ARM前CEO談智能系統和領袖智慧

編者註： 沃倫・伊斯特勛爵（Warren East CBE）從2001年到2013年擔任ARM公司CEO，在他帶領下，ARM公司迅速發展，在移動晶元領域的成就遠超競爭對手英特爾。在3月賽德商學院的演講中，伊斯特分享了ARM如何讓系統更智能，其獨到的商業模式，以及他的擔任CEO時經歷的挑戰。

只有70年歷史的半導體行業是一個相對年輕產業，而作為行業一員的半導體知識產權公司ARM的經營模式，則是基於一些相當傳統的理念。

在十八世紀，亞當・斯密首先提出製造企業分工的理念，即企業專長於製造流程中的某個部件。但是ARM前首席執行官沃倫・伊斯特（Warren East）認為這一概念可以追溯到更遠之前，在早期人類首次將勞動力劃分為狩獵者和採集者的時期。

這一模式或許陳舊，但當它應用到微處理器——也就是矽片「大腦」的生產中時，就造就了這樣一個企業，它在全球有3300名員工， 2014年的晶元出貨量達到120億片，13億美元的營業額使這家公司成為市值高達150億美金的強大企業。

2015年在賽德商學院的演講中，伊斯特和牛津大學賽德商學院院長彼得・圖法諾（Peter Tufano）分享了ARM如何在數字革命中開拓並保持核心地位。

在簡單介紹微處理器行業時，他解釋說，不僅在消費品行業，微處理器讓系統智能化的本領在很多其他領域，比如醫藥行業和對包括能源、水資源和土地等自然資源有效利用的領域能發揮重要作用。

從1990年ARM建立以來，整個產業持續整合。目前有兩種主要的微處理器架構被廣泛應用，包括從相對簡單的控制中央供暖系統到能處理大量高度複雜信息的雲計算的伺服器。ARM負責設計微處理器，然後它的合作企業用ARM授權的設計，製造生產電腦、手機、汽車和工業設備中所需要的晶元。

ARM公司的商業模式

多年以來，ARM形成了一個豐富的「生態系統」或者可以說是公司社區。這些公司為ARM微處理器提供配套技術，這在某種程度上解釋了其相對較高的估值。

於是彼得・圖法諾問道，在1990年行業里成百上千的公司中，為什麼ARM能脫穎而出，成為少數成功的企業呢？

伊斯特相信這一成功歸功於若干因素：如技術、時機、運氣，但主要是文化。

他說 「從根本上，我們的技術在有些方面比其他公司更好一些，比如在能耗效率上。」在此基礎上，整個行業已經能接受ARM的商業模式：企業能夠看到和專家合作以及購買授權的好處，他們不用再從零開始親自開發和製造方面一切。伊斯特同時稱另一個優勢在於ARM原本是從另一個公司獨立出來的企業，也沒有太多資金支持。他相信如果ARM在矽谷那它今天將不復存在，因為會浪費很多資金在昂貴的市場推廣上。

ARM巨大的商業生態系統

但是，正如伊斯特指出的，ARM成功最重要的因素就是企業文化。「你可以有極好的戰略、技術和市場機遇，但還是可能會搞砸。你搞砸的原因是商業實際上取決於人。如果人們採取錯誤的行動，就不會成功。」他指出企業對企業間的決策比企業對消費者的更理性，在企業對消費者的市場里，個體會受廣告和市場的影響。因此，在這一環境中，人們妥當地行動尤為重要，而這取決於文化。

作為一名CEO，伊斯特雖然不能創造文化，但他可以「支持」和「推動」文化的發展。「作為企業的領導必須以身作則。如果你宣揚責任感、速度、尊重和團結協作，那麼作為領導人必須表率做到這些，然後你領導的團隊也必須做到這些。」

持續的相互溝通也非常重要，尤其對跨國企業而言。「如果你的員工是來自世界各地並具有不同的背景，你就必須意識到不是每個人的思考方式都和北美人一樣。你必須確保在領導團隊和機構、以及整個組織從上到下都有良好的溝通。這必須雙向的。不能僅僅讓領導在遠程辦公室露個面，做個簡短的展示，然後就離開。」

他說，文化不能一蹴而就，而應該「耐心地」「通過很多年」去完成。同時也應該允許文化逐漸演變。「聘請不同人的好處就是你能獲取不同的觀點、技巧和生活方式。」

伊斯特承認，在一個幾十年持續享受成功的企業中，自大、自滿是巨大的威脅。正因如此，交流才顯得格外重要，幫助人們了解自滿的危害並認識到自大是不可容忍的。另一方面，當局勢不好時，交流能幫助讓人們重信奇迹，相信復甦的可能性。

當然有時，即使有充分交流也遠遠不夠：領導必須做出艱難的決定。最近，在牛津大學賽德商學院和Heidrick & Struggles共同出版的《CEO報告》中，很多領導提出「質疑」的重要性。院長彼得・圖法諾於是讓伊斯特談談他曾遭遇質疑的經歷。

伊斯特說，就在他剛當上CEO的時候，ARM遇到唯一一次盈利預警，需要消減開支，考慮到公司結構，唯一的做法就是削減員工。

「毫無疑問我們必須裁員。這一決定關係到要裁掉多少人，以及從哪裡開始。我們都知道這對組織是個巨大的打擊，這是一個之前除了增長其他一無所知的公司。對個人來說，也是打擊。他們中的很多人並不知道我們為什麼要這麼做。」

他解釋道，「這不是一個二選一的質疑——我看到的每個選擇都是錯誤的。它是一個如何能把錯誤降到最低的情景，但同時相信基本原則是正確的。」

在ARM進行首次的重大收購時，他也深信遵循的原則是正確的，即使「什麼都不做會更容易……投資者會高興；員工也就不會看到投資者對管理層失望；也避免對管理層幾乎喪失信心的投票。但戰略上來講，我們知道我們不得不進行收購，因為各種技術的發展意味著，在五年的時間裡，ARM的競爭力將嚴重下降。」

甚至在收購之後還有不斷的質疑，但是他說，「現實是我們不得不這麼做。」當每個人似乎都反對這一決定時，他是如何保持冷靜的呢？伊斯特說，他理解這是勢在必行的戰略，並且和最有能力的團隊通力合作。「我會很樂意向為我工作的領導團隊中三四位核心成員報告，他們被選中也是因為我們希望團隊里有最優秀的人才。」

隨後進行的問答環節中，觀眾提出廣泛問題，從公開代源碼到和做生意，從ARM名稱的起源到微處理器的外形可以有多小。