search
房企的城市群格局觀

房企的城市群格局觀

  本報記者 張曉玲 實習生 盧靖陽 深圳、廣州報道

  房企的城市群格局觀

  

  在此環境下,房企要做的也不僅是地產開發,而是延伸到城市建設層面進行相關配套和運營。這也是近年來越來越多房企開始提出如「城市配套服務商」定位,或表態轉型、跨界的原因所在。

  從公司戰略層面到近期具體拿地選擇,房企們都已開始進行調整。參與到核心城市輻射經濟圈的建設中,也開啟了房企的新一輪機會。

  導讀

  如果說以前開發商的角色,是整合房地產開發產業鏈的資源,那麼成為城市配套服務商、城市運營商,則意味著開發商將可以整合所有的社會資源。這也要求房企的能力,必須從開發過渡到運營,更為深度地介入實體產業之中。

  城市群邏輯已經成為房企投資和布局的核心。

  在熱點城市調控加碼、中心城市拿地成本高企的背景下,包括萬科、保利地產等在內的主流房企,幾年前就開始布局核心城市輻射圈範圍內的其他城市,以及軌道交通發展相對成熟的地區。

  一二三四線的城市分級模式逐漸成為「過去式」,而圍繞著城市群展開的中心城市、衛星城市劃分方式,則不但成為房企開發投資布局的著眼點,還是其轉型運營的著力點。這也暗含了區域經濟發展的趨勢。

 城市群時代到來

  截至2016年底,的城鎮化率為57%。諸多研究公認,當一個經濟體的城鎮化率達到50%后,將進入到城鎮化的第二階段。

  萬科高級副總裁譚華傑指出,在第一階段的城鎮化中,所有城市都在擴張,城鎮化以單個城市的發展為主。到第二階段,城市之間將出現嚴重分化,一二三四線的劃分標準不再適用,取而代之的則是「都市圈」和「城市群」,主要城市群將進一步集聚人流、物流、資金流。

  參照海外情況。以世界最大城市群——美國波士華城市群為例,其面積僅占國土1.5%,卻集聚了全美22.5%的人口,城市化率達到90%以上。而在東部三大經濟圈中,人口最多的長三角目前也僅佔全國人口的7%。這顯示出,在城市群發展水平上仍與世界主流水平存在顯著差距,當前的城鎮化進程將為城市群發展帶來機會。

  中信建投認為,在城鎮化的第二階段中大城市將集聚越來越多的人口。如日本在上世紀60-70年代初城市化率60%至75%的階段,全國超百萬人口的城市群,其人口佔總人口比重加速攀升,10年提升了近10個百分點。對而言,發展超大城市經濟圈也是必然方向,而具備大規模人口吸聚效應的軌道交通自然而然成為聯結城市群的紐帶。

  未來的人口流入主要方向在哪裡?包括萬科在內的諸多大型開發商均認為,一定是流到相對發達、能夠成型的城市帶里去。目前三個已經初步成型的區域是珠三角/粵港澳、長三角、京津冀。另外還有以武漢為核心的長江中游城市帶,及以重慶和成都構成的川渝城市帶。

  現實也印證了這一點。去年以來,在京滬深拿地成本高企的背景下,「環京」、「環滬」、「環深」地帶紛紛成為房企布局的主陣地。曾經由本地房企主導的燕郊、啟東、惠州等城市,如今湧入多家品牌房企,樓面地價逐步抬高,價格窪地被填平。

  調控政策也隨之跟進。在近期的調控政策中,多地樓市調控政策以中心城市為單位,周邊三四線城市聯動收緊,形成城市群調控模式。

  以京津冀區域為例,北京市3月以來已發布11次房地產調控政策,包括認房認貸,封堵假離婚貸款買房,限賣等。與此同時,環京周邊縣市也聯動出台了相關調控措施,保定市區、滄州、石家莊、天津、青島等地開啟限購限貸。通過這樣的聯動調控,對地區樓市形成合力,全面封堵「炒房」。

 深度介入產業

  開發商緊隨城市群發展,背後更深層次的原因是經濟的轉型。

  在房地產業的黃金時代,一次城市化、人口紅利和土地紅利直接促進了行業發展。而在經濟進入轉型期之後,產業結構升級、區域經濟調整,資源和人群向幾大區域集中,成為不可逆轉的趨勢。

  與此同時,購房人口的下降、人口結構的改變,以及待消化的房地產存量,已經不能支持房地產市場過往的高速發展;而在走高的拿地成本下,房企整體利潤率逐年下滑,盈利壓力增大。

  在此背景下,行業集中度提升和功能轉型迫在眉睫。房企不得不尋找新的利潤增長點。將主要市場轉移到中心城市周邊、城市群內部的其他城市,以及在城市中挖掘更多的業務和利潤,成為房地產開發商們的共同選擇。

  保利地產可以說是城市群戰略最為深入的房企之一,其幾年前便提出了「3+2+X」的區域布局戰略:3即京津唐、長三角、珠三角區域;2即武漢、成都兩個城市;X即其他潛力城市。財報顯示,去年保利已實現三個300億級別、兩個200億級別及一個百億級別的城市群布局。

  保利地產成立了城市群戰略部,其以京滬穗等國家中心城市為核心,完善珠三角、長三角、環渤海的城市群戰略布點;在城市的選擇上,則堅持以市場容量大、需求較為旺盛的一二線城市為主,以有人口、產業、政策支撐的區域為主。

  保利幾年前還提出地產相關化,進行多元轉型。從開發到社區商業,再到金融、小鎮,這些創新和轉型的業務必須放在有產業和人口支撐的城市。因此,只有進入以上區域,才能與保利地產的轉型和長期發展相契合。

  「城市已從人口外來型增長發展到內生型增長,以製造為主的第二產業發展到以服務為主的第三產業。而如何做好服務,是所有從黃金時代舒適區走過來的發展商,未來5-10年要面臨的最大挑戰。」萬科廣深區域總經理張紀文稱。

  目前,萬科北京、上海、廣深、成渝四大區域均有嘗試不同的新業務。比如,北京公司通過和鏈家股權合作,進入家裝領域;廣州公司率先布局長租,並且開設第一家萬科醫院;上海區域則在養老業務上領先業內。

  今年初,萬科董秘朱旭透露,其物流地產目前已鎖定簽約400餘萬平方米,位居國內第三;養老項目方面,在全國14個城市布局的130個養老項目,當前已開業80個;旗下的長租品牌「泊寓」則已在京滬穗深投入運營;教育方面,擁有包括幼稚園到國小、國中、高中在內的31所學校。

  上述新業務都是全面轉型城市配套服務商的實踐。在此基礎上,萬科新的開發模式也逐漸浮出水面:在項目開發前就規劃社區商業、教育營地、社區嵌入式養老等,配套先行,服務到家,以成熟的新業務聚合形成配套優勢,贏得市場和客戶。

  另一民營房企巨頭龍湖地產,主打區域聚焦戰略。一直以來,龍湖地產設定的區域重心,均為一二線重點城市,圍繞這一區域重心,輻射周邊二三線城市。

  龍湖集團CEO邵明曉表示,隨著高鐵網路的鋪成、城市群的形成及大城市周邊的同城化,未來大量的城市群重構帶來的機會是海量和無限的。目前龍湖除了房地產開發,還大力布局商業地產、購物中心和租賃。

  恆大集團則確立了房地產外的金融、健康、文旅三大產業,並提出要在今年全部實現盈利;碧桂園將自身業務劃分為地產開發、社區配套、投資金融三部分,也在考慮多元化轉型。碧桂園分拆了物業管理和教育集團,教育集團已在美國上市。

  如果說以前開發商的角色,是整合房地產開發產業鏈的資源,那麼成為城市配套服務商、城市運營商,則意味著開發商將可以整合所有的社會資源。這也要求房企的能力,必須從開發過渡到運營,更為深度地介入實體產業之中。

  目前,產業園區、特色小鎮、城市更新、租賃、養老產業、物流地產等領域,已成為全行業房企轉型的共同方向。值得注意的是,這些業務仍在培育期,大多並未盈利,房地產業務仍然是絕大多數房企最主要的營收來源。

  (編輯:駱軼琪,郵箱:luoyq@21jingji.com)

熱門推薦

本文由 一點資訊 提供 原文連結

一點資訊
寫了5860316篇文章,獲得23262次喜歡
留言回覆
回覆
精彩推薦