給創業公司CEO的一封信

這份信是寫給一個公司CEO，一個朋友的一封信。這家公司成立近十年了，目前也在排隊IPO中（不是新三板）。近期因為一個項目，和他進行了多次交流，也他公司進行深入觀察，寫了這篇東西給他。

因考慮到隱私，中的公司名和人名都已換成虛構名。

子薦，你好。

近期，因你的邀請，和你有了多次深入的交流，也有機會了解了一些公司運作的情況。很為你欣喜的是，經過你這麼多年的執著和努力，公司終於要走向IPO的階段，這是每個創業者都夢寐以求的時刻。

你身上有令人敬佩的專註力。想當年，當業務剛剛起步的時候，身邊也有其他的同類型創業者。當時有很多機會的選擇，其他公司是哪裡有機會就奔向哪裡，什麼能賺錢就做什麼。

而你一直堅持著那塊當時被許多人認為太「小」的業務，很狹窄，沒有人關注，也沒有人知道未來會發展成怎樣。您總是很謙虛的說，我們只會做這個。但就是這份專註力和執著，你一點點把這塊業務做了起來。

而且，漸漸把握住了這個行業最稀缺的一些資源，這成為了你的核心競爭力，用了7-8年的時間，成為了這個行業毫無置疑的龍頭，而且有很高的護城河。

這個時候，市場機會也因為你的努力而垂青，市場發展到了這一步。行業的巨頭紛紛意識到這一產品業務的價值和重要性。BAT也都擠入進來，而且其中的兩家開出很高的價碼，無論如何都想進入你的公司。這真是你的牛B。

而對於你來說，你從一開始運作的原則就是，公司就是要賺錢的，自己可以養活自己的。不是依靠投資人的錢。所以，就算拿來投資人的錢，你也不會讓他們對你的業務策略有任何影響。拿錢不看臉色，也是創業者中的強者。

看到你的業務高歌猛進，我很為你高興。但這幾次的溝通，你也表露出來那勝利后的疲憊感。你不止一次和我說，很累、很累。但是又停不下來。就是像一個人在前面，拉著繩子，像縴夫一樣。不知道什麼時候是盡頭。

而且現在慢慢要變成公眾公司，很多事情要合規，企業像束縛了手腳。很多事情做起來就更累。

的確，我也從你眼中看到了疲態。這封信，我把這段時間看到的一些東西，分享給你，希望對你有些幫助。我覺得這個階段，這個狀況，是要考慮個管理方式的調整的時候了。

這段時間的項目，我能夠深深感受到JMD的風格和做事方式。有許多地方是令人欽佩的。我想這也是JMD這麼多年一步步走到今天所依靠的力量。JMD正在快速壯大，我想， 幾年後，JMD一定會成長成為一個非常優秀的公司。

在成長的道路上，從企業的發展周期來看。JMD要面對下一次跳躍。從一家私人公司，成為一家公眾公司；從一個業務驅動的公司，轉變成一家戰略驅動的公司；從一個弱管理的公司，變成一家系統組織管理的公司。

因此，在這個道路上。請允許我現在以一個旁觀者的角度，給出我看到的一些東西，並給出我的想法。這些東西，也許JMD的一些管理者心裡會有想法，但是以他們目前的角色，他們不會說，也不能說。

如何培養員工的責任感？

有時候你會覺得很累，忙得停不下來。覺得員工責任心不夠。在未來，隨著JMD的發展，你將需要駕馭和管理更多更多的東西。如果還是按照這個節奏，你一定會忙的不可開交。而其中的原因是什麼呢？

在這幾個月的工作中，我明顯能感覺到，你是JMD的核心和核心。事無巨細，無論什麼事情，管理層都不會拍板做任何決定。比如，我和管理層在溝通中，多次發現。哪怕很小很小的事情，他們都會說，「這個讓子薦來定」，「這個要和子薦商量一下」；「這個要在微信群里發一下讓子薦知道一下」。哪怕再小的事情，都一定要你參與。沒有人敢做決定。

我們說決定是和責任掛鉤的。不做決定，那最終的責任也不是我來負。所以，在很多很多事情上，其實只有你一個人在做決定、在負最終責任，不論事情大小。當公司規模小的時候，這樣問題不大。但當公司規模大了以後，邊界越來越寬的時候，當員工還是保持既有的思維，那你一定是全公司最忙的那個人。

因為，每一件事情你都要搞得清清楚楚，明明白白，你才能做決定。而可能的情況是，你可能有些時候，信息掌握的不明確，決策不對，但下面人，還是會執行。

所以當組織到一定規模，應當形成像銀河系一樣的一個個不同級別的決策體，只有最重要的決策才會到你這裡。而不是像堰塞湖，都等著你決策。

每個人，每個管理層，都必須有意識，要對自己的行為負責，對目標和結果負責。這是一個依賴目標機制、決策機制和績效機制來掛鉤而自行運轉的組織。

這是依靠目標—責任—結果來運轉的機制。這樣才能形成自組織的良性運轉。

在未來，正如你說。JMD要駕馭更多的產業和業務。這些業務的負責人必須是有擔當、敢負責的人，這樣業務才能做大。

團隊 思考>行動

在團隊中。我發現，缺乏主動思考公司未來的人。可能你是唯一一個思考未來的人。而其他的人，只是思考你提出的問題，去給出答案。其實從福員外或者垃圾分類項目都可以看出。

我和一些產品和開發有接觸，也參加過一些會議，對於一些員工來說，只是因為做事而做事。並不知道，要去向哪裡。只知道今天，不知道明天，也不關心明天。有些缺乏激情和搞定事情的那種迫切和決心。這樣的話，一旦遇到一些阻礙，就可能會退縮或者找借口了。

建議：每個員工都應該知道為什麼而坐，目標是什麼？這樣在過程中才會更有效，而不會浪費資源的時間。Do the Right thing, 首先要知道什麼是Right Thing.

新人融合

新人的融合。我覺得未來JMD一定會引進許多來自外部的高級管理人才，來進行業務的延伸和管理。以我的加入為例，本來我的加盟，是希望實現1+1>2的價值。但可惜的是，我的1很快在JMD的文化中被吞噬了。我能感覺到，當我加入后，我給的經驗和建議已經因為是體制內的人，所以變得無足輕重。

又因為，部門設置的矛盾狀況，使得我根本無法對產品產生影響。這導致，產品還是沿著原來的基因在走。這讓新進人員很無奈。這就沒有真正挖掘出一個新人的價值。

說到新人融合，我覺得有幾個建議：

1、 新人加入第一周/第一個月是很關鍵時期。不能讓新人自己去摸索。而需要給他一個管道，平穩進入組織。這不論是那個層級的員工，都需要這樣的過程。因為，往往這一個月是心理的敏感期，也是離職的高發期。大家都在相互摸索。越是高層級的員工，約在乎文化的契合，是否能施展能力。我們花很多時間去尋找、面試、等待入職。這個時間成本很厲害。這是極大的浪費。

2、 傾聽。正如新人加入JMD聽到的都是電子券一樣。可能易百的同事聽到的也是新人講的另外一個世界的東西。不能急忙上來就用固有的思維去套那些新的東西。稍微耐心傾聽一下，也許會有新的發現。因為，招募新人來，不正是希望獲得他們身上原來JMD沒有的東西嗎？要有融合的價值，而不只是吞併。

3、 責任=信任。我們有時候覺得一個員工不負責，沒有責任心，其實我們應該想的是，我有沒有百分百的信任他，讓他去承擔責任呢？責任是和信任對等的。要想讓一個員工真正負責任，那前提一定是信任。還是其實都是我在做決定，這樣的話員工是沒有辦法真正負起責任來的。

同樣，對於下麵糰隊來說，如果你的關注力比較平衡，那這樣對於團隊的把控會更有效。如果有明顯傾斜，那會導致強者愈強，弱者愈若的情況。

關於細節把握。

另外，因為你是草根創業，一點點的江山都是你打出來來的。所以，也形成了你對具體事物的關注。當然，細節是魔鬼，關注細節是會提升我們的業務和產品。

但是過度關注細節，會讓員工失去思考的能力，也讓他們畏手畏腳。如果連一個產品里文字說明都要你來編輯排版決定，那你定是忙不過來的。

如果你關注到這些過多，那你就其實沒有時間關注戰略層面的東西。未來在哪裡，如果不清楚，那會很危險。

戰略、文化

最後，在未來隨著公司的發展壯大。進入到新的發展階段。戰略、組織、文化的提升一定是伴隨公司業務增長的重要力量，需要多多關注。目前，在JMD的團隊中，管理層都是業務的好手。大家都集中精力在業務發展。但這些方面關注的人較少。建議可能要多花些精力在公司的願景、戰略、組織人力資源以及文化體系發展。把未來發展的地基做紮實。這樣會讓我們不論面對什麼樣的挑戰，都會充滿競爭力。

一個優秀的企業一定是願景指導方向，戰略指揮業務，文化價值觀指揮行為。

也許是我接觸了解的有限，可能會有些偏頗，沒有斟酌過詞句是否妥當。但這是一個希望看著JMD不斷成長，希望子薦成功再成功的好朋友的心裡話。

最後，希望你保重身體。事業重要，身體也很重要。

倪雲華

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