美團點評模板——美團旅行的非OTA之路

如果從美團點評眾多事業部中選出最「美團模式」的部門，美團旅行的住宿事業部應是最貼切的一個。

從對標藝龍，到超越去哪兒，再到與由藝龍、去哪兒和攜程組成的「攜程系」分庭抗禮，美團旅行走了一條很美團特色的路。以強大的BD團隊從二三線以下的城市打底，再通過高層合作打通高星酒店集團全品類覆蓋，輔以美團點評平台的高勢能轉化。美團旅行的住宿業務獲得了千萬級別的年利潤，且仍在持續擴大。在美團點評副總裁、酒旅事業群住宿事業部總經理郭慶看來，這一切都源於「賦能商家」，即為商家帶來更多訂單和更好的服務，從而賺取傭金和廣告。

這或許也是美團點評的發展模板。

從拓店到集團合作

2012年，團購起家的美團開啟了酒店業務，在經濟連鎖酒店、小時房、客棧領域擴展。郭慶在三年前離開了萬達，加入了尚在成長期的美團酒旅業務。此時的美團與大眾點評還在激烈競爭，團購業務地推人員「短兵相接」是常有的情況。與號稱「鐵軍」的團購地推團隊不同，美團的酒旅業務顯得並不那麼強勢。「如果每個人的風格都用一個詞來形容，酒旅業務的負責人陳亮用『儒雅』比較合適。」一位美團點評的內部員工如此評價。

與團購、外賣業務不同，儘管競爭依然激烈，幾家平台的地推人員並未爆發太大的衝突。「酒店並不是屬於集中式爆發的入住時間段的概念，比如餐廳，到下午6點、7點大家都去吃飯了，那個時間內會有集中的人流出現，大家如果想去搶生意，可能就那個時間大家就會比較衝突。酒店在全天大概有3—4個入住的高峰，也會有3—4個預定的高峰，客流是比較平緩的，更多的是做長期的投入和基本建設」郭慶解釋。

快速的拓店讓美團的酒旅業務短時間內覆蓋了大量城市，目前已經覆蓋超過32萬個合作酒店商家。這構成了美團旅行龐大訂單量的基礎。

2016年5月，美團點評高星酒店業務啟動，得益於高間夜量（入住房間數*入住天數，這是酒店行業衡量業務的重要標準），美團點評與多家高星酒店集團達成了合作，酒店數據通過品牌方直接連入美團點評的後台。郭慶也不必時刻盯著地推團隊的拓店量，而是西裝革履與陳亮一同出席發布會，與洲際等知名酒店集團簽下合作協議。

「目前一線員工的KPI已調整為訂單量和滿意度。在例會上，我最關注的幾項數據也是間夜量、商家滿意度和消費者滿意度。」郭慶笑了笑，說「市面上的酒店已經被我們簽完了。」美團點評住宿事業部商業分析負責人表示，目前美團高星酒店已覆蓋全國所有的地級市，根據美團方統計，全國的高星酒店覆蓋率已經達到了92%。152個地級市的高星酒店全部達成合作。

低毛利盈利模板

「美團旅行的住宿業務是盈利的，月盈利在千萬級別。」郭慶說。酒旅是美團點評的造血部門，儘管餐飲業務發展最早，規模最大，卻仍需要大筆資金投入。目前美團點評集團處於盈虧平衡的狀態，這意味著餐飲之外的許多業務都已開始盈利。郭慶表示，集團對住宿業務並沒有提出明確的盈利要求，但在間夜量足夠大、運營效率高的前提下，業務盈利是水到渠成的。

「目前酒店需要支付給美團點評的傭金平均只有10%，遠低於業內平均水平。」郭慶介紹，目前市面上主流OTA的抽佣在12%~15%不等,一些弱勢的單體酒店甚至要被OTA收取高達18%-20%傭金。「當我們接觸商家時，他們的第一反應是終於來了一個更能理解他們的渠道。」

每當提到利潤，郭慶都喜歡引用美團點評CEO王興的「三高三低」思路。第一高、第一低是用戶端：高品質、低價格。消費者喜歡用更低的價格獲取更好的產品和服務。對於商家來講，需要的是高效率、低成本，他們希望用更低的成本、更高的效率提升營銷和經營效率。對於平台而言，則是高科技、低毛利。「我們認為一個更有競爭力的毛利不代表我們的無能，而代表我們對這個商業的理解。」郭慶說。

除傭金外，還有一小部分收入來自廣告。郭慶介紹，美團點評有一個業務推廣通業務，對品質不錯的酒店，達到美團點評的品質標準線，且商家本身有更強的主動營銷的訴求，美團點評會為他們提供購買產品的機會，按照推廣通的模式提升商家的排名。

擴大高星酒店間夜量

美團點評提供的數據顯示，美團點評積累的總用戶數達到了6億，年度的消費用戶累計也達到了2.4億。住宿業務已經積累了1億用戶，其中90%來自平台的導流。「導流的邏輯出發點是業務關聯程度。」郭慶表示，導流邏輯要考慮兩點，品類和場景。「美團旅行從美團外賣、美團和大眾點評的用戶導流到旅行，是品類的外延——也就是說，不管買的外賣還是買的餐飲、還是買的電影，都是生活消費，這種轉移是比較自然的。支付和社交是兩個場景，從支付到理財我認為是品類的轉移，比如支付寶去做餘額寶、理財、甚至貸款；但是從支付寶的支付到了社交，這叫場景的大遷移，這是很難的一個事情。」

另一個導流邏輯是從高勢能向低勢能的轉移。根據美團的模型，通訊、短距離交通和餐飲是高勢能，可以向住宿、門票、大交通等中頻業務轉移，最後則流向婚慶等低頻業務。這也是美團的商業邏輯。

高星酒店的利潤是低星酒店的兩到三倍，目前訂單量在1:9左右。如何將把品質敏感型用戶價格敏感型用戶先區分出來，篩選更多新用戶；為品質敏感型用戶提供「早上送早餐，晚上送牛奶，退房時間可以從12點延遲到2點」等更多的權益，提升消費者滿意度。從而增加高星酒店的間夜量，獲取更為豐厚的傭金，並衍生出更多盈利點，這正是郭慶和他的團隊的任務。「高星團隊我們做了單獨的產品線、產品團隊的建設，單獨的研發資源，單獨的運營資源，以及單獨的銷售資源，這是長期的發展勢頭決定的。」郭慶說。

競爭、新客和未來

2017年五一假期，美團旅行亮出了令業內吃驚的數據。在過去連續幾個月，美團旅行的單月入住間夜突破了1400萬，單月最高的入住間夜達到了1700萬，五一期間單日的入住間夜突破了120萬，創造行業紀錄。業內對這一數字提出了質疑——美團旅行把的房全開了。

「挺好玩的。」郭慶這樣形容第一次聽到這個消息的感覺。「首先我們要對整個住宿市場的全貌有一個了解。全年大概會有20億—25億間夜的入住量，美團點評雙平台在線可預訂房間總量為1250萬個。美團點評在4月29日只做到了120多萬間夜，單日入住間夜佔比也就10%。」

尚未填滿的間夜量等於巨大的市場潛力，但優質用戶的數量是一定的。這意味著，獲得更高的間夜量，就要搶奪更多的已有用戶，或者增加更多新用戶。郭慶表示，美團旅行高星酒店的用戶里月度新用戶佔比達到60%，30歲以下的新用戶佔比能達到59%。「這些年輕用戶是最具有消費潛力的一群人，他們在未來將為高星酒店業務及美團旅行整體帶來增長。」

美團旅行的策略本質上是重構消費場景改變傳統酒旅的格局。從數據上看，美團旅行住宿已沒有季度上的淡旺季之分，每周也不存在周末驟降的情況。郭慶解釋，這是因為本地生活的需求填補了商旅需求難以填補的空缺——這正是美團點評平台的優勢。未來，美團旅行的酒店業務將在完善商家方面投入更多力量，如更全面的覆蓋、庫存和價格，為商家提供人才、流程、系統，包括水電煤等各個方面的支持以及推動整個行業標準的建設。

至於競爭對手，郭慶表示「我每個季度只花兩三小時關注他們的財報而已。美團旅行最大的敵人是自己。」

這大概也是美團點評集團的處境。