差異化戰略引領銀行業轉型升級

國內銀行業在經濟增速放緩、金融脫媒加速、監管政策趨嚴、互聯網金融挑戰等多重因素影響下，已經進入深度調整期，規模、盈利增速逐步趨緩。作為銀行業最具活力的股份制上市銀行，為應對經濟轉型中結構再平衡帶來的潛在風險顯性化、利率市場化過程中息差收窄等不利影響，通過差異化戰略引領深入轉型，形成了較為鮮明的特色。

一、發展戰略差異化

通過戰略引領深化轉型、加速創新，成為股份制銀行應對挑戰、提高核心競爭力的必然選擇。在戰略定位上各行結合自身情況，將公司金融、零售金融、小微金融、財富管理、資金交易等業務作為戰略發展重點並各自側重，形成了較為鮮明的差異化發展戰略。

一是向輕資產、輕資本經營轉型，打造輕型銀行。通過降低資本消耗，優化業務結構和收入結構，提升盈利能力。如招商銀行「輕型銀行、一體兩翼」的戰略定位，以輕資本、輕資產、輕負債、輕運營為方向，打造以零售金融為主體，公司金融、同業金融為支撐的「一體兩翼」業務體系。

二是持續推動公司金融、零售金融與資金同業齊頭並進。如民生銀行緊密圍繞著「做強公司銀行、做大零售銀行、做優金融市場」的主要經營工作方向，有序推進「鳳凰計劃」項目落地實施，持續深化經營體制改革，強化全面風險管理，在保持資產規模較快增長的同時，業務結構持續優化，風險防控能力增強，經營效益實現平穩增長。浦發銀行以推進「集團化、專業化、數字化、輕型化、國際化、集約化」戰略任務為主線，以「做強交易銀行，做強投行與資管，做強同業與託管，做大零售與小微，做大非信貸資產，做大子公司業務和國際業務」的「三強三大」為重點業務領域，提升集團整體經營能力和競爭優勢。光大銀行加快戰略轉型，實現客戶、業務、收入和渠道結構的優化和調整，推動公司、零售、金融市場三大板塊業務協調發展。華夏銀行持續深化「中小企業金融服務商」戰略，堅持以客戶為中心，完善營銷機制建設，加快經營轉型，強化規範運行，提升服務質效。積極推進「第二銀行」發展戰略，逐步增強電子銀行的營銷功能和場景應用。

三是全方位布局綜合化經營，提升綜合服務能力。如中信銀行以「最佳綜合融資服務銀行」為戰略發展願景，採取「銀行+中信集糰子公司+本行子公司」的集團軍作戰模式，為客戶提供包括存貸款、交易結算、財富管理、財務諮詢等傳統和延伸性服務，以及證券、信託、基金、租賃等泛金融產品，從單一融資向綜合化、一站式、一攬子金融服務模式轉變。興業銀行圍繞「輕資本、高效率」加快業務轉型升級，增強結算型、投資型、交易型「三型」業務能力，驅動機構金融、零售金融、投資銀行、資產管理「四輪並進」，努力建設最具綜合金融創新能力和服務特色的一流銀行集團。

四是以科技創新引領，推動傳統銀行業務的互聯網化，實現生態金融、場景金融的應用與縱深發展。招商銀行、興業銀行、平安銀行等均控股科技公司，發揮科技與業務融合對交易銀行、金融市場業務以及智能風控的積極作用。如平安銀行以塑造不一樣的銀行為目標，打造以「SAT」（社交媒體+客戶端應用程序+遠程服務團隊）為核心的智能化零售銀行；堅持「三化兩輕（行業化、專業化、投行化、輕資產、輕資本）」的大對公發展策略，深耕產業鏈、生態圈，實現公私聯動，「商行+投行」聯動，共同塑造不一樣的平安銀行。招商銀行推進「網路化、數據化、智能化」的金融科技戰略。

二、業務條線清晰化

各行在清晰的發展戰略下，按照業務屬性、客戶分類和盈利性質不斷深化組織架構調整，逐步將前台營銷部門整合為公司金融、零售金融、金融市場（同業金融或資金）三大主要業務條線，歸口提供產品和金融服務，進行客戶授信、風險審批和存續期管理。其中，中信銀行、浦發銀行、招行銀行重構了公司業務條線或板塊，對產品、渠道、資源等進行整合，興業銀行在總行對應設立企業金融總部，由副行長兼任條線總裁，提高了對客戶的綜合服務能力；民生銀行、平安銀行在事業部制改革基礎上不斷總結經驗，通過專業化經營，將公司業務做深、做透、做專，在業務條線實行風險嵌入管理，派駐風險總監。

組織架構調整以提高內生增長動力和專業競爭力為目標，對銀行利潤結構產生了一定影響，主要股份制上市銀行的條線整合越來越清晰，三大條線的利潤結構均衡性逐步形成，業務聚焦能力顯著提高。

三、業務結構輕資產化

一是資產配置結構輕型化，其中投資類資產佔比提升，同業佔比降低，貸款佔比緩慢降低。受監管政策要求，股份制上市銀行主動調整資產配置，壓縮同業資產配置，提升投資類資產佔比。2016年同業資產佔8.24%，較2015年整體下降3.08個百分點。相反，投資類資產佔比反彈，2016年達到33.66%，較2015年提升4.21個百分點。其中，民生銀行資產業務結構調整幅度最大，同業資產佔比出現了較大降幅，2016年佔比為7.83%，相比2015年大幅縮水12.10個百分點，而投資業務規模上升比例最大，投資類資產佔比2016年達到37.43%，相比2015年升高17.22個百分點。

二是貸款結構輕型化，零售貸款佔比持續提升。2016年，股份制上市銀行貸款結構繼續向輕資產構成方向轉變，主要表現為公司貸款佔比明顯下降，個人貸款佔比上升，資產結構進一步優化。數據顯示，2016年公司貸款佔比65.47%，相比2015年下降3.91個百分點；個人貸款佔比35.26%，相比2015年增加4個百分點。其中多數股份制上市銀行公司貸款佔比均低於70%，招商銀行、民生銀行、光大銀行這一數據低於60%，處於相對較低水平。表現最搶眼的是招商銀行，公司貸款佔比低至48.03%，首次破「5」，零售貸款佔比高達47.23%，這與招商銀行「打造以零售金融為主體的發展戰略」密切相關，招商銀行通過結構調整，資產結構更趨優化，資產更「輕」。在股份制上市銀行中，公司貸款佔比最高與最低間的差距超過29%；個人貸款佔比最高與最低間的差距超過27%。

四、收入結構輕資本化

息差收窄使單純依靠凈利息收入增長的模式風光不再，提高手續費及傭金收入等非息收入佔比，不斷優化收入結構成為股份制上市銀行保持業績增長的重要手段。

一是從收入結構看，為了抵禦利率市場化的衝擊，股份制上市銀行大力推動輕資本化的內涵式發展，聚焦重點行業、重點區域、重點客戶，持續加大手續費及傭金收入等非息收入的發展力度，平均凈利息收入佔比呈下降趨勢，平均手續費及傭金收入呈上升趨勢，收入結構分化格局明顯。數據顯示，2016年股份制上市銀行平均凈利息收入佔比68.76%，較2015年下降2.99個百分點；凈手續費及傭金收入佔比27.19%，較2015年增加2.08個百分點。其中民生銀行和招商銀行的凈利息收入佔比分別下降為61%和64.39%，而佔比最高的超過76%；凈手續費及傭金收入佔比分別高達33.67%、29.12%，優勢明顯。

二是從手續費及傭金收入構成看，呈現兩個明顯特點：首先是銀行卡、代理、結算清算等三大傳統領域的業務收入依然佔主導地位，而且普遍保持穩定增長，市場排位格局基本穩定，依然是民生銀行和招商銀行遙遙領先，分別達到348.61億元和307.3億元。其次是在諮詢顧問、擔保承諾、理財服務、資產託管、投行及信託、融資租賃等新興業務方面呈現出各領風騷的差異化特點。如在擔保承諾方面，民生銀行、招商銀行和中信銀行比較領先；諮詢顧問方面興業銀行和中信銀行明顯領先；理財服務方面浦發銀行和光大銀行比較領先；資產託管方面招商銀行和民生銀行遙遙領先；融資租賃業務方面，興業銀行和民生銀行處於領先；投行服務方面浦發銀行一枝獨秀；信託業務方面興業銀行一枝獨秀。總體而言，招商銀行、民生銀行、中信銀行位於中間業務收入增長的前三甲，而招商銀行和民生銀行處於全面領先地位。

五、經營方向綜合化

隨著綜合化經營政策環境的逐步開放，股份制上市銀行已將綜合化經營和業務協同發展納入發展戰略體系，並不斷探索和創新，擴展業務範圍、提升競爭能力、推進轉型發展。

一是通過發起設立或併購方式，基本搭建起以商業銀行為主體，跨市場的經營格局，廣泛涉足基金、金融租賃、投行、保險和信託等領域，提升客戶、業務、渠道協同效率，豐富銀行金融服務功能

二是與證券、保險、基金、信託、私募等公司的業務協同、相互滲透不斷深化，促進了子公司規模、利潤的增長，豐富了產品層次，提升了為客戶提供多樣化綜合金融服務能力，有力推動了銀行財富管理、投資銀行、基金託管、信息諮詢、保險代理等業務的快速發展。

六、信息科技數字化、場景化

藉助區塊鏈、雲計算、大數據、智能投顧和人工智慧等新興技術，股份制上市銀行提高金融服務質量與效率，並依託遍布城鄉的實體網路和廣泛覆蓋的電子渠道，著力打造平台金融、智慧銀行。

一是數字化。建立了總行級的數據中心，對各支行、營業部的各類營業信息，通過點對點的聯網系統即時獲取數據，使得風險監控建立在信息高度透明的基礎之上。同時圍繞業務計劃和業績監控、信貸評估與監控、客戶關係與服務、全行人員管理和開發等對影響銀行專業化管理和發展戰略實施的重要因素，構建客戶服務中心繫統、授信風險管理系統、客戶關係管理系統、人力資源管理系統和員工培訓系統等，對業務發展和流程銀行建設提供科技支持。如招商銀行加快推進金融科技（Fintech）戰略，充分利用移動互聯、雲計算、大數據、人工智慧、生物識別等技術提高服務能力，推動招行向網路化、數據化、智能化的未來銀行轉變，其手機銀行、掌上生活App已成為行業翹楚。民生銀行大力推進信貸產品創新，積極利用互聯網和大數據技術，推出「薪喜貸」等系列消費微貸創新產品，以及「雲快貸」、「網樂貸2.0」等小微信貸產品。

二是場景化。針對客戶的需求場景、引導情景和服務場景，設計用戶與產品、場景的互動關係，用互聯網的思維和標準不斷提升客戶體驗，加大專業化金融服務能力和互聯網化的支付場景、財富管理場景、生活服務場景、行業服務場景整合。如平安銀行以塑造不一樣的銀行、實現「一個客戶、一個賬戶、多項服務、多個產品」為目標，圍繞「醫、食、住、行、玩」五大需求為客戶提供全方位的綜合金融服務，打造互聯網時代的新金融服務模式。