多次錯失風口，6年未獲融資，豆瓣12年後再擬上市有啥可圖？

近日，豆瓣創始人阿北在最新發布的內部信中透露：豆瓣的預期上市通道重新放回到境外。

基於這一目標，豆瓣未來各線將開始啟動獨立預算，管理各自的產出和成本；用戶線產出的流量和資源則以內部核算的方式供營收線使用，並全部計入各營收線的核算成本。

事實上，在移動互聯網迅猛浪潮下，豆瓣並沒有找准入口。面對用戶使用習慣和場景的變化，豆瓣因決策層的舉棋不定，一直沒能開闢出適合自己的商業化道路。

之後針對豆瓣全面撒網，推出豆瓣閱讀、豆瓣FM、豆瓣、豆瓣小組、一刻、豆瓣東西等APP的行為，也只能用「太慢」「不溫不火」來形容。

而如今，憑靠「豆瓣時間」的出色表現，豆瓣在商業化方面獲得短期成功。為此，筆者想問，豆瓣在此時宣布海外上市計劃有何深意？此次上市又能否幫助豆瓣扭轉商業化道路上的不利局面呢？

錯失多個風口，6年未獲投資

如果給豆瓣貼標籤，大抵都是「別具一格」，「慢公司」，「文藝調性」等一類的辭彙。在很多用戶看來，豆瓣之所以能在互聯網圈贏得地位和聲望，是因為它獨有的堅持，比如，05年成立至今，未使用過積分或會員制，未因商業化的壓力降低對用戶體驗和社區氛圍的要求。

回顧發展歷程，12年的豆瓣最為輝煌，也最為艱難。

據了解，豆瓣12年PC端月覆蓋用戶數超過一億，聚集了一大批大V和神奇小組，比如，作家安東尼，羅永浩，和菜頭，比如北京吃喝玩樂組，高壓鍋組等，除了高質量的用戶，豆瓣日均PV達到1.6億，在12年的某幾個月里，已經實現盈利。至於說它運營艱難，有以下三方面的原因。

1.隨著用戶量的增加，老用戶的文化認同感被稀釋，社群感歸宿感被削弱，部分用戶因為豆瓣的日漸碎片化，江湖化選擇退出。

2.用戶使用場景的轉變，分割了各個豆瓣小組之間的聯繫。比如，在PC端時，用戶可以自由切換讀書，音樂，小組等功能，但在移動端，「豆瓣閱讀」和「豆瓣小組」就變成了兩個獨立的APP。在此情況下，PC端用戶使用習慣取法順利實現遷移，那多個獨立的APP就成了累贅。

3.豆瓣在12年間只接受過三輪融資，每一次商業化嘗試的都被更大的浪聲覆蓋，電商紅的時候，開設豆瓣東西入口；豆瓣試水電影產業，引入創作者、編劇；耕耘豆瓣閱讀、出版業務……

綜上，豆瓣在能力和速度上都未能很好地挖掘出自身價值。正如14年的豆瓣年會上，豆瓣創始人阿北承認：因為對於自己技術和產品過於自信，而錯失了3年時間。

為了應對網易雲音樂，蝦米，QQ音樂等APP的衝擊，2014年下半年，一個叫」豆瓣」APP正式上線。但其未把握APP開發的最好時機，又因產品的改版更新引起用戶們諸多不適，導致豆瓣APP下載率和使用率都不高。以至於14年底，出現日均PV跌至3000萬左右的局面。

隨後的這幾年，豆瓣仍在商業化的道路上備受外界質疑。可喜的是，在過去一年裡嘗試中，豆瓣終於迎來了短期成功。今年 3 月，豆瓣試水付費產品「豆瓣時間」的銷售額在上線 5 天後突破 100 萬，至此，擁有1.5億用戶規模的豆瓣，也計劃海外上市。對於此時宣布上市的疑問，豆瓣工作人員表示，上市是公司正常的發展目標，不需要太過關注。

結合內部信內容可知，豆瓣為準備上市，已決心將調整旗下業務，並保持自己的節奏進入「務實階段」。

02

慢公司變快，力求創新和商業化的精細運營

為順利上市，豆瓣正按著自己的節奏布局，一方面豆瓣精簡業務線，一方面對現存業務進行明確與精細分工。

阿北的內部表示：對進展中的產品和業務，這次調整的原則是業務線的目標清楚明確、決策更加獨立，並減少團隊之間的牽制和依賴。以下是其中一些較大的變化：

1、用戶線：豆瓣APP和主站相關的產品工作進入以項目組織工作的階段，以APP用戶增長提速為階段目標，由小隊長任項目總負責人；成立品牌通道團隊，負責微信微博等外部內容平台中用戶通道的拓寬。

2、營收線：以「豆瓣時間」為核心品牌和團隊，成立營收為目標的內容事業部，包括現在的「時間」和「視頻」；以自營商品的營收為目標，成立市集相關的事業部；品牌廣告、「紙書」、「偏北」以獨立預算制管理，和效果廣告、電影廣告、商業技術一起構成大商業團隊。

3、關閉線：關閉一些長期沒有起色、或在小營收規模虧損的產品和業務，包括一拍一、豆瓣東西、一刻和同城票務交易等。

阿北在內部信中還提到，下半年各線開始啟動獨立預算，管理各自的產出和成本，這是因為豆瓣的預期上市通道重新放回到境外，現金流會是獨立預算的主要管理辦法。

總結起來就是，豆瓣將業務和管理線調整作為重點，確立以」豆瓣時間「為核心的內容事業部，砍掉沒有起色、營收虧損的業務，圍繞著「品牌」和「內容」構建自己的營收線，使各運營線管理各自的產出和成本，真正實現獨立運算。

由此也可以看出，以「豆瓣時間 」為核心品牌、精簡業務線，在慢跑了 12 年之後，終於要駛向「務實」的方向，開始加速商業化了。

03

平台核心是用戶，用戶的核心是內容，是生活理念

內容付費不是新鮮事了，與豆瓣業務板塊相似的平台還有很多，比如，知乎，果殼。我們常說，果殼極客，豆瓣文藝，知乎精英。在精細點區分則是，豆瓣小眾、知乎微眾、果殼窄眾。所以對比豆瓣知乎果殼，在百億內容付費浪潮下，豆瓣的發展空間又如何呢？

豆瓣

豆瓣主導大眾消費，主切電影、閱讀、音樂。其興趣小組等更親民，涉及的領域多種多樣。但目前核心營收包括三方面：豆瓣時間、豆瓣市集和品牌廣告。

據了解，豆瓣的營收主要依靠廣告，各個產品也都有嘗試。2016年10月，豆瓣宣布成立「飛船影業」公司正式入局影視 IP 改編領域；今年3月上線的付費產品「豆瓣時間」的第一期專欄《醒來——北島和朋友們的詩歌課》並不屬於單純的內容付費平台，也不是以大V為核心的內容提供方，豆瓣所屬的角色更像是聯合出品方。

果殼

眾所周知，果殼更像科普網站，相較於豆瓣知乎，其內容的科學性都要高，事實上，果殼從2015年就已經開始知識付費的嘗試，比如「在行」，用戶通過約見行家獲取專業知識或是經驗來解決自我困惑。而後果殼又以公眾號的形式推出問答產品「分答」，並按照收聽回答的次數收取費用。

知乎

無獨有偶，知乎在2016年初，也涉水知識付費領域，產品種類也很豐富，除了對標分答的「值乎」音頻直播的「知乎Live」，還有「一小時」「周刊」「知乎.鹽」等知乎出品的形式，幫助優秀大V進行內容變現。

伴隨互聯網形態的改變，內容的價值越來越凸顯，將內容作為變現出口是大勢所趨。但是如今內容同質化嚴重，能作為付費項目的內容稀缺，在市場紅利被劃分完畢，用戶審美疲勞的情況下，要如何在互聯網下半場穩定陣腳？

徐新曾在在知乎上回答：互聯網進入下半場，交易相關的大平台已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪裡？你比淘寶好在哪裡？而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。

羽化財經認為，不論是豆瓣還是知乎果殼，不但要在內容重組、與推出形式上下功夫，獲取最有價值的稀缺信息，最重要的是要努力構建「精神家園」藍圖，每個平台都有一群志同道合的人，每一個平台都能讓用戶找到合適的位置。

正如阿北提及的豆瓣未來：豆瓣是一個生活品牌，也是一個興趣的品牌。擴充之後用戶會更加多樣，豆瓣用戶在這個平台上會各取所需。」豆瓣時間之所以能在剛上線不久就成為核心營收板塊之一，就是因為平台核心用戶以一、二線城市文青為主，這部分群體有較強的精神消費訴求也有一定的付費意願。

寫在最後

豆瓣應維護豆瓣「喜歡讀書思考熱衷於發現新事物的平台」核心基因，通過打造優質有趣的內容，塑造開放自治的社區氛圍，滿足用戶所需的同類的認同感和歸屬感，從而提升用戶粘性。

當平台上積累的內容和人組合在一起，類似於「精神家園」美好藍圖就慢慢出現了，而知識付費不過是順其自然而已。

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