培養好一個銷售怎麼就這麼難？

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銷售這個職業很像是說相聲的，說相聲看起來很容易，兩個人站在台上你一言我一語的聊天就行了；銷售看起來也很容易，銷售人員和客戶聊聊天、喝喝酒就可以了。

但是相聲最難的是把人逗樂——不是偶爾樂一下，而是不斷的讓大家樂；銷售最難的是把東西賣出去——不是偶爾成一單，而是要不斷的把東西賣出去。如果想做到這一點，事情就不簡單了。

需要修鍊，而且是持續的修鍊。一輩子出來賣，就得練一輩子。

今天我們要討論的主題是就如何訓練銷售，不是他們自己如何學習，而是站在組織的角度如何培養B2B銷售。

一、野蠻生長的銷售

在過去的幾十年裡，國內的銷售人員和國內的民營企業一樣，大都是野蠻生長的，像野草一樣堅韌不拔，像土狼一樣鍥而不捨。

雖精神可嘉，但基本模式還是

生死由命、富貴在天。

他們的成長路徑大致有幾條：

1、自生自滅型
銷售人員進入公司，培訓完產品知識后，一腳踹出門，三個月後看回款，達成目標就留下，達不成就滾蛋。這號稱是賽馬中相馬。

這種現象不僅僅是小公司，在很多頗具規模的公司里也不少見，這種現象的產生大都是老闆對銷售的認知有問題。

他們覺得銷售壓根就不是個技術活，

純粹靠個人的天賦。

其實這種公司要不要銷售也沒什麼關係。就像一位老闆看到自己銷售人員表現后的感嘆：「沒他們我賺得更多！」

2、師傅帶徒弟型
這種模式下，老闆會給新銷售配一個老銷售當老師，新銷售前先是跟著師傅混幾個月，出徒后自己單幹。這種方法，我的評價是：多向老銷售學習，你就知道什麼是不對的了。

對於很多小公司，這個『師傅』通常就是老闆。對於大公司，這通常會成為一種制度，帶徒弟的師傅公司通常會給一筆不菲的辛苦費。這其實是一種不錯的方法，有示範（師傅做）、有實踐（可以看到真實的單子）、有答疑（有問題請教師傅）。

但是問題依然很多：

老師就未必是高手，

是高手也未必會教，

會教也未必願教，

願教也很難系統的教。

所以最終的結果就是九斤老太太的名言：一代不如一代。因為缺乏科學的提煉和傳授模式，即使有很好的經驗，也很難得到傳承。多少獨門心法就這樣消失在歷史長河裡了。

3、外部講師型

如果覺得自己的『師傅』還不能完全承擔起傳、幫、帶的作用，那就只能找外部講師了，這種類型的培養模式看起來像樣多了，找個銷售講師 、集中幾十號人、花個兩三天。

然後大家一鼓掌，

表示收穫很大，

之後，

原來咋樣還咋樣。

這種模式的問題不僅僅是老師講的好不好，更重要的是在聽完之後，學員沒法獨立實現行為的轉變。即使有，也是偶發性的，不是一種普遍現象。

按照柯氏四級評估方法，這種模式即使效果再好，也只能停留在第二級，即學習層面，而很難到達第三級即行為改變層面，至於第四級——業務結果層面根本就談不到。

（柯氏評估的學習層面是指通過參與培訓，學員獲得了多少應該掌握的知識和技能，以及態度改變了多少；行為改變是指學員多大程度上將培訓中所學到的知識和技能應用到工作中，並帶來相應的行為改變；業務結果培訓和相應的後續強化措施在多大程度上達成了所期望的結果。）

二、銷售培養難在哪？

銷售人員是賺錢的機器，

可是做不好就是賠錢的機器。

他們賠的可不僅僅是自己的工資，

可能還有幾百萬的大單。

一個拿幾千元錢工資的銷售分分鐘就可以丟掉一個幾百萬元的大單。所以，一定要讓這台機器迸發出正能量。

不過，打造好這台賺錢的機器不是一件簡單的事情，銷售的培養遠比大部分崗位難得多，在國內這種複雜的商業環境，這個問題尤為嚴重：

1、『行為』的障礙
銷售能力中包含知識的成分，但是更多的是技能。所謂技能就是做事情和完成任務的能力。他是一種行為，不是一種認知。比如游泳、開車、修理電器等，都屬於技能。

技能這個東西

僅憑在課堂上是很難形成行為改變的，

就像僅憑讀《駕駛指南》

無法學會開車一樣。

他必須要講過訓練和實踐，才能真正掌握。而大部分培訓模式最大的問題就是缺乏訓練環節，連靶場都沒進過，聽完了就上戰場，只能指哪打哪兒，不死才怪。

2、『變化』的障礙
銷售這門手藝，學習起來還有一樣東西令人討厭：

你無論知道多少知識、

無論訓練過多少次，

實際中還是會碰到

你從沒碰到過的事情。

即使老銷售也會天天碰到新情況。即使經過嚴格訓練的銷售，面對這種情況很多時候也是一籌莫展、手足無措。學員面臨的最大問題就是學與用的差距。所以需要找出一種應對變化的方法。

3、『系統』的障礙
銷售活動大部分不是發生在公司內部，所以很容易失控，銷售人員在客戶那裡想怎麼玩就怎麼玩。

同時大部分B2B銷售

往往需要公司配套資源。

比如，做鋼鐵廠需要一個鋼鐵行業的案例。這就要求在管理制度、考核方法、銷售資源等各方面給予協助。否則，再好的方法論也是紙上談兵。

三、銷售應該學什麼

銷售培養的頭等大事就是要培養什麼。

在，這個問題的答案是各種奇葩：

有『關係』至上的，

有拿『回扣』當神器的，

有拿經驗當宇宙真理的，

有崇拜喬吉拉德、博恩·崔西的，

有拿國學、成功學當法寶的

……

這和我們商業成熟度不夠有很大關係。領導對銷售的認知決定了員工對銷售的學習，給一堆茄子，非要求員工炒出土豆絲的味道。這太難為銷售人員了。

B2B的銷售到底應該學習哪些東西？我們先分析普遍意義上銷售應該掌握的東西，然後再討論一下對具體的銷售組織來說應該怎麼辦。

按照HR領域的說法，能力是由三方面構成的，即：A(Abilities)、S(Skills)、K(Knowledge)。簡單解釋：

• A是指素質，比如親和力、思維特徵、性格特徵等；

• S是指技能，如拜訪技巧、談判技巧等；

• K是指知識，比如產品知識、公司知識等。

如果B2B銷售的能力按照這種分類模型進行劃分，我個人的觀點是這樣的：

1、素質
最重要的素質是以客戶的為中心的思維模式。

特彆強調，這裡的以客戶為中心不是指事事讓客戶滿意，也不是指按照客戶的要求做事情，它確切的含義是指：

按照客戶採購決策的思維

去建立自己的思維模式，

從而做出做最有利於自己的行動選擇。

可見，這也是一種思維模式，不是一種所謂的態度。我認為這是銷售能力中最重要、最艱難、最有用的東西。也是絕大部分銷售都不具備的素質。

2、技能
這是傳統銷售培訓中最主要的東西了，它又包含兩個層面，技巧層面和策略層面。

• 技巧層面是指諸如約見客戶、建立信任、開發需求、展示價值等；

• 而策略層面是指分析信息、找出優勢與警示、制定行動計劃等。

前者是把事情做對的能力，後者是找到對的事情的能力。兩者缺一不可。

3、知識
銷售中對知識的要求包括產品知識、本公司的知識、競爭對手的知識等等，但是最重要的知識是客戶的業務知識。

所謂客戶的業務知識往簡單里說就是客戶如何利用你產品解決他們問題的知識，往複雜里說就是客戶是怎樣賺錢的知識。

比如，你賣給鋼鐵廠東西，你要知道鋼鐵是怎麼煉成的；賣給銀行東西，你要知道銀行是怎麼賺錢的。這和你買的東西無關，無論你賣的是印表機、軟體、還是閥門都是如此。

如果把銷售比作一門武功，

客戶的業務知識就是功力，

銷售技巧就是招式。

知識在某種程度上說比技能還重要，練武術講究一力降十會，意思就是力氣大比招數重要。同樣，沒有知識，大部分的技巧都沒法真正展開。

以上說的是普遍意義上的ASK，具體到一個銷售組織，還需要再向下落一層，把以上的三種東西具體化。

先說知識層面，產品知識、公司介紹、競爭對手分析等大部分公司都有現成的資料，不需要做過多的敘述，只重點說一下怎樣找到業務知識。這種知識的萃取可以分為以下幾步：

1）確定你的重點行業
這對一些公司來說不是問題，他們可能只盯1-2個行業，比如這輩子就吃金融行業了。

但是對另外一些公司來說，行業分佈面可能要廣很多，他們內部的組織架構也往往是按產品分類的。這時需要確定出主要行業。這和是否按行業運作沒有關係，只是為了學習方便，讓銷售人員學習太多的行業知識是不現實的事。

行業確定后，就可以找老銷售、資深售前顧問來講講這個行業的情況了，這是他們應該做的，別讓他們閑著。

2）從產品出發找業務知識
對於你的產品的每一個功能，都要回答這三個問題：

第一個問題，客戶為什麼需要這個功能？

這個問題的答案一定是客戶存在的業務問題。比如，汽車的ESP功能，是因為在濕滑的路面上，車容易打滑，不容易控制方向，所以需要自動調整方向。

第二個問題，客戶是怎樣使用這個功能的？

比如，客戶可以通過設置安全庫存，控制庫存短缺或者超儲。而安全庫存的設置要考慮非常多的因素，比如提前多長時間買東西（採購提前期），這時客戶的整個使用場景就慢慢勾勒出來。這個問題的答案就是客戶的應用知識。

最後一個問題，這個功能帶來客戶的利益是什麼？

比如，廣告的投放位置可以決定聚焦那些固定的人群。這些人群每個人平均為客戶帶來的實際收益，這個問題的答案就是產品為客戶帶來的價值。

這樣做的好處是讓銷售人員可以迅速理解產品與業務之間的關係。當然實際工作中，不用教條，三個問題也許只需要回答兩個，甚至一個就可以了。可以根據自己的情況設計。

（特別說明，這裡說的產品功能是廣義的，比如產品顏色、服務網點、廣告創意，甚至公司有幾個很牛的設計人員都可以作為功能考慮。）

3）設計場景知識
有經驗的銷售們都清楚，他們要了解的不僅僅是和產品相關的客戶業務知識，不相關也需要知道。比如你是賣設備的，你可能要和生產廠長討論如何改善車間現場管理。

這是銷售人員除產品以外

能給客戶提供的附加價值，

這個價值對提升競爭力至關重要。

企業可以設計一些場景知識。

比如你是賣卡車的，你可以把客戶的業務知識分解為調度、裝卸、運輸、冷鏈、司機作業等多個業務場景（注意不是產品模塊）。對每個業務場景，從什麼情況下用你的產品、誰用你的產品、怎樣用你的產品、用了你的產品帶來什麼幫助等幾個方面進行設計。

這種業務場景知識

可以讓銷售人員在與客戶溝通的過程中

給對方帶來很強的畫面感，

讓客戶立刻就理解你對他們的價值所在。

這種做法，也可以按照客戶業務模型來進行分解，比如資金管理模型、5S現場管理模型、安全控制模型等等。因為模型的建立也一定是按照客戶業務展開的。

4）請客戶來講課
你一定有很多客戶了，考慮過讓他們到你公司來上課嗎？這一招可是花錢少（比請專業講師少多了）、見效快（他們講的都是你天天遇到的情況）的狠招啊。

可以分角色來開展這些活動。

比如你是賣挖掘機設備的，可以請司機師傅講講他們對挖掘機的看法、請採購部門聊聊他們是怎樣選供應商的、請買挖掘機的老闆講講他們怎麼決策的、甚至可以請客戶的客戶，比如工程部門在選擇他們自己的供應商的時候，挖掘機這個選項是如何影響他們選擇的。

客戶往往不是專業講師，他們的介紹可能只有1-2兩小時。而且知識點可能很分散，這就需要你來整理、挖掘和萃取了。這是花錢少帶來的一個副作用。

說完K，接著說說S。對銷售技能的具體化有兩個問題要特別注意：

1）確立一個合適的銷售方法論原型

對於B2B銷售來說，市面上有很多銷售方法論，銷售組織可以選擇一個或者幾個的結合作為自己公司方法論的原型，沒必要從頭至尾自己發明。IBM的方法論就是來自三種方法基礎上的結合和優化。

不過這種選擇可能並不容易，銷售這個領域裡大忽悠太多，稍不注意就要被騙。選擇的標準除了適應性以外，有一條一定要堅持：

這套方法論必須是以客戶為中心的，

而不是以銷售為中心的。

我舉例說明什麼是以客戶為中心的：

一次培訓，講到『約訪』這個環節的時候，一個學員問我：「約訪的技巧我們從前也被培訓過，那些培訓主要是告訴我們客戶拒絕的時候應該怎樣應對？比如客戶說要開會，沒時間見，就問客戶是什麼時候開完，我可以等，什麼時候開完，就什麼時候去，死等你。崔老師你講的約訪有什麼不同呢？」

我是這樣解釋的：談約訪，首先的一個問題是要考慮客戶為什麼見你和為什麼不見你。客戶之所以願意見你，大部分情況下不是因為他想買你東西，而是認為見到你后所獲得的價值多於他付出的見面成本，他覺得他賺了才見你。所以你的約訪腳本設計一定讓客戶感覺到你能為他提供價值，不是如何應對拒絕，而是如何不被拒絕的問題。

這種思想就是典型的以客戶為中心的思想。

2）關鍵行為提煉

有了方法論模型，接下來要做的就是在此基礎上結合自己的情況進行個性化和適當的優化，即關鍵行為提煉。這一步是極具個性化的。

所謂關鍵銷售行為，每個銷售組織都會有不同。比如，有的組織找到客戶是關鍵，只要找到，基本就可以做下來。但是有的組織客戶就那麼幾個，根本不需要找。再比如，有些公司有一個很震撼的展廳或者很有說服力的用戶，只要客戶去參觀了，購買的慾望指數就會爆棚。這些都是極具個性化的關鍵行為。

對銷售組織來說，

關鍵是挑選出這些關鍵行為是什麼，

然後下死工夫

細化、優化和標準化這些行為。

所謂細化是落實到流程、方法、話術這一級別。所謂優化是指持續關注，不斷改進，所謂標準化，是指讓每個銷售都可以掌握和複製。

即使是超級巨星，比如喬丹、梅西，他們的技術優勢也就是那麼幾下，但是就這幾下決定了比賽的勝負。

銷售很複雜，

但是具體到一個銷售組織，

關鍵行為也就那麼幾個。

做好了，

就決定了單子的歸屬。

這個過程也是將公司曾經的經驗和積累融合到銷售方法論的過程。這個兩個步驟下來，技能的東西就會比較像樣了。接下來就是怎麼練的問題了。

當然大家肯定還會關心另一個問題：以客戶為中心這個A，怎麼辦？

這問題我後面說明。

— 未完待續 —

崔老師2017年公開課排期