新形勢下，地產成本管控的8大致命錯誤。你家房企犯3個錯就可能破產！

地產行業近2年正遭遇史無前例的變化。地產成本管控的邏輯，也因此發生了巨大變化。

如果你家房企還在沿用之前的成本管控思路，那可就危險了。

畢竟，「花錢」是最原始的驅動，所有的開發經營活動都要從「花錢」開始，給員工經濟激勵也是最有效的管理手段之一。

那麼，地產行業到底發生了哪些變化？房企的成本管控思路又應該有怎樣的變化？

明源君認為，新形勢下，地產成本管控可能出現以下8大致命錯誤，每一個都會對房企經營造成重大影響。如果某家房企同時犯了其中的3個錯，就有可能破產或者被收購。

房企管理費用里，比較大的一塊就是工資。

在幾年之前，控制工資支出，是合理的。為什麼呢？有2個原因：

❶ 當時大部分房企還在靠天吃飯，市場周期相對固定，全國一盤棋，競爭也沒現在這麼激烈。只要員工的能力達到合格值，企業就沒問題。

❷當時千億都還是個夢想，大部分房企規模還在200億以下。而在這個規模下，能力特彆強的總裁或董事長個人就可以參與所有項目的關鍵決策，企業完全在控制中。

而現在，時代完全不一樣了：

❶ 地產行業每年變化都很大，不同地區分化的也很厲害，競爭激烈。明源君認為，現在不管是區域負責人還是一線地產人，都需要很強的個人能力，來隨機應變作出判斷，和對手拼刺刀。有很強個人能力的人，當然要給高工資。

❷200億規模是個人管理的極限。200億以上，總裁就無法靠個人精力進行管控了。也就是說，城市公司老總和其他員工都需要有更強的自我驅動，而有自我驅動的都是高級人才，當然需要發高工資。

比如中梁和旭輝都放話，要幫助高層管理者收入過億，中高層收入千萬，中層收入過百萬……

❸在一個資本過剩的時代，人才成為稀缺資源。地產行業大合併大洗牌過程中，各種挖角大戰到處上演。一個人才三四年薪水就漲十幾倍並不鮮見。不給高薪你的人才分分鐘會被挖走。

所以，在現階段，要捨得給下屬發錢。工資之外，跟投、收益共享、節點獎金都要跟上。

這是一種投資，可能比拿地更重要的投資。只有在人才身上的投資到位了，才不會拿錯地做錯產品，才能在競爭中立於不敗之地。而捨不得在人才身上投入的房企，一定會被對手擊潰。

過去，房企作為甲方拖欠乙方工程款、材料款，甚至剋扣乙方費用，並不罕見。有的房企甚至利用比較長的賬期，做特殊的「供應鏈金融」，以欠款作為貸款的擔保，來賺錢。

但是，現在持續這樣做，就會有一些問題，為什麼呢？有2個原因：

❶ 以前許多房企項目以剛需為主，是房子基本都能賣出去，客戶不會太挑剔，所以也不太挑合作方，一般都可以。而現在，改善成為主流產品，競爭空前激烈，必須要選最好的乙方合作，而最好的乙方其實就那幾個。一次合作不愉快，以後合作的時間成本等等都會提高。

❷ 拖欠工程款，會讓乙方沒有以後繼續合作的願望，那麼他們對於工程質量的終極標準，將只是驗收合格。而驗收合格之後，後續如果出現質量問題，將嚴重影響房企的口碑和品牌，也就不可能有老帶新了。

但如果反其道而行之，及時給工程款，甚至讓利給乙方，則將產生極好的後果，形成良性循環，最終反而可以降低成本。

以成都保利為例。保利現金流充足，能及時支付乙方費用，乙方就願意讓利。比如給別的公司服務，每平方11塊，給保利服務，每平方就只要7塊。每家乙方都讓利，加起來還是很可觀的，大幅降低了項目的成本。

而寧夏中房則創造了根據客戶投訴率發獎金的辦法：客戶入住一年後，投訴少、報修率低的項目評為優秀工程，並給施工單位每平米8-25塊錢的獎金，高的可以拿到上百萬獎金。所以中房項目的質量，在寧夏有口皆碑，節省下大筆營銷費用，還可以溢價。

按照單個項目來算賬

想賺高利潤

會喪失發展機會

內地房企的許多方面，最開始都是向港資房企學習而來的的。

直到2016年，港資房企的產品、成本、運營能力都還是很強的。這一點，從其凈利潤率是內地房企近4倍就可以看出。如下圖所示：

▲圖片出自明源《叢林法則下的房企戰略突圍》研究報告

但是2016年，內地的地產銷售百強排行榜前50名中，已經很難找到港資房企。

從 2014---2016年，在內地房企銷售規模出現了幾倍乃至十幾倍增長的情況下，港資房企成長緩慢，許多增長不到50%，有的只有10%左右。

港資房企的大本營—香港，也正在變成內地房企的主場。

港資房企的問題就出在戰略上。總的來說：

內地開發商是全國一盤棋、10年一盤棋來看問題的，有些港資房企卻只看到現在，糾結於一個個地塊的得失。港資房企拿地，是一塊地一塊地的計算，而且要求很高，往往要算到項目利潤超過30%的時候，才會拿。所以他們總體利潤才會超過40%。

而要求這麼高的地，就必須有高溢價。這種地一般都在一二線城市。而拿的地全是一二線城市的，遇到調控就沒有騰挪空間，會失去發展的機會。

而內地開發商不這麼想問題，舉例來說，有以下一些思維：

❶ 螞蚱也是肉，即使利潤只有5%，只要有一定把握，也要拿。

❷ 新進入一個城市，只要認為這個城市有前途，第一塊地虧本也要拿。這個等於灘頭陣地，以後再向內陸發展壯大。

❸ 這塊地今年不賺錢，可過3年有可能賺錢，也要拿。

❹ 這塊地虧本，可拿了之後，前面5個同城的項目能漲價多賺錢，也要拿。

❺ 100個地塊都在同一個系統里算帳，彼此支持，一二三線通盤考慮。

做產品時一味「省錢」

產品口碑差只能做剛需

而敢投入、敢讓利的房企

後期反而能獲得高回報實現雙贏

有思想的房企都知道，每個項目都是房企歷史的一部分。

所以，做一個項目的時候，不能光考慮項目本身能否賣出去，能省多少錢賺多少錢，還要考慮這個項目到底能為房企的未來帶來什麼。

如果每個項目，能進行一些額外投入，就可以帶給客戶驚喜，不斷提升房企口碑。

對於做區域深耕的房企來說更需要這樣的投入。

而房企進入每個區域的頭幾個項目，更是要重點投入，樹立良好的形象。

在地價不斷上升、客群變化，改善、再改漸成主流的今天，口碑積累非常重要。

因為，核心不在於你能否做改善、豪宅，而在於客戶是否認可你的品牌可以做改善、豪宅。

如果你一直不願意加大投入，產品口碑必然很差，你就只能一直做剛需。

而敢投入的房企，後續反而能獲得高回報。

比如華鴻嘉信的項目，捨得用好材料。有個項目，承諾基座上做部分干掛石材。後來，有客戶提出雖然一圈都是石材幹掛，但腰線是混凝土的，華鴻二話不說，砸掉重做。

中央城項目，一期所用的石材是巴西進口的，價格達到每平方1500多，而周邊競品同樣部位造價只有1000多。二期項目，在完全沒有用石材做任何宣傳承諾的情況下，還是用了進口石材。

敢投入、敢讓利，是因為華鴻相信，這些付出在未來會被客戶感知到，後續產生巨大價值。

在一個區域的第一個項目，每平方可能因為投入多沒溢價，少賺了1000。

但等到以後口碑起來之後，第10個項目每個平方就可能通過溢價，多賺5000。

而對於第10個項目的買房客戶來說，雖然每平方多花了5000，但因為項目本身優秀，隨後2年可能在二手房市場比競品多漲價1萬5。

也就是說，華鴻獲得了新房市場的溢價每平方5000，買房客戶獲得了二手房市場的漲價紅利每平方1萬，實現了雙贏。

照搬標杆房企的成本模型

必然水土不服造成各種問題

有的房企盲目「對標」標杆房企，知其然而不知其所以然，最終會出現各種問題。

舉例來說，定利潤的目標，標杆定9%，於是有的房企也跟著定9%。

可是標杆定這樣的目標，是因為它有幾百個項目，只能犧牲利潤率來換規模。而你家就那麼十幾個項目，拿地嚴謹一點管控好一些，利潤完全可以做到20%。

而一般來說，求其上得其中，求其中得其下，一旦目標定低了，最後結果註定不好。

再比如，標杆把營銷費用定為4%，於是有的房企也跟著定為4%。

可是標杆定這樣的費用，是因為他今年規模要翻一番，所以要用費用來換，可是你家今年規模只增長20%，2%的營銷費用已經足夠了。

還有，標杆給區域負責人充分放權，幾百上千萬的事情項目負責人也可以定。那是因為標杆家區域太多管不過來。你家一共就3個區域，也要這麼放權，勢必讓風險加大。

總之，房企切忌胡亂對標，要根據自己的特點，建立自己的成本管控體系和標準。

「短周期」邏輯下

追求貨值最大化

「長周期時代」

要重點考慮周期本身

以前地產周期比較短，一般也就是3年。半年、一年之後，市場就會回來。所以，房企考慮定價的時候，一般考慮貨值最大化比較多。

比如，一個項目遇到調控：定價2萬，可能半年後才能被市場接受；而如果定價1萬7，3個月內就能賣完。

這個時候，房企的選擇可能是2萬，因為多出來的貨值會大於在此期間付出的財務費用。

而且，半年之後，如果行情好，也許可以賣到2萬5。

而現在，周期可能已經變成6年了，就要把周期放到第一位來考慮。

你不能再想半年後市場就會變化這件事情，而要考慮2年後才會變化。你要計算，2年裡你增加的資金成本和項目的溢價，到底哪個多。

還有，2年之後，政府是否會批准你賣高價也是問題。比如，項目現在只能賣4萬5，你等了2年，發現市場可以接受6萬的單價了，可政府只讓你賣5萬你又怎麼辦呢？

總之，現在房企在定價的時候，要優先考慮周期和周轉速度，再去想貨值的問題。

操控數字和報表

用虛假數字迎合資本市場

員工心靈被腐蝕后公司可能失控

有的房企喜歡搞數據造假，因為那樣的話，在資本市場比較好看，在各排行榜上也會風光一時。

造假的手段，比如沒有完成的交易寫完成了，沒有回來的款項，寫回款了。這裡的費用計入那裡，應該完成的折舊不完成，等等等等，很多。

不過明源君認為，這樣是得不償失的。

為什麼呢？這樣會腐蝕員工的心靈，造成企業失控。畢竟，再嚴密的控制系統，還是要靠人去執行。一旦大家心裡的標準下降，就會出大問題。

本來，房企的一個個數字背後，都是一次次真實的交易，一筆筆真實的費用。通過看數字，就能發現企業有什麼問題，哪些地方可以改進。

可是，一旦總公司能造假，那麼分公司也可以造假；分公司能造假，項目、員工都可以造假。

最後，老闆看到的數據，許多是虛假的，根據這些數據作出的決策，自然也就是錯誤的。

一旦這種風氣形成，再嚴密的系統都沒有用。因為如果最原始的錄入都修飾一點，如果所有審核者心中的弦都松一點，集合起來就會是巨大的問題。

▲本圖片來自網路，向原創作者表示感謝

那麼，底線到底在什麼地方？

明源君認為，根據資本市場的需求，調整企業的節奏是可以的，比如提早開盤、延遲支付都可以。但是最終的數字，和真實的經營情況，一定要完全一致。

只是因為便宜

就買入大量的地

風險非常大

人都有「貪便宜」的心理。早年，很多房企就是因為買到一些便宜的地，而實現了逆襲。

可是現在，如果沒有經過仔細研究，只是因為土地便宜就買入，那土地就會成為陷阱。

為什麼呢？

在強三線房價都以萬為單位，大家都對土地價值有充分認識的今天，撿漏基本不可能了，凡是便宜的地一定有其自身的問題。

即使那土地真的便宜，用6年周期來開發銷售都有得賺，其實你還是虧了。因為便宜的地一旦買入，就勢必佔用你的資金、耗費你的精力，阻礙你上規模。

你買一塊便宜的地，做6年，賺30%的利潤；和陸續買幾塊貴的地，每塊做2年，賺10%的利潤相比，賺到的錢其實沒有區別。而就規模和企業發展而言，當然是買比較貴的地，做快周轉獲得的利益更多。