如果沒有商業，書店不能活，如果沒有文化，書店不必活

說起書店，許多人都知道赫赫有名的台灣誠品書店。然而不幸傳來，7月18日晚，誠品書店董事長吳清友在台北的辦公室突發心臟病離世，享年67歲。吳先生的去世，在微博、朋友圈等社交平台，引發愛書人和文化人的無盡哀思。耐人尋味的是，不少人都沒有去過誠品，更不要說認識吳先生本人了。我也沒有去過誠品，但今天也想說說他鐘愛的書店以作追思。

書，是文化的載體，書店，是文化消費的場所，也是閱讀開始的空間。我們不妨運用空間理論，分析一下互聯網時代書店這一文化空間，呈現的兩種轉向：文化的空間轉向和空間的文化轉向。

一、文化的空間轉向

說起書店可以喚起我許多回憶，小時候在北京路逛書店是一件非常愜意的事情，後來是廣州市購書中心。然而，電子商務的興起成為實體書店噩夢的開始，我也很少去書店了。擁有700多家門店的美國最大連鎖書店巴諾在2010年8月表態「有意對外轉讓」。2011年7月美國第二大連鎖書店公司博德斯集團，正式申請破產保護，並關閉了旗下600多家書店中的大約30%。在，除了新華書店的政策保護之外，民營實體書店集體陷入困境。功能單一的實體書店消亡看來是一個趨勢，學校旁邊的「學而優」書店早已關門，過去常去的廣州購書中心也多時不去了，取而代之的是網上購書。許多人的購書行為已從現實空間轉移到虛擬空間，也是購書這一文化消費的空間轉向。

然而，這種空間轉向並不完全是單向的，世界上最大的網上書店亞馬遜也辦起了實體書店。從外面看來，這家書店與普通書店並無兩樣，但當你走進亞馬遜這家書店，你就會發現所有的設定都是：完全的根據用戶喜好來擺設。

書完全是封面朝人的擺放方式，這樣的擺放雖然空間利用率比較低，但是對用戶來說可以最快程度的看到每一本書，我們都知道，豎著擺放的書其實我們日常從來都不會看。另外，從分類上，我們日常去書店都可以看到分類大概是分成人文、社科、小說……這樣的分類但是亞馬遜的分類模式是打分制。有點類似國內的豆瓣評分，亞馬遜有自己的大數據系統，分數高的會有專門的推薦。類似的分類還有「本月暢銷書」、「本周最多預定圖書」、「用戶最多收藏圖書」、「擁有 4.8 顆星以上評分」等。另外，每一本書都有一段讀者書評，不是名人推薦，而是讀者書評，這也是和現在的閱讀心理很像，我們熱愛看素人的影評，因為更加真實。並且帶有分數和條形碼，方便讀者自己查閱。

實體書店，目前越來越多的從黏住人的角度出發，類似於興趣推薦的模式可以更加激發用戶的滯留時間，當然也會激發用戶的購買慾望。當然，很多人說那網上不是便宜么，為什麼要去實體店來買？確實是，國外的書店也是這樣的，但是亞馬遜並沒有迴避這一點。所以每本書的推薦語最下方都有條形碼，讓你來掃網上賣多少錢。所以我們可以看出，亞馬遜的書店本質上不是希望大家在書店更多消費，而是希望大家可以在這邊有比較愉悅的體驗感，並且同時不犧牲網購的實惠性。

對於亞馬遜書店來說，規劃的核心邏輯是讓用戶更加依賴亞馬遜的品牌，不論你是在實體店裡消費還是網站上體驗，都要記得亞馬遜的品牌而且整體規劃線上線下的整合度還是比較高的，可以說亞馬遜在書店這個空間轉向上又做了一次反轉。第一次轉向是提供更便捷的服務，第二次轉向是提供更貼心的體驗。

二、空間的文化轉向

面對網上書店的衝擊，台灣誠品書店從2000年開始率先成功打造了「書店百貨」的複合經營模式——通過文化品牌效應吸引商鋪入駐，經營高盈利率的文化展演、創意商品銷售、服飾及餐飲等產業。在誠品，圖書的利潤貢獻率已從100%逐漸下降為如今的30%。堅持28年，吳清友一手創辦的誠品書店已經成為了台灣的文化地標，與台北故宮、日月潭、阿里山並列為台灣必游景點。在經過了15年虧損之後，實現盈利的誠品書店及其生態圈，也為後繼書店們趟出了一條可行的發展路徑。誠品在書店這一空間里實現了一種文化轉向，問題是我們該如何去理解它。

羊城一個陽光明媚的下午，我來到廣州天河太古匯里的方所，品著咖啡，在書的世界里度過一個美好的下午。「方所」典出於南朝梁代文學家蕭統「定是常住，便成方所。」「我們做的不是書店，而是一個文化平台，一種未來的生活形態。」方所運營總監譚白絹如此表示。其實方所不是一個傳統意義上的書店，它仿效誠品做跨界經營。方所每天的人流達到兩三千，周末最多時達到1.5萬。目前圖書銷售佔到方所收入的40%。在方所，書店只是其中一個消費場景，一道文化景觀。

在大陸，店員熱情幫讀者找書甚至熟悉店內大部分書，那是90年代特徵的書店，北京的萬聖、風入松，上海的季風書園，這樣的書店，往往文化味很濃，但是商業能力欠缺。到了網路時代，在網購高折扣和書店房租上漲的雙重打擊下，這種由讀書人創辦的書店，在各地紛紛倒下。書店當然要有商業，買咖啡，買文創產品，辦各種互動，這些都很好。但是，一個書店的最終目的，仍然是為了書和人，如果只是賺錢的話，何不去炒房產呢？

目前大陸大城市流行的，是大商場的高檔書店。方所走出廣州，在成都和重慶都開了很大的店。西西弗、言幾又、鍾書閣，雖然各有區別，但是運營模式都差不多：開在大商場內，靠房租的優惠與各地的政府的文化補貼，再加上出售各種文創產品，這樣才能夠運營下去。這些書店，我們可以稱之為新型商業書店。但是，這些高檔書店，最大的問題是商業味道太濃。

三、空間轉向中的文化思考

吳先生開辦誠品書店，連續15年虧本，他是靠別的生意來補貼，或者吃早年攢下的老本。今天很多文藝青年到港台旅遊，誠品是必去朝聖的地方。但是，在書店的小資情調背後，是吳先生持久的付出。最終，他找到了文化和商業的那個平衡點，誠品是讀書人的天堂，但它也盈利了。小資情調是很容易模仿的，資本運作也可以保持三五年的繁華，但如果一個書店要長久存在下去，它就必須以書為靈魂，而不是把賣書作為一個幌子。

有一才女說得好：「書店從來都不僅是一個賣書的地方，而是一個催眠時間、安頓心靈、對抗物質至上的「地心引力」，調節宜居「微氣候」的浮島，容人聞得到書香，靈魂散漫出竅。又或許，再增添一些遊離於履歷表之外的柔軟回憶。」吳清友有一段很經典的話：「如果沒有商業，誠品不能活，如果沒有文化，誠品不必活」。這段話很好的詮釋了書店這一空間里的文化轉向，我的理解是書店要在空間轉向與文化轉向之中做到商業創新與文化傳承的平衡。或許我們的思考不應停留在書店這一物理空間里，或許我們的思考還可延伸到閱讀、思想、情感、社交等人類精神文化場域。

參考文章：

我們追思吳清友，但我們敢不敢像他那樣辦書店？|新京報快評

【隨筆】台灣：把生意做成文化

方所不是書店

書店的演變

互聯網時代的讀書

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