對外經濟貿易大學行政管理考研重點、難點

貿大行管考研2016級易研狀元學員

對外經濟貿易大學行政管理考研章節重點

第七章 計劃的基礎

（易研教育提示：一般章節，側重對基本概念的掌握，主要是名詞解釋和簡答）

一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）

計劃是管理的重要環節，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以協調組織的工作。

計劃的四個目的或作用：

①給出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們如何為達到目標做出貢獻時，他們會自覺地協調他們的活動，相互合作，以及採取措施實施目標。沒有統一的目標，部門和個人也許會工作在相互衝突的目標下，會降低組織在實現目標過程中的效率；

②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。儘管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的衝擊和制定適當的措施來響應變化；

③減少活動的重複和浪費。當工作和活動圍繞已經確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗餘就會被減少到最低程度，同時，當手段和結果通過計劃規定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；

④計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用於控制。在計劃工作中，我們開發目標和計劃，並通過控制，將實際的績效和目標進行比較，發現存在的重要差異，以及採取必要的糾正活動。

計劃的類型：

按照計劃的廣度：分為戰略性計劃和運營性計劃。戰略性計劃是應用於整體組織的計劃，其任務在於建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的定位。運營計劃具體規定如何實現全局目標的細節的計劃。戰略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領域較寬，同時，戰略計劃還包含目標的構建；運營計劃是要定義實現目標的途徑，並且趨向於覆蓋較短的時間。

按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短於一年的計劃。介於二者之間的可以歸入任一種計劃。

按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋餘地的計劃。它具體陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設立了一般的指導原則，並不限定具體行動。

按照使用頻率：分為一次性計劃和持續性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的；持續性計劃包括政策、規則和程序。

長期計劃是指超過3年期的計劃。由於環境的不確定性，管理者在制定計劃時應該既具體又靈活，特別是對於長期計劃，雖然表面上兩者是衝突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應該認識到，計劃工作是一個持續的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態環境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應當準備在環境變化時改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）

制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對於進行計劃，我們通常需要考慮權變變數。計劃的權變變數主要包括三個：組織層次、環境的不確定性、未來投入的持續時間（時間跨度）。

當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態環境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創造性，將管理者的注意力集中於今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態環境下的計劃需要既具體又靈活。

二、區別傳統的目標設立與目標管理（07簡答）

傳統的目標設定過程的中心議題是：首先設定組織的最高目標，然後將其分解為每一個組織層次的子目標。傳統目標設計過程可以表達為逐級下達，指導和約束。傳統目標設計過程的工作原理是：目標-手段鏈，低層次目標是實現上一層次目標的手段。

這種傳統的觀點是假定最高管理者清楚什麼是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊的視野。因此目標是由最高層設立並逐級下達到組織的各個層次，以指導和在某種程度上約束僱員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領域的僱員的行為，應該指向為他們所在領域分配的目標。

這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規定具體目標，而如果組織目標規定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據自己對目標的理解甚至偏見來制定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。

目標管理的定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標，然後定期地評審實現目標方面的進展情況。

目標管理的作用：目標管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標管理強調僱員實現他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。

目標管理的優點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調動員工的積極性與主動性。

目標管理的缺點：

在動態變化的環境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩定的外部環境，從而使僱員能夠實現預先設立的目標，如果環境經常變化，那麼目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對僱員的努力做出恰當的評價。另外，目標管理可能是員工過分關心自己的目標，從而導致本位主義。

目標管理的四個要素（操作程序）：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調僱員實現他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。

在實際應用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調動員工的積極性，並且有利於目標的實現；②在設定各個員工的工作時，應該協調好員工的工作，使之不相衝突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。

設計良好目標的特徵：該目標以結果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰卻能達到，書面的，組織有關成員溝通后通過。

第八章戰略管理

（易研教育提示：重要章節，主要考察名詞解釋、簡答和論述）

一、戰略管理

戰略管理是指管理者為制定組織戰略而做的工作。戰略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。

戰略計劃是應用於整體組織的計劃，其任務在於建立組織的全局目標和尋求組織在環境中的地位。戰略計劃趨向於覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區域，同時，戰略計劃還包括目標的構建。

戰略管理的重要性體現在四個方面：①影響業績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協調；④涉及管理者制定的許多決策。

戰略管理過程包括六個步驟：確定組織當前的使命、目標、戰略，外部分析（機會和威脅），內部分析（優勢和劣勢），構造戰略，實施戰略，評估結果。

戰略管理包括三個層次的戰略：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。

⑴公司層戰略：增長戰略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關多元化和非相關多元化），穩定戰略，更新戰略（緊縮，扭轉戰略）。當存在多個業務時，可以運用BCG矩陣分析

⑵業務層戰略：成本領先戰略，差異化戰略，聚焦戰略（成本聚焦，差異化聚焦）

⑶職能層戰略：營銷戰略，生產戰略，財務戰略等。

由於當今經濟發展瞬息萬變，所以當前戰略更強調靈活性。當前組織戰略的新方向包括：電子商務戰略，顧客服務戰略，創新戰略。

二、管理者如何選擇企業戰略（05論述，07，08案例）

企業戰略是公司層面的戰略，是尋求確定公司應該從事什麼事業，以及希望從事什麼事業。它決定了企業組織的方向，以及每一個事業部將在公司戰略中扮演的角色。我們可以根據SWOT分析來決定企業的戰略。SWOT分析通過對企業外部環境的分析來確定當前所面臨的機會和威脅，通過對企業內部狀況的分析確定企業的優勢和劣勢。由兩者共同確定企業適合採取什麼策略。SWOT分析的目的是：利用組織優勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。

⑴ 當公司面臨大量的環境機會，並且存在關鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優勢且存在關鍵的環境威脅時，企業應選擇穩定型戰略，以克服外部或內部存在的這種劣勢。穩定性戰略的特徵是基本不進行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產品和服務持續不斷地服務於同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。

⑵ 當公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優勢時，企業應選擇增長戰略。增長戰略尋求擴大組織的經營規模，通常可以用一些廣泛採用的定量指標來表徵，如銷售收入、僱員人數以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現：

① 集中化：集中精力於其主營業務，並通過擴大主營業務中所提供的產品、數量和所服務的市場範圍來發展。

② 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。

③ 橫向一體化：通過合併同一產業其他組織的方式實現增長，即合併競爭對手的業務。

④ 多元化發展：包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指通過合併或收購相關產業不同業務的公司而實現增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產業，不同業務的公司實現增長。

⑶ 當公司面臨關鍵的環境威脅時，同時又存在著關鍵的劣勢時，公司應採取更新戰略。更新戰略有兩種類型：①緊縮戰略是在績效問題並不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰略。②扭轉戰略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰略。更新戰略有助於使組織穩定經營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。

三、公司業務組合分析中的BCG矩陣法

當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可以運用公司業務組合矩陣來對業務組合進行管理。BCG矩陣是將公司業務表在二維矩陣中，以便確定哪種業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預期的市場增長率，也是從低到高。根據評估的結果，一項業務可能落在下述四個象限中。

① 現金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業務可以產生大量的現金。但是它未來增長的潛力是有限的。

② 明星（高增長，高市場份額）：這些業務處於快速增長的市場中，並且佔有主導的市場份額，它們對現金流的貢獻取決於投入的資源。

③ 問號（高增長，低市場份額）：這些業務處於有吸引力的市場中，但是佔有較小的市場份額。

④ 瘦狗（低增長，低市場份額）：處於這個範疇的業務不產生或不消耗大量的現金，但也提高不了績效。

四、業務層戰略的特點、實現途徑和適用條件（05,07案例分析）

業務層戰略包括：

1) 成本領先戰略：一種組織選擇成為產業的低成本生產者的業務層戰略。

特點：這要求企業的生產設施達到一定規模，貫穿於整個戰略中的主題是使成本低於競爭對手。

實現途徑：企業應該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業文化並貫穿於企業生產經營的各個環節。

適用條件：要求企業的產品具有較高的市場佔有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業所提供的是易得到的標準化的產品，產品差異小，不同的品牌不會對顧客產生較大的影響，需求量較大，並有降低產品價格的實力。

2) 差異化戰略：是指企業在一個行業中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特徵，並使自己在滿足這些特徵方面處於的地位。

特點：成功的差異化意味著更大的產品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。

實現途徑：差異化戰略包括產品差異化戰略、服務差異化戰略、人員差異化戰略等。

適用條件：行業內有多種產品和服務有差異化的方式和方法，且顧客認為這些差異有價值。顧客對產品的需求經常變化。只有少數競爭對手會採取與本企業類似的差異化行動。企業能迅速實施差異化戰略，競爭對手在模仿時的代價高。

3) 聚焦戰略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某個地區的市場的戰略。

特點：聚焦戰略實際上是特殊的差異化戰略和特殊的成本領先戰略。

實現途徑：通過細分市場找到企業的目標市場。

適用條件：企業要儘可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代產品衝擊的目標來實施聚焦戰略。

五、波特五力（05案例分析）

波特提出，在一個行業中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應者的議價能力和行業中現有競爭者間的抗衡，具體如下：

1) 潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產能力，從而使現有市場份額格局發生變化。通常會導致產品的價格下跌或企業內在成本增加，使得行業的獲利能力降低。

2) 替代威脅：在質量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產品價格受到衝擊，降低原有企業的收益。替代產品的功能和原有產品越相似，替代產品的價格越有吸引力，這種衝擊越強。

3) 購買者的議價能力：購買者所採取的手段主要有：要求降價、要求較高的產品質量或更多服務等，這些都會降低企業的獲利能力。

4) 供應商的議價能力：供應商可能對產品的供應提出一些要求，如提價或降低質量等，這些都會使得企業受到損害。

5) 現有的競爭者：行業內部的抗衡是指行業內各企業之間的競爭關係與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰、廣告戰、引進新產品等，這些都會對企業產生衝擊。

波特在競爭五力分析的基礎上制定了行業競爭結構分析模型，從而使企業管理可以從定性和定量兩個方面來分析行業競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：

①分析確定五力中哪一個是影響企業成敗的關鍵；

②在確定關鍵因素后，企業管理者需要對這一因素進行分析，找出應付的辦法，並及時行動。

六、核心競爭力（05,07案例分析）

業務層戰略強調競爭優勢。競爭優勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自於企業的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑藉組織的資產和資源為組織帶來競爭優勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業的核心競爭力則是指企業創造價值的主要能力和技能。

企業的核心競爭力提供了加入多個市場的潛能；核心競爭力應對客戶感知最終產品的價值有重大貢獻；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。

核心競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然咋企業內部形成，即具有內生性。核心競爭力需要不斷的創新以塑造可持續發展的核心競爭力，從而避免被其他企業所模仿。

七、公司戰略、業務層戰略和職能層戰略的關係

企業經營戰略是一個分層次的邏輯結構。它至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。這三個層次的戰略是和從事多元化經營的公司組織結構相對應的。

1) 如果一個組織擁有兩個或以上的事業，那麼它將需要一種公司層戰略，這個層次的戰略需回答下列問題：公司的使命和方針是什麼？公司的總體目標是什麼？公司應該採取什麼樣的戰略（增長型、穩定性和緊縮型）？應該有什麼樣的事業組合等。

2) 業務層經營單位的戰略屬於支持戰略。它要回答的是：為完成公司總體目標，本事業部門應該採取什麼樣的行動？

3) 職能層戰略是職能部門為支撐業務層戰略而制定的本職能部門的戰略，它要回答的是：為支持和配合業務層戰略，本部門應該採取什麼行動？

4) 三個層次戰略的互動關係是業務層戰略落實公司層戰略，職能層戰略支持、配合業務層戰略。