劉學輝：生態戰略，戰略模式新選擇

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礪石導語：當傳統的專業化戰略、多元化戰略與垂直一體化戰略遇到瓶頸，生態戰略卻開始展現出它巨大的威力。4月10日，礪石創始人、樂視前戰略負責人劉學輝先生在礪石私董會做了《生態戰略：戰略模式新選擇》的主題分享。他在分享中講到：能否構建一個垂直整合的生態系統，已經成為能否進入第一梯隊企業的分水嶺。文|劉學輝 編輯|付迎爽

礪石私董會的各位會員，大家晚上好，我是劉學輝，今天我給大家分享的主題是《生態戰略：戰略模式新選擇》

大家都了解，在傳統企業管理理論中，企業戰略主要分為三類，一類是專業化戰略，一類是多元化戰略、另外一類是垂直一體化戰略。

專業化戰略講的是企業集中所有的資源、能力在自己最擅長的核心業務，通過專註於核心業務實現公司增長。

多元化戰略講的是企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務，通過拓展新的業務實現公司增長。

垂直化一體化戰略講的是企業圍繞核心業務向產業的上下游延伸，通過在上下游的業務布局實現公司增長。垂直一體化戰略介於專業化戰略與多元化戰略之間。

專業化戰略

比如，萬科地產、格力空調、創維電視等是著名的實施專業化戰略的代表企業，它們在過去20年，依靠在住宅地產、空調與電視領域的專註與深耕，取得了巨大成功。但是隨著住宅地產、空調、電視市場逐漸飽和，萬科、格力與創維都開始遇到明顯的發展瓶頸。萬科受到恆大、萬達、華夏幸福等企業的挑戰，格力在收入與市值上被美的超越，創維電視不僅面臨海信、TCL等傳統電視廠商的激烈競爭，還面臨樂視、微鯨、小米、暴風等互聯網電視品牌的衝擊。

在遇到成長天花板后，萬科、格力、創維都開始放棄專業化戰略，通過多元化布局尋求新的業務增長點。萬科探索商業地產，格力試水冰箱、小家電、智能手機與新能源汽車，創維也開始涉足空調、冰洗等白電業務。這些專業化戰略的代表企業嘗試多元化戰略能否取得成功，答案並不容樂觀。接下來我們看看多元化戰略的企業代表所取得的成績。

多元化戰略

聯想集團、海爾集團是著名的實施多元化戰略的代表企業，他們在主營業務未能達到一定高度時，便開始積極的在主業之外進行多元化布局，但業務進展都收效甚微。聯想在個人電腦業務之外，多元化布局的智能手機、伺服器、房地產、風險投資等業務都不盡人意。海爾集團以冰箱起家，在冰洗之外，海爾曾寄予厚望、重金投入的海爾電腦、海爾手機逐漸從市場消失，海爾空調也遠落後于格力、美的，甚至不及志高與奧克斯，海爾電視更是長期徘徊在主流電視品牌之外。由此看來，企業在專業化戰略遇到天花板后，多元化戰略並非一種好的戰略選擇。

垂直一體化戰略

三星、LG、夏普、索尼等日韓品牌是垂直一體化戰略的代表企業，它們都圍繞品牌在上游的面板、半導體、電池與存儲領域等產業鏈上游進行布局。這種戰略在日韓企業歷史上都曾經起到過一定的作用，但是近些年，這些採用垂直一體化模式的企業也遇到巨大困難。

三星、LG的手機與電視銷量大幅下滑，夏普被台灣企業富士康收購，索尼也面臨業績巨虧的尷尬。

由於英特爾、高通、聯發科等專業晶元廠商，群創、友達等專業面板廠商，富士康、冠捷等專業代工廠商的發展，各品牌企業沒有必要擁有自己的上游業務，也可以生產出同樣優秀的產品。

而採取垂直一體化戰略的企業並不會因為布局上游而提供明顯差異化的產品，反而因為上游業務的重資產投入帶來盈利負擔。

之前曾給一家大型鋁加工企業提供管理諮詢服務，這家鋁生產企業涵蓋了上游電解鋁與下游鋁製品兩個環節，但是上游的電解鋁行業由於產能過剩，布局上游不僅沒有成為其競爭優勢，反而成為競爭劣勢。最終這家大型鋁加工企業選擇將上游電解鋁業務停產，專註做下游的鋁製品，從而挽救了企業，實現扭虧為盈。

生態戰略

在採取傳統三大戰略的企業紛紛受阻時，最近幾年，在全球範圍內湧現了一批優秀的企業。比如美國的蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook，的阿里巴巴、騰訊、京東、萬達與樂視。

這些企業都很難用專業化戰略、多元化戰略或者垂直一體化戰略來概括，這些企業的戰略與傳統三大戰略具有明顯的差異。但這幾者之間在戰略上又具有明顯的共性，我們稱之為生態戰略。

生態戰略不同於簡單的多元化戰略。多元化戰略最大的問題是不同業務之間相互博弈、相互爭奪資源，而不是相互助力。比如聯想集團，聯想的電腦、手機、伺服器、地產、農業、風險投資業務之間缺乏任何協同，而是相互博弈。聯想手機不僅沒能幫助提升聯想集團整體價值，相反稀釋聯想個人電腦業務的品牌力。海爾也是如此，海爾空調、海爾手機、海爾電視不僅沒有提升海爾的品牌價值，相反影響了海爾冰洗的品牌美譽度。

生態戰略也不同於垂直一體化戰略。垂直一體化戰略最大的問題是上下游業務的簡單累加，形成不了合力，創造不出全新的產品體驗。蘋果沒有面板、沒有晶元、沒有工廠，卻生產出了比三星更為優秀的手機。樂視沒有面板、晶元與工廠，卻生產出比索尼、夏普更暢銷的智能電視。

生態戰略與多元化戰略、垂直一體化戰略的相同點在於都擁有多元業務，不同點在於業務的選擇與業務的協同上。生態戰略的業務選擇更為嚴謹，新進入業務必須與原有業務具有高相關性與協同性，不同的業務之間能夠產生化學反應，創造出全新的價值。

多元業務是生態企業的基礎，跨界重構是生態企業的過程，生態產品生態企業是結果。生態戰略最大的精髓體現在其生態型產品帶來的全新產品價值與全新用戶體驗，蘋果手機、亞馬遜Kindle、樂視電視、特斯拉電動汽車等爆款產品都是生態戰略下的生態型產品。

蘋果手機垂直整合了硬體、IOS、Appstore、iTunes在線音樂。亞馬遜Kindle垂直整合了硬體、軟體、圖書內容與互聯網。樂視超級電視垂直整合了硬體、樂視網、樂視影業與樂視雲。阿里巴巴的電商是淘寶、天貓與支付寶的結合。京東的電商是京東商城與物流的結合。這些生態型企業成功根源在於其生態型產品帶來更好的用戶體驗。

生態企業的第一個特徵就是生態各子業務之間不是相互爭奪資源，相互消耗，而是每個子業務都能對另外一個業務賦能，通過業務與業務的跨界融合創造全新的產品價值與用戶體驗。

生態企業的另一個核心特徵是其具備自我進化、自我成長的能力。蘋果的iphone，iPad，iTouch，甚至未來的iTV與iCar。樂視的超級電視、超級手機、超級汽車都是在生態下自然而然的衍生。生態型企業然會與時俱進，不斷孵化出新業務，淘汰老業務，持續自進化、自創新，生生不息。

類似萬科、格力、諾基亞、柯達這種採取專業化戰略的企業，雖在一定歷史階段取得巨大成功，但缺乏自孵化、自進化與自創新的能力，當企業成長到一定規模后，就會受到行業規模、經濟周期及破壞式創新等各種威脅，而無法尋找到新的突破點。

生態企業還有另外一個重要特徵就是生態下各業務能保持一致的戰略與產品理念。

蘋果做iPod、iPhone、iPad、iMac，樂視做超級電視、超級手機及超級汽車，在戰略模式與產品理念上基本是一致的。而從聯想個人電腦與聯想手機、海爾冰洗與海爾空調、海爾電視身上，卻觀察不到一致性的戰略與產品理念，而是完全獨立的。聯想電腦很強，聯想手機很弱；海爾冰洗很強，海爾黑電很弱。多元化戰略下的各業務是沒有太強邏輯關係的簡單疊加，生態戰略下的各業務渾然一體， 在戰略與產品理念上具有很強的一致性與一貫性，可以保證各類產品在各個時期都能保持同等的競爭力與生命力。

生態戰略在互聯網時代具有較廣泛適用性，因為通過藉助互聯網技術與物聯網技術更容易將幾個不同的元素結合起來，創造出全新的產品價值與用戶體驗。上面列舉的這些產品都離不開互聯網這個紐帶。

在傳統行業，生態戰略也同樣適用，比如萬達廣場、迪士尼樂園等都是傳統行業里非常棒的生態型產品，萬達廣場將商業、住宅、酒店、百貨與電影院線進行了整合，創造了城市綜合體的全新地產形態與全新用戶體驗。迪士尼樂園也是如此，其將娛樂內容與兒童樂園進行了有機結合，創造了全新的樂園形態與全新的用戶體驗。

所以生態戰略並不只是互聯網行業的專屬，在傳統行業一樣適用。

由於很多企業經營者並不了解生態戰略的本質，而走進了生態企業的誤區。

構建生態企業，一定是從產品價值與用戶體驗出發，謹慎的選擇高相關行業分步驟的進入，行業進入的選擇標準是這些行業的組合是否能創造出具有全新價值與全新體驗的生態型產品。

生態戰略如何落地

生態戰略落地是一個複雜的問題，需要生態型組織、生態型人才、生態型文化、生態型激勵與生態型管理支撐。其中企業的核心業務價值鏈：研發、供應、品牌、營銷、銷售、服務、財務管理與投融資體系都需要進行生態型改造。時間有限，今天我們關於生態戰略落地先不做做詳盡闡述。

生態戰略的威力已經逐漸被行業認可，能否構建一個垂直整合的生態系統，已經成為能否進入第一梯隊企業的分水嶺。生態戰略也已經成為專業化戰略、多元化戰略與垂直一體化戰略之外的一種戰略模式新選擇。

最後強調一點，生態戰略的精髓在於生態型產品，能否創造出具有全新價值與全新體驗的生態型產品是檢驗生態戰略的第一標準。

我們今天的分享就到此結束，感謝大家的聆聽，我們下一期主題分享由彭永健先生帶來《如何藉助微信實現內容創業，打造最強新媒體矩陣》，彭永健先生是廣州太上文化傳媒公司董事長，他旗下的公司打造了3個微信訂閱號新榜200強，是名副其實的新媒體第一人，讓我們一起期待。

文章來源：微信公眾號礪石商業評論