企業之道 | 組織是企業戰略落地的保障——管理體系系列之五

在筆者12年管理諮詢生涯中，超過一半的企業諮詢項目與組織有關。企業之所以找諮詢公司做這方面諮詢，一定是在這些方面遇到了較大的問題。常見的狀況是：部門職責不清，互相推諉扯皮，互相掣肘，工作效率低下等等。所有這些問題的直接起源自然是與企業組織有關。

我們可以想想為什麼會有組織？在人類早期社會，沒有國家的概念，也沒有軍隊，連「村」的概念也沒有。那時是氏族社會，人類為了生存，群居在一起。隨著發展，開始有了一些分工。比如男人一起出去打獵，女人在部落里看孩子，做飯和簡單的「衣服」。部落總得有人管事，就請德高望重的長老來主持。社會再發展時，隨著部落的增大，可能會與另外的部落發生爭鬥，因此有了戰爭，打仗有了俘虜就有了奴隸。進入奴隸社會後，慢慢形成了「國」的概念，其實那時的「國」也就是一個地區而已。隨著「國土」的擴張，很多部落集合在一起，原來一個「長老」就管不了了。就要有「國王」，有一些「大臣」，分管軍隊、不同部落等。這時，最初的「組織「就形成了。可見組織的起源是人類社會發展的必然產物。有人、有社會分工，就會產生「組織」。無論這個組織是「國」，還是「軍隊」，或是「工廠」。到了封建社會和資本主義社會，「組織」的劃分越來越細，越來越完善。細到一個企業，甚至是一個家庭。既然形成了「組織」，與「組織」有關的理論也應運而生。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉、職能冗餘、職能缺失、職能割裂、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。比如一個企業一般要有研發、銷售、生產、售後等職能。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。比如一個企業一般要有董事長、總經理、副總經理、部門經理、主管、員工等若干層次。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。比如公司一級可能包括總裁辦、人力資源部、財務部、市場部、技術部、生產部等等；二級部門可能包括分公司、生產車間（若干）、售後服務部（若干）等等。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。比如公司級管理者與部門級管理者之間職責與權力，以及他們之間等彙報關係等等。

組織結構主要有幾種體制——直線職能制、事業部制、矩陣制

直線職能制

直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。

其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的， 任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻克難關，解決問題而 獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先 天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

除了上述三種組織形式，組織形式的發展還有一些新趨勢。

企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：

1、重心兩極化；

2、外形扁平化；

3、運作柔性化；

4、結構動態化。

團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼湧現，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協調。其特點是：

1、組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；

2、減少了縱向的組織層級，使組織 結構扁平化；

3、管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；

4、體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯繫。

第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。

第三，組織的網路化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網路化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。目前很多互聯網企業大多採用這種模式。

這些就是關於組織的一些基本概念與方法。企業組織看似很複雜，可萬變不離其宗。我們還是可以從「組織為什麼」來梳理。前面說了：有人，有社會分工，就會有組織。首先組織躲不過去，必須存在。可是一有組織，就有了矛盾。就像《集團企業為什麼容易失控》一文所說，企業管控有一對矛盾——效率與控制。想要效率，就要減少控制；不控制就亂，一控制效率就打折扣。「組織」也有這種意思：企業必須有組織，有了組織又有很多煩惱，部門之間開始扯皮。怎麼辦？還是先回到「組織」的指導思想。你的企業戰略是什麼？企業處於什麼階段？這些對組織的需求都不同。初創企業肯定是直線職能制，部門簡化，清晰明了，講究效率；企業在成長期或者轉型期，一個老闆管不來了，必然要適度分權，要把不同業務分別以某種相對獨立的組織形式來運作；企業轉型期新業務也要以獨立都部門運作，這就需要「事業部制」。企業再發展大了，業務愈加複雜，業務呈現多元化趨勢。一方面并行的多元化業務要橫向管理，另一方面在專業上需要縱向管理。此時「矩陣式管理」呼之欲出。這種組織管理對企業管理水平要求極高，從指揮權上，各業務都有直線的命令鏈。而各專業部門又對各業務單元有虛線管理權。這對習慣聽命於一個領導的部門管理者和員工來說有相當大的考驗。這是一種集權與分權有機結合的組織形態。對部門管理者和員工要求有極高的個人素質。所以，採用何種組織形式，一定要依據企業的發展戰略與發展階段，找到最適合的形式才是最好的。比如，互聯網企業就必須打破原有的各種組織形式，可能網狀組織形式是最佳的。此時，各部門之間沒有隸屬關係與指揮關係，完全服從於工作目標的需要。大家都能以企業目標為準，自覺地、主動地、協同地完成各自的工作，還要配合兄弟部門做好工作。這才是企業所要的。

「組織為什麼」清楚了，一切服從於企業戰略，找到最佳的組織形式與相應的方法。「組織是什麼」與「組織怎麼做」就比較容易了。在此只強調一點：組織管理是有理論有方法的，但也不能被方法限制死了。制度是死的，人是活的。比如應對「部門之間相互推諉」「相互扯皮」的狀況，在做必要的管理動作后仍然無效的，還有很多辦法可以解決問題。最直接有效的做法就是部門重組。哪兩個部門扯皮最嚴重，就直接合併到一起，就不會再扯皮！有些人認為一些「關鍵」部門永遠不會動。沒有那回事！部門存在的價值在於「為其他相關部門提供價值」。如果不明白這個道理，這個部門再「關鍵」也沒有價值，都可以被取代。其他「如何做」的事有很多管理書都在講，不多贅述。無非是根據企業戰略都需要，釐清應該設立什麼部門，部門職責是什麼，負責人彙報關係？部門之間的管理與配合關係；崗位如何設立？崗位職責是什麼？崗位的彙報關係等。這些東西一方面要梳理得清晰，另一方面也不能太機械地「死守」。我們知道，部門與崗位職責定得再清，也不可能萬無一失。何況實際工作中市場千變萬化，企業業務也將隨之變化。所以，對待組織管理，並不是死抱著「條條框框」，死磕那些「職責」。而更多地要靠員工對企業文化的認同，在共同價值觀的指導下，發揮主觀能動性，積極、靈活地履行職責。只有這樣，才能使企業順利地發展下去。