宜信創始人唐寧：把手弄髒，做中國普惠金融的破風者

「把手弄髒」「彎下腰來」「趴在地上」

看到這十二個字，你會想到什麼職業？

不管想到什麼，很難與金融精英對號。他們不應該是西裝筆挺，在金融街某座高檔寫字樓內，一隻手端著星巴克，另一隻手在鍵盤上忙碌么？

不過，宜信普惠的金融精英，卻是這十二字訣的實踐者。

看看他們的CEO唐寧，就知道為何會帶出這麼一支接地氣的隊伍。

唐寧極為守時，從不遲到，比我們約定時間還早到了十分鐘。

他穿一件白襯衣，卡其色褲子。同樣的褲子，據說有十幾條，這樣會減少選擇困難。他手裡拎著個褪色的帆布電腦包，已經起了一層毛邊，此包碩大無比，塞的鼓鼓囊囊。

當然，他也並非一成不變，不久前就剛換了新手機——之前用的iPhone4S，實在是屏幕碎得慘不忍睹。

這位紐交所上市公司董事長的大腦CPU中，沒有為生活細節留下多少空間。

互聯網金融行業曾一度根據發端基因不同而存在「線上」、「線下」之爭，但唐寧認為，不必糾結於線上還是線下，要看哪個動作能夠更好地滿足需求。

「如果真正滿足一些門檻較高、難度較大的需求，一定要十八般武藝都上，不可能這個需求線下滿足，那個需求線上滿足，金融技術創新、數字技術創新、模式創新、組織管理創新也要一起上」。

對他而言，「把手弄髒」，已經從觸達每一個客戶，了解毛細血管級需求的具體動作，變成了宜信普惠金融的價值觀。

在腳踏車比賽中，有一個人會沖在整個隊伍的前面，他的任務是為衝刺的選手抵抗風阻，這個人就是「破風者」。

圖：宜信公司創始人兼CEO 唐寧

唐寧之於普惠金融，也更像一個破風者。

普惠金融聽起來更符合政策導向，因此很多小微金融機構、互聯網金融公司都拉起普惠大旗，但這也讓「普惠」成為一個筐，將各種概念都往裡裝。

宜信11年創業史，在其兩大主營業務普惠金融和財富管理領域，都有諸多「破風」實踐。與2016年宜信財富拉開財富管理行業大幕不同，我們可以從宜信普惠11年來專註於借款諮詢服務的業務實踐中窺見普惠金融創新發展簡史的一個切面。

作為「普惠」概念在的主要推動者，唐寧認為普惠金融是一種金融邏輯，不應該局限於大銀行沒做好的金融，也並不覺得大銀行就一定要做，而是各有分工。

同時，普惠更不是所謂很狹義的慈善金融或白給錢的金融，補貼金融，這都是相對片面的理解。還有人對惠的理解就是便宜，這有悖於整個金融業務邏輯的，貸款額越小，實際成本會越高。惠，更多指的是便捷性，也就是說不能夠獲得資金的人，在可獲得的前提下能夠更加方便、快捷地獲取資金。

「甚至到未來，關於普惠金融，也不會有一個非黑即白的界定。更多是一種嘗試，也可以說是不懈努力的方向。它的意思就是說金融作為極為重要的手段、工具、賦能的一個部分，如何能夠讓它變得適用性更廣、覆蓋面更廣，更加高效、更加有用。」唐寧說。

2005年聯合國首次提出「普惠金融」概念，指的是通過包容性金融，服務更多小微人群。2006年，唐寧創立宜信。七年之後，共產黨第十八屆中央委員會第三次全體會議通過了《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》，將普惠金融作為「完善金融市場體系」的組成部分。

十年之後，2016年9月5日，G20會議上，指引性文件《G20數字普惠金融高級原則》發布，普惠金融再次引發全球關注。

圖：APEC峰會唐寧和澳大利亞總理對談​

回到宜信普惠十一年，唐寧不太喜歡宏大敘事，他並不認為當年聯合國呼籲，以及之後的文件，是自己創業的主要動因，他自稱想法很簡單，就是看普惠金融領域還有哪些客觀存在，尚未滿足的需求。

在宜信創立之初，不僅僅是理財端難以獲取用戶信任，即便是借款端，人們也同樣不敢碰。手機里還常常收到來自一個號稱「大型誠信集團」的群發詐騙簡訊，幫助有需求的小微企業或個人獲取借款，需要很大的解釋成本獲取信任。

人大財政金融學院教授吳晶妹說，雖然唐寧的理念同其理論研究非常一致，但是在宜信最初開展普惠金融業務的時候，她認為在當時的信用環境下這簡直不可思議，要落地實踐做出來，是一件特別難的事。

正是唐寧的這種破風者精神，敢於在市場不明確的情況下開疆拓土，才成就了今天的宜信普惠。

創業之前，他就有一股敢於「把手弄髒」的勁頭兒。

唐寧讀書時堪稱學霸，從天津耀華中學保送到北大數學系，大一就去新東方做兼職老師，那是1994年，新東方也剛剛創立，還在中關村二小平房辦公。他是當時新東方第一個學生老師。

在新東方身上，他看到了這麼小的一家培訓機構，當把方向選對、事情做對后，堅持下來，能夠走出不平凡的路。

​丨圖：新東方創始人俞敏洪到訪宜信

1995年，唐寧到美國南方大學攻讀經濟學，畢業後進入了華爾街著名投資銀行DLJ，這是讓唐寧自豪，卻又缺乏成就感的工作。當時人在華爾街，多數情況下都是做中後台服務，搞系統、風控，而唐寧則在前台，從事金融、電信、媒體及高科技類企業上市、發債和併購業務，他從中學到了很多，只是感到，這並非自己想服務的群體。

彼時互聯網概念正受到追捧，唐寧經手的是動輒數億美元的大生意，但他自己更喜歡由0到1，然後由1到多的過程，特別喜歡參與早期價值釋放的場景。

此前，他接觸過穆罕默德·尤努斯提出的「格萊珉模式」，這為他打開了一扇窗戶。

尤努斯被稱為「窮人銀行家」，在孟加拉給因貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者提供「微額貸款」。2006年，唐寧創業同一年，尤努斯獲得諾貝爾和平獎。

唐寧在美國讀書時，曾去孟加拉學習格萊珉怎麼做小額信貸。當時他還難以想象，為什麼一點點錢就能夠幫助最貧困的農村婦女。當時還沒有網銀，他對銀行的印象就是有一個網點，客戶要去排隊，但是到了格萊珉的網點，發現根本就沒有客戶。

網點經理指著牆角說：那個是給你的。

唐寧順著手指方向一看，是一輛二八腳踏車。經理說：咱們一塊去找客戶。他們騎車到了偏遠的農村地頭，這給他留下了深刻印象，普惠金融不應該是「等客戶來」，而是「到客戶處去」，哪怕最小量的額度，在毛細血管末端都能夠創造非常大的價值，這就是最真實的需求。

​丨圖：唐寧與孟加拉央行、財政部官員交流

在華爾街工作兩年之後，他回到，擔任亞信科技戰略投資和兼并收購總監。當時風險投資在都還是一個新鮮事兒，還沒有天使投資人的概念，他參與了數家公司從0到1的過程，對「把手弄髒」有更深體會。

在新東方勤工儉學、赴美求學、考察格萊珉銀行、華爾街金領生涯、回國投資初創公司，這些生命的點點滴滴逐漸匯聚在一起，讓唐寧對自己要做一件什麼事漸漸有了更清晰的認識。即「不怕把手弄髒，以需求為導向，參與到小微企業成長中來」。

2006年，33歲的唐寧成立宜信，穿著白襯衣，卡其色褲子，拎著破了邊的電腦包。

唐寧和同事來到火車站，準備返回北京，同事要進站了，唐寧卻直奔窗口取票。

同事驚訝地說，可以提前異地取票啊，多省事。唐寧卻告訴他，「可那樣需要5塊錢手續費，咱們創業還在初期，5塊錢也得節省。"

為了省錢，近距離出差，他都基本選擇坐火車。

自己在普惠金融領域創業，唐寧得以實踐「把手弄髒」。他與早期核心高管都是拎起包來就走，去最貧困的農村。「這種基因還是對的，如果不在那裡，對於市場和客戶需求第一手的把握感覺不充分的。」他說。

宜信普惠「把手弄髒」「彎下腰來」「趴在地上」的理念，早期也曾遇到過頗多質疑，批評者認為其「運營太重」，一點都不互聯網。實際上，這種看法缺乏對普惠金融環境的了解。「彼時信用體系不健全，我們對不同客群信用水平、還款能力都沒有歷史經驗可查的」。宜信普惠高級副總裁王威說，「我們有很多嘗試性探索」。

宜信首席戰略官陳歡指出，普惠金融為個人小微企業主服務，與常規金融相比，這些個人小微企業主金融需求呈現出小額、量大、面對人群特點各不相同的特徵。例如想讓小微企業給你看看財務報表，要麼沒有，要麼有也可能是錯的，所以早期必須真正把自己下沉到客戶身邊去了解客戶的情況。

陳歡在2007年加入宜信，記得當時大家對如何去申請貸款，特別是個人貸款，都很陌生，所以需要做很多工作。客戶來了之後，風控的同事都要用QQ視頻和客戶做溝通，通過這種看似簡單的方式，不斷積累風控數據。

對於宜信普惠而言，早期的需求教育確實經歷過一個較為艱難的過程，同時，對於借款端的數據積累也為後來的「黑名單」建立打下了基礎。

在後來宜信加入北京市網貸行業協會和互聯網金融協會以後，唐寧選擇將宜信普惠多年來積累的企業數據共享出來，以供行業參考，為防止多頭借貸做出了一定的貢獻。

唐寧說，提出共享數據，大家都不願意拿出來，那我就先拿出來。又做了那個破風者。

2010年，宜信成立四年，搬了新家。喬遷過程由一位攝像技術並不嫻熟的同事，用家用DV機，從側面拍攝記錄下來。

我看了這段視頻，一開場，就看到一塊褚紅色、洋溢著濃濃鄉土氣息的幕布，前台是深藍色的，還有一捧紫、粉、綠、白、紅五色搭配的桌花。鏡頭外，有男中音喊：「下面有請唐寧為宜信總部喬遷剪綵」，於是集體鼓掌，唐寧走到幕布前頓了頓說：「祝願宜信明天更美好」，紙花的飄落，紅幕拉開。

土的不忍直視。

又過了五年，2015年12月18日，宜信旗下宜人貸在美國掛牌上市，成為金融科技第一股。這段視頻由專業攝像團隊用德國阿萊的電影設備，配以蔡司鏡頭，多角度記錄，還有專業團隊精心剪輯，看起來高大上多了。

​丨圖：宜信公司旗下宜人貸在美國掛牌上市

雖然很多部門都從SOHO現代城搬到了附近的溫特萊、華貿等辦公樓，唐寧現在依然待在SOHO現代城那間狹小的「冬冷夏熱」的辦公室，裡面只有一張桌子、三把椅子和一個書架。

宜信普惠的發展路徑，契合唐寧後來提出的「普惠金融三步走」，即小額信貸、微金融、能力建設。其中，第一步解決資金獲取，第二步解決金融服務多元化，第三步解決「賦能」。

這三步，也與普惠金融發展路徑高度契合。

丨圖：在中小企業協會主辦的2017「小企業 大夢想」高峰論壇上，唐寧發表演講。​

獲取資金是最現實需求，根據宜信公司與《哈佛商業評論》2016年出版的《普惠金融的實踐:技術驅動變革》報告顯示：

小微經濟體數量眾多，到2016年底，共包括1900 萬戶左右小型企業、微型企業，5165 萬戶個體工商戶，兩億左右生產性農戶等，這些人是「大眾創業、萬眾創新」的主要力量，是吸納全社會就業的主體，但是，其中 78%小微企業認為從銀行貸款存在困難，主要原因是抵押擔保不足。

這些小企業，也有自己的小夢想、小目標。

宜信普惠個人服務中心總經理邵寧曾有一個經歷，他在2010年8月份入職宜信，同年9月份，他去一個新開業城市做信貸業務培訓，遇到一對畢業不久的年輕人，他們的目標就是想有一個自己的服裝設計室，其實需要不了多少錢，有個房間，一些簡單的設備，少量的宣傳和推廣，幾萬塊錢就夠了。他們想貸款，但這筆錢他們找不到合適的渠道解決。

最後這個難題通過宜信普惠解決了，兩人非常高興，與邵寧聊了很多他們未來的構想。邵寧並不知道他們現在過得好不好，讓他感動的是這對年輕人，特別希望能夠通過自己的努力，對自己未來負責。

多元化金融服務形式也是應需求而生。宜信普惠不斷延展服務，除了小額信貸以外，還包括支付、小額理財、保險等很多相關全面的金融服務。這也代表著趨勢，當前有多家互聯網金融公司面向已有客戶挖掘更多的資源，在綜合金融服務上提供全面的產品服務。

宜信普惠產品與運營中心總經理田穎，加入宜信前是花旗銀行區高管，她面試時唐寧說了一句話：創新在宜信不是個事兒。田穎很吃驚，因為在銀行想破了腦袋也想不出有什麼創新點，大家談創新的時候第一個先想的就是：哎呀，別搞這麼多事了，萬一出了事被監管罵怎麼辦。

唐寧在內部談到，單純的技術創新什麼都不是，除非能為技術找到一個業務應用的場景，也就是說技術一定要依託於客戶的真正需求在，創新才有意義。

田穎認為，宜信留在中後台實驗室里的創新想法非常多，但並不是都拿出來用，要根據市場與業務的場景，看哪些真的能夠幫他們在運營與成本上有提升，哪些現在還為時過早，用出來可能會把市場搞亂。田自信的認為，宜信不僅是一個創新的企業，而且是一個對創新有管理能力的企業。

「賦能」為第三階段，在格萊珉銀行，唐寧看到，到了村子以後，把當地貨幣給了這個農戶，還要教農戶如何去做種植養殖項目，如何教他們去喝純凈水，如何教他去寫自己的名字、簽合同等等，這些事都是能力建設相關的事情。早年他對此還比較模糊，後來從事風險投資，他與一些早期創業者交流時，問對方缺什麼？首先都說自己缺錢，當把錢給了他們，他們說還缺其他的東西，缺人、缺清晰的模式、缺客戶等等。

王威談到，宜信在客戶能力建設方面起步較早。對普惠小微的客群，很早時就給他們做培訓，給他們提供技術方面的幫助，讓他們能夠從財務，公司經營、法律等各個方面的知識，他們還出過一套小冊子，專門面向小微客群，相當受歡迎。

唐寧曾公開發表過對於未來十年金融科技領域七大創新前沿的預測，包括網貸、眾籌、智能投顧、保險科技等，其中，對於眾籌這種近幾年同樣很熱的互聯網金融模式，唐寧也非常重視，他認為這種模式可以藉助天使投資人的力量幫助中小微企業有效解決融資需求的同時，幫助他們解決更多創業、經營企業過程中的其他需求。

足可見唐寧「把手弄髒」的勁兒又開始蠢蠢欲動，他對於智能投顧、科技保險等的認識正帶他成為科技金融的破風者。

普惠金融會受到三個維度影響：一是技術進步、二是徵信體系成熟、三是監管變化。

陳歡回憶，2011年前後，隨著移動互聯網普及，各種網路行為越來越豐富，網上留存數據越來越多，宜信普惠意識到人們對貸款便利性期待也越來越高，加上線上風控手段提升，開始重新投入資源去發展線上貸款服務。

在此之前，宜信普惠對於科技使用更多還是幫助其在前中後台更加高效、成本更低，但從2012全面接軌移動互聯網，其工作效率大幅飛躍，可以從更多維度獲取數據，能夠在客戶獲取、客戶服務、風險控制、交易促成等方面，都通過在線的方式。

唐寧對技術也有自己的理解 「科技更多是一種工具，拓延了人與商業的可能，並不是孤零零的就只在線上。」

他舉例說明，對於抵押類或租賃類的，就不能靠純線上服務完成。他剛回國時，有租賃老專家說：租賃這個事好做，我們租的都是大東西，像大輪船，根本丟不了，反正就在長江上。找倆人，一個在長江頭，一個在長江尾，船肯定跑不了。

當然，這只是個笑話，像租拖拉機，租烘乾塔，租收割機之類業務，放在農村，地廣人稀，得知道在哪裡，就需要運用物聯網技術，加上感測器，甭管開到哪裡都知道位置，也能對它的運營情況實時掌握。「從我們的角度上來講，技術遠遠不只是互聯網。」

對於技術，唐寧拒絕「技術沙文主義」，不會為了技術而技術，更多從需求端思考技術應用場景。宜信普惠的創新邏輯，多年來一脈相承，去看在自己能力所及的範疇，有哪些創新可以整合到一起，去把需求滿足好。

「喬布斯也並不是發明了這個、發明了那個，他就是整合創新，再說有哪些技術可用，去滿足未被滿足的需求」。唐寧說。

據陳歡介紹，宜信是全球市場上第一家推出能在移動端做借款申請的公司，他們也是市場上第一個能夠給客戶做實時授信的產品服務商。

這結合了宜信多年積累的客戶數據、客戶表現行為，從中總結規律、開發模型。

客戶下載一個手機APP，做簡單個人信息的輸入，然後數據授權，宜信普惠獲取這些數據之後，當時就可以根據演算法，給他批額度。

以前客戶到了門店，不一樣的貸款決策都以天計，從兩天到十天不等。到2014年，抵押貸款業務開始以小時計，從用戶進門店提交資料，1小時之內就告知他審批結果，3個小時內所有手續辦完，款能夠到銀行帳戶里。這對客戶體驗來說是根本性的改變。

陳歡介紹，經過各種流程優化，目前所有客戶中，95%以上客戶都能夠達到1小時審批，3小時放款。當然，這也不是對所有客戶都適用，像小微企業主客戶還需要到現場做很多實際調查。

在2015年初，宜信普惠又推出面向線上電商賣家的貸款產品，除部分小微企業主20萬以上的借款需要到實地看一下，其他都可以在一小時之內給對方額度。

除了宜信普惠在貸款端的多種創新嘗試，近兩年，宜信又布局了智能投顧、科技保險等領域，按照唐寧的話來說：這就像當初做宜信普惠時一樣，當大多數人都看不懂的時候，正是應該出手的時候。

說回到宜信普惠的創新，實際上要求其團隊必須擅用各種資源工具。因為這需要金融技術、數字技術、模式設計等方面的知識，還必須遵循監管要求，甚至對於如何在組織之中創新的組織行為學也要懂。

金融科技領域的整合創新，從管理邏輯上實現1+1>3比較難，做不好就是1+1<1，因為金融人士與科技人士，幾乎是兩種生物。

怎樣讓金融與科技渾然一體？唐寧有一套很實用的方法。

一家企業的創新需要滿足兩個條件：一是機制的建立，二是自上而下的推動。如果只有口號，沒有具體實施的策略，創新就只會變成偽創新，尤其以嚴謹著稱的金融行業，推動過程需要做更多工作。

唐寧是積極推動創新機制建立以及實施的，在金融與科技團隊融合的過程他用了幾個方法：「彼此賦能」、 「二級專家理論」、「瞎子背瘸子」、「Team of two」、「游到河對岸去」。

他認為，科技人士和金融人士背景不同，路子也不同，所以就需要「彼此賦能」。用「二級專家理論」來闡釋「彼此賦能」顯得更為清晰，唐寧舉了個例子：A是金融方面的一級專家，B是科技方面的一級專家，那麼A把所知所學教給B，同樣的B也教給A，那麼A和B就都可以成為對方領域的二級專家。

這話聽起來有點繞，用更形象的比喻就成了「瞎子背瘸子」，瞎子走一段路目光要明亮起來，而瘸子的腿也得長出來，可能不是箭步如飛，但不能有重大缺失。

回到金融和科技中來，既要求科技數字化人才要有金融底蘊，也要求金融牛人能夠從一個數字化重塑的角度上，理解年輕一代行為的不同，能夠從客戶行為角度上、客戶體驗路徑角度上，去看自己的風控、看自己的產品應該如何去優化。

唐寧認為只有這種彼此賦能才能夠有火花釋放出來，否則一類人水星，一類人火星，可就天各一方了。

談及一些年輕的互聯網人，他們對金融不算很專業，唐寧覺得這些人有些「無知者無畏」，只知道研究產品設計和用戶體驗，比如按鍵是紅的還是黃的，放在左邊還是右邊等等。他認為這些也重要，但更重要的是底層資產是不是靠譜，是不是對用戶好，如果不是，那麼就算做到一鍵購買，和購買垃圾、毒藥毫無差別。

所以說，讓科技人了解金融的事，讓金融人也了解科技的事，這是一個美好的願望，但是，所謂知易行難，要真正達到卻需要更多的辦法。

唐寧有他的辦法，那就是「Team of two」，簡單說來，就是兩個團隊協同作戰，相互融合，大家一起為結果負責。就像搞產品的總覺得銷售沒賣好，銷售總覺得產品不太對，矛盾不斷。

丨圖：英國一直是金融科技重地，6月，在宜信首席戰略官陳歡的帶領下，「2017宜信普惠金融家英國考察團」在倫敦展開了一場英國金融科技考察學習之旅。

宜信普惠還有一個實踐，叫「游到河對岸去」。唐寧形容前線的同事等於在河的一邊，中後台的同事在河的另一邊，總覺得沒有獲得幫助。

一些科技的同事所做的事是為前線支持賦能，但他做的東西，有時候前線覺得特別難用，中後台的同事就要到前線去了解客戶的需求。

也就是說，客戶在哪兒，需求就在哪兒，就應該去哪兒。

不管是游過去，還是搭橋過去，還是修條高速公路延伸過去，都得到對面去，才能把事物看得更清楚。

當然也有中後台的同事提出質疑：為什麼一定是我們游過去呢？他們為什麼不游過來？唐寧覺得這事兒很明確，最終客戶在哪兒，宜信普惠的人就該在哪兒。

這讓我想起任正非所說的「讓聽到炮火的人來決策」。唐寧比較贊成這個說法，現在不同於過去的線性管理，為了更好的最終結果目標，滿足客戶的需求，每個人都要有前期參與。

「游到河對岸去」與「Team of two」不謀而合，也是唐寧在對金融創新的探索過程中總結出來的最行之有效的團隊管理策略。而事實上，這種對團隊的管理方式，本身也具有很大的創新性。

唐寧引用了德魯克大師說的一句話：「遇見未來的最好方式是創造它」。他認為，從某種意義上來講，始終在創造未來的過程之中。宜信普惠有一個圖景，希望能夠通過模式創新、技術創新，更好的去滿足客戶需求，這個過程當中，路是大家自己走的，這需要從文化上，從機制上，都要有保證。

創新需要去做，但金融的創新得有個底線，它與互聯網的創新相比，少了很多「自由」，因為金融必須要嚴謹。

宜信普惠對於創新還有一個機制，就是實時跟蹤和監測創新的效果，保護創新和創新者，不會有令大家不可接受的失敗，令企業不可接受的失敗。規避掉影響組織品牌、信譽度、以及讓客戶受到不可逆的情況。

同時建立起創新的企業文化，鼓勵大家暢所欲言，敢於表達自己的想法，唐寧想要打造的正是一個真實的，坦誠相見的，有勇氣的組織，而不是官僚的，大氣不敢出一聲的組織。

這種創新機制的建立，也恰恰給了創新一塊更加無壓力的土壤。

亞馬遜創始人貝佐斯的管理風格，以強硬和高壓著稱，但他經常在公司最重要會議上留下一把空椅子，目的在於提醒決策層和管理層，消費者作為最重要的人一直坐在會議室中。

唐寧在內部會議上也會擺這樣一把空椅子。提醒大家，客戶坐在那裡，我們要知道我們的討論，會直接影響客戶，而且是在幾個白椅子中間，擺一個黑椅子，顯得特別扎眼。「否則你還以為，那真的是空著的呢。」他大笑。

他認為，以客戶的、市場的需求為中心、為出發點，始終是這樣一個邏輯。

唐寧不太習慣用願景這樣的大詞，但他希望能夠在「宜信式創新」的引領下，讓同事清晰看到，到2020年，宜信在普惠金融和財富管理領域都成為，乃至世界領先的公司。

這個看起來對生活細節漫不經心人，有他特別在意的事。

他記憶力超強，對數字極為敏感。若干年前發生的一件小事，時間地點都會記得分毫不差。宜信發展到數百員工時，他還能說出每一個人的名字，直到現在，如果有人獲得提升，他發一封祝賀郵件，不是簡單的走過場，還能清清楚楚的寫明此人的特點，做了哪些事。

就在9月2號16點16分，唐寧在他的微博中發了這樣一條信息：今天是一位年輕的老同事入公司十周年紀念。當年她作為同事的朋友參加我們的團建，在球場上她說正準備考研，我說別考研了，來加入我們吧。那時候公司很小，也還沒有普惠金融、小微、大數據這些詞兒。她加入了今天宜信普惠的前身，成長為優秀經理人。

​丨圖：公司一位同事入職十周年紀念日

他對自己很「摳門」，卻對同事格外大方，特別是在培訓方面，一心打造學習型組織，不惜重金投入到集體學習上。在宜信，員工通過學習，可以實現精益六西格瑪綠帶、黑帶的在職權威認證，還有宜信內部專業C（Creditease）CFA全課程在線學習。

2017年，宜信普惠將目光聚焦足球項目,正式成為2017足協杯賽事官方贊助商，這看起來與其業務關聯不大，但唐寧認為，足協杯體現了宜信普惠的精神。「普惠金融其實是一個成長的概念，是一個價值創造的概念，我理解跟足球、跟運動員不斷追求更好、不斷戰勝自我，是有精神上契合的」。

他認為普惠金融會有長期生命力，包括監管落地之後，也會讓其中的P2P網貸行業發展得更加健康、更加規範。

「普惠金融要解決的問題會更加深遠、更加宏大，包括對中小微企業、兼職創業的工薪階層、消費的工薪階層、農戶方方面面的金融需求，從他們獲取資金的需求到理財的需求，保險的需求，保障的需求，支付的需求等，這就是所謂賦能的維度。」他總結道。

邏輯，把手弄髒，客戶需求，是我與唐寧交流中，最高頻出現的辭彙，這也構成了他最核心的思維框架。沿著客戶需求走下去，唐寧還有更多破風者的角色等待他去扮演。

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