺乏這種數字化的思維，他即使位高權重，也不適合參與這項轉型。

第二，絕對不能把數字化的新業務和老業務混為一談，要把數字化業務分開，作為一個單獨的部門或是一個單獨的業務來進行。

第三，要真的從頭開始構築新的業務模式。舉個例子，IBM原來主要是賣主機的，這是他們的業務模式。而數字化時代的業務模式，不再是以一次性賣產品為主導，而是一種持續性的服務提供。所以IBM已經調整策略，向服務轉型，按客戶每次的使用，每次服務來收費。全球知名的通用公司、甲骨文公司也是如此。

最後，所有的轉型成敗說到底都是執行力，對傳統企業來說，企業家有沒有決心至關重要。企業一把手在轉型中必須親力親為，不能交給別人，要起主導作用。他需要和核心五六個人的團隊至少每星期看一下進展，找到困難和問題，共同想辦法一起克服，這樣才有可能成功。

總結一下，拉姆·查蘭認為，傳統企業必須要完成數字化轉型，在轉型中，要建立具有數字化思維的小規模核心團隊，從頭開始構築新的業務模式，並與老業務分開；企業一把手必須衝鋒在前，具有很強的執行力，這樣才有可能成功。

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大衛·貝爾是美國沃頓商學院的市場營銷學教授，還寫了一本書叫《不可消失的門店》，前不久這本書的中文版也在國內上市了。書里主要講的就是在線上、線下結合的零售時代，門店怎麼做，才能發揮自身的優勢。4月出版的《哈佛商業評論》對大衛·貝爾進行了採訪，下面和你說說這次採訪的主要內容。

首先，雖然互聯網發展很快，但貝爾覺得，實體零售是絕對不會消失的，只是存在的方式需要改變。數據顯示，美國的經濟結構中，大約七成都是消費支出，但線上交易只佔經濟活動的10%，也就是說，「實體零售消失」的說法是錯的。那實體零售應該如何改變呢？貝爾認為，如果實體零售繼續承擔傳遞信息和儲存商品這兩個功能，效率就非常低。所以以後的情況可能是這樣的，消費者一邊喝咖啡，一邊在店裡體驗產品，聽著專業人員的建議，購買后直接走人，商品快遞到家。換句話說，零售業必須滿足消費者購物、社交和娛樂這三方面的體驗需求，這個本質是不會變的。既然門店不會消失，那位置就依然重要，但需要注意的是，現在的位置指的是體驗、交易等活動的位置。

其次，貝爾認為，線上和線下零售，各有各的挑戰。電商的挑戰有兩點，一是消費者摸不到商品，但有些東西是要體驗之後才能購買的；二是如果只看線上數據，商家無法真正了解消費者，也無法建立深層的情感聯繫。實體零售的挑戰需要我們了解兩個概念，一個叫搜索阻力，就是說消費者不容易獲得商品的信息；另一個叫位置阻力，是說消費者的居住地，阻止了他們購買商品，比如某個品牌只在北京、上海有店鋪，那其他城市的消費者就無法購買。網路在一定程度上緩解了這兩種阻力，但不能完全消除。

此外，貝爾曾經在自己的書里提到了一個理論，叫空間長尾理論。貝爾說，需求分兩部分，一部分是來自相鄰的消費者，另一部分來自相似但是距離較遠的消費者，這對零售企業有什麼啟示呢？貝爾認為，選擇企業的所在地非常重要。比如優步選擇在舊金山起步，就非常正確，因為舊金山人喜歡新鮮感，也有乘車需求。企業必須注意到，網路市場是由相似的人群組成的，跟實際居住地關係不大，所以零售企業一定要和距離較遠的相似消費者產生聯繫。

貝爾還提到，O2O主要是指消費者在網上搜索商品，查看信息，去實體店體驗購買，有一定的局限性。現在應該強調O+O，指的是將線上線下打造成一個強大的企業，是一個更延展的概念，如果說O2O只是一種策略的話，那O+O就是要建立一個生態系統。

貝爾還談到了亞馬遜在的發展，他認為亞馬遜進入太晚，很難成功，一是消費者的習慣已經養成了，二是電商市場在不斷變化，但他也表示，如果消費者越來越偏愛品牌化的產品，亞馬遜也會有優勢。他認為零售和國家文化有很大的關聯，在一個國家能成功，換個地方可能就成功不了，但如果非要選一種模式，他會選輕資產型、平台導向的商業模式，比如投資Airbnb，而不是喜來登酒店。另外，貝爾認為，零售不存在新舊之分，零售的概念始終如一，就是好的產品，有競爭力的價格，和優質的服務，需要改變的只是戰略工具。

最後，貝爾預測了未來的零售發展趨勢，他覺得應該是生產的民主，也就是以個性化的設計和生產為主的定製化。比如谷歌、IBM這樣的科技公司，以後可以通過平台和基本架構，去連接生產者、設計師和消費者，總之，最強大的零售公司會是平台型的科技公司。