據說，他是中國最成功的銀行家

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1998年，60多歲的招商銀行行長王世楨正在物色接班人，他找到馬蔚華說：「我這個銀行很小，你願意來嗎？」

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目睹銀行破產

30多歲時，馬蔚華就因工作出色，成為省委書記的秘書人選，但沒多久他就轉道了：於1988年調入人民銀行，到王世楨找到他時，他已是人民銀行海南省分行的「老」行長，並因此親歷了新第一次，也是至今為止唯一一次的商業銀行破產事件。

1997年，亞洲金融危機爆發，為避免金融風險，海南省政府將28家城市信用社併入海南發展銀行（下稱：海發行）。彼時的海南城市信用社普遍採取「高息攬儲」的方式吸引存款，有的年利率甚至可以達到25%，而在「高息攬儲」的外表之下，其實只是新錢還舊錢的遊戲。

為了規範金融秩序，1998年初，央行開始壓低城市信用社的吸收存款率，海發行兼并的城信社儲戶出現恐慌，銀行業最擔心的「擠兌」發生了。

兩個多月，幾十億的存款被取空，海發行資金鏈斷裂，隨後又連鎖反應到海南房地產項目上，很多地產項目就此爛尾。
1998年6月，央行下令關閉海發行，成立破產清算組，馬蔚華任組長，並因此學到很多經驗，收穫了不少教訓，繼而對操盤一家商業銀行產生了濃厚的興趣。

就在這時，即將退休的王世楨找上門來。

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尋找新出路

1999年3月19日，馬蔚華正式赴任招行行長。迎接他的是一個壞消息：瀋陽分行出現擠兌。

彼時，海發行的破產影響尚未消散，馬蔚華上任被謠傳成央行派來接管招行。面對危情，他一面通過媒體澄清真相，一面調配大量資金支援瀋陽，並電令瀋陽分行，敞開大門，24小時營業，儲戶取款隨時兌付。10多天後，擠兌危機得以化解。

作為曾經商業銀行的監管者，又經歷了兩次擠兌風波、親眼目睹了新第一例銀行破產案，馬蔚華很清楚，要避免金融風險，銀行首先要「身體健康」。

到招行后，他首先抓的就是這事：從利潤中拿出5億，用作壞賬撥備。招行過去11年的歷史中，從未進行過壞賬撥備。此舉，讓報表上的利潤瞬間變成了負增長，各級幹部、員工的獎金隨之泡湯。

各種不滿情緒悄然而出，董事會也為此吵得一塌糊塗，但他頂住壓力，堅持為招行「強身健體」。

這種大幅提取壞賬準備的行為，一直持續多年，直到後來招行上市。也正因此，招行成了第一家沒有國家注資剝離不良資產的H股上市銀行。

穩住陣腳后，馬蔚華開始在市場上尋找機會。

市場中，工、農、中、建、交5大國有銀行在資金實力、客戶規模、網點數量上具有霸主性的地位；而深發展銀行、廣發銀行、光大銀行、浦發等商業銀行也有自己獨到的地域和先天優勢。

但這些銀行市場同質化嚴重：都把自己勢力範圍的內的大企業作為主要服務對象，以批發貸款為主要業務形式，通過「低吸高貸」的利息差，賺取收入。

「商業銀行長期以來所奉行的以大企業為主要服務對象、以批發貸款為主要資產形式、以存貸利差為主要盈利來源、以規模大小為主要評價標準的經營之路已越走越窄。要想發展，必須找到新路。」馬蔚華表示。

但路在何方？

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做零售業務為主的銀行

馬蔚華決心將業務重心轉移到零售業務上，以中小企業、家庭、自然人為主要服務對象。

這樣的革新絕非易事，因為零售業務額度小，利潤率低，回報周期長，而需要投入的成本多，人力多……招行很多人想不通。

馬蔚華對他們說：「對公業務競爭激烈，搞業務講回扣，拉關係要喝酒，合同一年一簽，其實不穩定。而零售業務，剛開始業務量很小，但『不久』就會成幾何級增長，零售業務講積累，越往後越穩定。」

他總結說，「銀行不做對公業務，今天沒有飯吃；不做零售業務，明天沒有飯吃！」

馬蔚華的信心來自於一個榜樣——美國富國銀行（與工行曾4次交替全球銀行市值第一位置）。富國銀行就是通過社區、小微企業等零售業務，成了美國的最佳銀行之一，其盈利能力曾讓英特爾、可口可樂、通用電氣都難以企及。在他的心中，富國銀行就是招行學習的對象。

開展零售業務，馬蔚華先從品牌入手。

針對當時國內銀行業服務意識淡薄的情況，招行打出了「招商銀行因您而變」的口號，並用向日葵作為自己的標誌，隱喻每時每刻「心向客戶」的經營理念。

為了提升服務品質，馬蔚華將MOT（MomentOfTruth關鍵時刻）理念引入招行。MOT源於北歐航空公司總裁卡爾森的一個理念——平均每位顧客接受其公司服務的過程中，會與5位服務人員接觸，平均每次接觸時間15秒，而這75秒就決定整個公司在顧客心中的印象。
而影響客戶第一印象的主要是三個因素：人員的外表、行為、溝通。這三方面所佔的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%。這三個方面如果能夠讓客戶滿意，那麼客戶就會更加忠誠，為公司不斷地創造利潤；相反，如果顧客不甚滿意，就可能會導致公司客戶的流失、口碑的下降。

馬蔚華從細節入手，開始打造招行品牌，率先在業內開展了「人性化」的櫃檯服務。

去招行營業廳，在門口會看到鮮花；進門時，工作人員熱情地詢問；排隊時，號碼機統一排號；等待時，沙發區休息；無聊時，順便翻翻看沙發旁的報刊；辦理業務時，櫃檯員工的舉手示意引導……「服務好」成了招行的「名片」。

抓服務的同時，馬蔚華在招行品牌的傳播上也不遺餘力。他說：「品牌是一種標誌，一種信任，品牌的出現，降低了用戶選擇的難度，標誌著你的服務受到了社會的肯定。」為了宣傳招行品牌，他在全國四處演講佈道。每到一個地方，他都有一些固定的公關活動：省市領導接見、大學演講、媒體座談……時刻讓招行處於輿論的前沿。

抓服務、建品牌，都是為了招行的零售業務轉型做鋪墊，但要轉化為生產力，產生實際的利潤，還需要輔之以更多的具體措施。

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射出「三支箭」

第一支箭：做別人沒做過的網路銀行

做零售業務，馬蔚華就得面對現實：與5大國有銀行相比，招行的網點數量太少，要想服務更多的零售客戶，就需要更多的網點，投入更多的人力、資金……

他的對策是：互聯網。他認為，互聯網雖然歷史短暫，但具備網路技術優勢的小銀行將有機會逆襲大銀行，而網路銀行一旦崛起，銀行業必將重新洗牌。

1999年的，互聯網剛剛開始興起，騰訊剛成立一年，百度公司還沒成立，馬蔚華卻已在網路上「跑馬圈地」。1999年11月，招行成為國內首家提供在線金融服務的商業銀行，網路開始逐步彌補招行網點不足的問題。

互聯網帶來的便利性，讓招行網上銀行成了新興中產階級與年輕人的新寵，招行客戶迅速增長，僅一年的時間，招行網上交易額就達到了8600億。

第二支箭：做「沒前途」的信用卡

1985年，銀行在珠海發行了國內第一張信用卡——「中銀卡」。此後14年，近13億人口的，只有2500萬張信用卡，平均百人不足兩張卡。與之相比，美國人均持有信用卡近3張。

在銀行業人士看來，人幾千年來重儲蓄、慎消費，量入為出，沒有信用消費文化市場，而教育、培養市場又成本太高。

但馬蔚華不這麼看，他認定未來10-20年經濟將蓬勃增長，人們的收入也將大幅提高，有收入做保障，人們就敢「信用消費」。另外他也在賭一點：國人的消費觀念將逐漸改變，年輕人也將有別於過去老一輩。別人看不上的信用卡市場，他恰恰覺得潛力無窮。

2002年，招行正式發行信用卡，首年發卡達60萬張，刷新VISA在亞太地區創造的記錄；2005年，招行成為國內發行量最大的雙幣信用卡發行銀行；2006年，招行佔據全國超過30%的信用卡市場份額；2012年，招行信用卡累計發行量突破3600萬張。招行的信用卡發展史，成了全球銀行界的奇迹，甚至成了哈佛商學院的案例。

馬蔚華準備用8年時間實現信用卡業務盈利，但結果4年就實現。通過信用卡帶來的利息、手續費，招行賺得盤滿缽滿。其他銀行開始如夢初醒，加大力度進入信用卡市場，而招行已遙遙領先。

他說：「我們開始搞信用卡的時候，很多人勸我，包括國際上大的諮詢公司說千萬不要搞信用卡，人不會借錢買東西，我幸虧沒有聽他們的。」

第三支箭：做國內第一家整合性貴賓理財服務

2001年加入WTO后，馬蔚華預感到，一向重視零售業務的外資銀行進入，將會與招行形成激烈競爭，特別是在利潤豐厚的高端零售業務市場。

為了應對競爭，2002年，招行推出了「金葵花」理財，這是銀行業最早推出的整合性貴賓理財服務，其核心在於通過全方位的綜合服務體系，確保客戶財富的保值與增值。

「金葵花」的整合理財服務一推出，招行的高端個人客戶半年就增長了50%，僅這些高端客戶的儲蓄金額就佔到了招行整個業務量的30%。「金葵花」的成功，讓各家商業銀行紛紛效仿，招行再次領先業內。

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非凡成績

三支領先業內的箭射出之後，招行在零售業務上，不斷挖到「金礦」，其各方面成績也不斷攀升。2004年底，招行的資產總額翻了兩倍，稅前利潤翻了7倍，不良貸款率從3.15%持續下降至1.14%，準備金覆蓋率由97.39%持續上升至223.29%。招行成了彼時國內盈利能力最強、經營風險最低、資本回報率最高的銀行。

2006年，招行赴香港上市，受到投資者狂熱追捧，認購數達到公開招股額的266倍，因購買股票人數過多，香港甚至出動了警察維持秩序。全球的基金經理們，都在議論招行的上市。

2007年，招行成為新建立后第一家獲准進入美國市場的中資銀行（中行和交行1949年前在美國設置了分行）。在全球的金融中心紐約，面對美國嚴苛的監管制度，招行能放下一個棋子，實屬不易。此前，中資銀行為跨越這一門檻，已經努力了16年。有評論稱：招行的一小步，是銀行業的一大步。

因為出色的業績以及創新式的發展，馬蔚華被英國《銀行家》雜誌評選為「年度之星」，成為唯一一位獲此殊榮的銀行家，還贏得了「一人引領金融、IT兩個領域」的美譽。

曾經偏居東南一隅的地方小銀行，成了股份制商業銀行的領頭羊和其他商業銀行追趕、模仿的對象。

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意外離職

1999年，馬蔚華接手招行時，招行還只是一家資產總額千億的地方小銀行，到2012年，招商資產總額已突破3.4萬億，成為全國第六大商業銀行，全球500強企業，招行發展速度之快，令人驚嘆。

在2012年的股東大會上，招行董事會特別表揚了馬蔚華對招行的貢獻，並強調「馬行長非常有經驗，對招商銀行又熟悉，對經濟的把握也有獨特之處，在這一點上他的作用還將得到繼續發揮。（如果）精力很好，馬行長可以繼續做。」

但2013年5月8日，招行對外宣布，因年齡問題，65歲的馬蔚華不再擔任招行主要領導。消息一出，輿論一片嘩然。有報道分析稱：種種跡象顯示，年齡問題只是說辭，因為招行並非國企，馬蔚華也只是一個職業經理人，不應受到年齡的限制。而彼時，馬蔚華也正領導招行進行二次轉型，有媒體用「藍圖未竟」形容他的突然離職。

他離職的原因眾說紛紜，莫衷一是。有觀點認為是「人的因素」——馬蔚華與前董事長秦曉合作近10年，業內號稱「黃金搭檔」，但2010年後，秦曉退休，他失去了最重要的支持者；有觀點認為馬蔚華準備大幹一場的「二次轉型」，效果並未達到預期，難令董事會滿意；還有觀點認為是競爭對手的步步緊逼，已經讓招行喪失了先發優勢，招行的「明星光環」開始黯淡……

2013年5月31日，在招行交接工作的最後一天，馬蔚華給全體員工發了一封郵件，其中寫到：「14年的相濡以沫，讓我和你們結下了深厚的情誼。從感情來說，我捨不得離開大家、離開招行。但從事業發展來說，我到了告別大家、惜別招行的時候了。任何事業，要想基業長青，都需要新陳代謝，都需要後浪推前浪……一個企業的可持續發展，需要薪火相傳，一代代地接續。所以，對於此次新老交替，我早有思想準備，而且是內心所願。」

2013年馬蔚華離開時，他留下的是一個資產總額超過3.5萬億，自營存款、自營貸款、營業凈收入增長20多倍、凈利潤增長近30倍，年複合增長率超過27%的股份制銀行「一哥」。

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如何做到先人一步？

執掌招行的14年中，馬蔚華總能把握住時代發展的脈搏，先人一步，不僅帶領招行實現一次次「升級」，還間接帶動了整個銀行業的進步。期間，他展現了諸多過人的特質，其中最為外界所熟知和稱道的秘訣有兩點：

① 與一流的人做朋友，方能開闊眼界，把握時代發展動態。
馬蔚華的朋友個個聲名顯赫，例如花旗銀行傳奇CEO桑迪•威爾、摩根大通的兩任CEO——哈利森和戴蒙、美國前財長蓋特納、AIG前董事長兼CEO格林博格、巴菲特、比爾蓋茨、基辛格……他每次去美國，都會盡量抽空去見這些朋友。

「銀行家不能只知道銀行」是馬蔚華的觀點。

作為一個前政府官員和明星銀行的領導人，馬蔚華的學識和觀點也讓他的朋友們很是欣賞和佩服。美國前財長蓋特納稱馬蔚華是「和巴菲特一樣重要」的銀行家；李嘉誠曾經在與馬蔚華聊天後，冒著小雨堅持送馬蔚華上車；摩根大通銀行的董事長哈爾森第一次見馬蔚華，本來公務性的會談，變成了私人長談，隨後倆人成了好朋友。

馬蔚華交朋友的經驗是「你要人家接受你，你就要對得上話才行。」

② 學習「先進」，借鑒「先進」，就有機會先人一步。
馬蔚華帶領招行發展時，非常注重吸收國外銀行的精髓，借鑒國外的商業模式。

他說：「西方的銀行畢竟在市場經濟中經歷了上百年，他們走過的路，也許是我們今天正在走的路。那麼他們的經驗、他們的教訓都對我們非常寶貴，所以跟他們交流會很受啟發。」

他坦誠：招商銀行初期的很多創新，其實都是源自美國的富國銀行；招行的財富管理、私人銀行、品牌管理也學習、參考了蘋果、百達翡麗的經驗和方法。

而他也有一個明確的學習對象——花旗集團前董事會主席兼CEO桑迪•威爾，不僅因為桑迪締造了龐大的花旗帝國，還因為桑迪在變化紛繁的50年中，總能做到領先行業趨勢一步。

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