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如何判斷一家裝企供應鏈實力強弱?看五力模型的應用

如何判斷一家裝企供應鏈實力強弱?看五力模型的應用

英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗說:「21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。」

互聯網家裝在價格、設計、工期、服務等方面都提高了裝修的確定性,但運營效率、管理效率和供應鏈效率還有很大提升空間。

家裝本質是服務,成交前提供諮詢、體驗、量房、設計、交底等服務;成交后則進入加工製造業,通過裝修工人使用工具將工藝和材料完美結合成產品。這裡面起關鍵作用的是信息化系統、供應鏈和質量管控。如果不能很好解決供應鏈,那麼這個裝企難以可持續性盈利。

為什麼都在一窩蜂爭奪供應鏈?

一,家裝產業鏈條里,供應鏈沉澱成本最高

在知者家裝研究院首席研究官穆峰的暢銷書《「顛覆」傳統裝修,互聯網家裝的實踐論》一書中這樣描述:裝修行業的價值鏈很長,每個環節都要沉澱10%~20% 的成本,其中供應鏈的沉澱成本是最高的。一般從廠家出貨會經過省級總代、分銷商層層加價,比如燈具新品花色出廠后價格翻十倍,再打八折賣,加上不好賣的老款,平均算下來,基本是翻三倍。潔具類出廠價翻五倍做標價,賣出去后一級代理商的毛利率達60%,二級代理商的毛利率在30% 左右。以大品牌的馬桶中端產品為例,零售在1200~1300 元的,放到每平方米599元套餐里也就是800元一個的價格。

既然價值鏈越長成本越高,那就縮短價值鏈,同時也要改造交易結構,提高流通及運營效率,輸出強大的標準和管理體系。而互聯網提供了這樣的條件,通過供應鏈F2C 集采,規模化提升優勢。如果你在供應鏈沒有建立壁壘,最大一塊的成本就很難降下來。

二,互聯網家裝與物聯網深度融合的物流流通體系還沒建立,格局未形成,都還有機會。

只要這個行業和物流密切相關,那只有通過互聯網建立起與物聯網深度融合的物料流通體系才能算得上是真正的互聯網化,而現在互聯網家裝還沒完全建立起來,這就是機會。

三,在互聯網家裝新品類里,互聯網家裝供應鏈公司會率先勝出

裝修行業的發展會有兩個趨勢:一是裝修公司數量會變少,行業集中度會更高,原成本模型解體重新構成;二是裝修用戶的消費習慣在升級,企業產品、服務和運營體系都須全面升級。過程中,最先勝出的互聯網家裝公司就誕生在供應鏈領域裡。這是為什麼?

現在的互聯網家裝純粹依靠「基礎裝修+主材」無法獲得高毛利,只能藉助「硬裝+ 全屋定製傢具+廚電+軟裝+智能家居」獲得更高營收。從業主的最終需求來看,拎包入住才是一個真正完整的家,只是現階段各大家裝公司的信譽、口碑、設計水平、施工能力、供應鏈管控及成本控制還達不到用戶的心理期望。

而從盈利點分析,施工收入屬於微利,很難溢價,一個家裝公司一個城市一個月能做100 單少之又少。為設計買單的用戶個性化需求很多,要求很高,也不屬於目前互聯網家裝的核心目標人群。唯有在材料上做到F2C 在供應鏈上可以賺取更多利潤,一站式裝修服務里,至少70%~80% 都是主材、傢具、電器等產品。這也是整裝風行的一個重要原因。

案例:家裝e站的供應鏈探索之路

行業內有這麼一種說法,家裝電商O2O模式始於家裝e站,或準確的說是垂直領域,通過將家裝服務拆解並重組,實現報價、流程、工藝及售後的標準化,讓複雜而繁瑣的裝修產品成為完整和確定的消費產品,最終給客戶提供線上了解、下單,線下體驗消費的裝修新體驗。

一,集中資源打造供應鏈體系

家裝e站經歷了前期模式探索、與金螳螂分家,以及融資,每一步有磨難,也收穫。

2016年6月份,完成A輪來自金融資本和產業資本的1.5億融資,包括了元禾控股,東鵬瓷磚,大衛地板,夢天木門。當時融資就是要做兩件事:

1.打造供應鏈體系,不斷優化從主材廠家到整個物流的幹線、支線、倉儲等一系列資源;

2.整個IT建設,包括ERP在內的整個產業鏈上下游生態系統的管理,這也包括了對供應鏈融入整個信息化系統的投入。

而整個資金的投入比例上,前後分別是7:3,供應鏈無疑投入很大。這是為什麼呢?

前面提到的原因就不說了,再從家裝e站的模式和資源優勢來看:不是裝修門戶平台,不具備大規模獲客的競爭優勢,靠賣信息或訂單難以規模盈利;加盟的城市運營服務商負責施工,這塊的收益也沒法拿到,況且毛利微薄。

綜上,唯有在供應鏈上發力,才是出路。今年的戰略重點,也是持續優化供應鏈,包括產品線和物流倉儲配送,持續加強分站落地運營和服務的培訓。

二,家裝e站供應鏈打造的策略和方法

家裝e站去年進行了產品調整、倉配模式調整、以及對全國400家左右分站的落地培訓,預期今年可以實現盈利。具體怎麼做呢?

1. 整合國內外主流品牌。七大類品牌主材全國規模集采,由工廠直供,合作的品牌有東鵬、大自然、大衛、尚高、科勒、貝朗、友邦等,目前已有60個左右全國性合作的品牌商。而對於部分定製品類,則採用區域性整合。實現去中間化,正品無憂,提升產品競爭力。

2. 調整倉配模式:從之前的中心倉模式,調整為社會化第三方倉配模式,避免了不必要的浪費,節約了成本,提高了效率。建倉與否的臨界點,關鍵在於渠道銷售量的毛利額,是否大於建倉的基礎成本和管理成本。

3. 零庫存,C2F 反向定製。先有客戶訂單,再向工廠下單,沒有備貨。家裝e站董事長孟德認為,未來產品只有兩種狀態——在線上、在車上,將實現真正的零庫存。

4.解決最後一公里的安裝問題。事實上,本地配送安裝,品牌商鞭長莫及,其優勢更多在於產品研發和生產製造,一般會讓代理商去做。而家裝e站通過認證培訓體系,安裝工人要經過理論考試和實操考試,通過後,將會統一頒發《家裝e站規範體系認證》,才能上崗工作,解決了主材的安裝服務難問題。

2016年9月,家裝e站推出「210售後服務體系標準」,即2小時售後上門服務,10年質保。看似很難實現,其實也是一種高要求的倒逼管理,用外賣的思維做家裝;如果能做到,那將對用戶體驗是重要的改善。

如何判斷一家裝企供應鏈實力強弱?

先看一下家裝e站聯合創始人伯虎給出的兩個判斷緯度:

第一,產品的組織能力,是不是有很高的性價比產品支撐,這個性價比包括品牌,品質,價格等;第二,看供應鏈的覆蓋面,你能夠覆蓋到多少區域空間,也就是你的物流倉儲配送能夠達到什麼樣的服務半徑。

知者家裝研究院則提出了一個五力判斷模型:

A.需求數字化處理能力:對需求端信息的分析處理能力,建立需求分析模型,個性化需求輸入,最大程度標準化輸出。

在服裝行業有一個柔性品質供應鏈,特點就是根據市場需求的變化,快速做出反應和調整。如鏈尚網,為碎片化訂單提供服務,讓前端碎片化、個性化,但後端做到集成化、標準化。家裝供應鏈的需求數字化處理能力與此類似,將各種訂單的需求拆分,集合成標準的大需求,再向廠商下單。

B.資源有效組織力:廠商、品牌、價格、物流、服務等要素能高效組織,實現可持續的雙贏,通過F2C、標準化規模集采等降低成本,最終建立C2F的柔性供應鏈。

有效組織就是創新嗎?創新不一定就是新發明、新突破。經濟學家熊彼特認為將原始的生產要素,重新排列組合為新的生產方式,這就是創新,並且可能是更重要的創新。

C.區域單量密度力:一定範圍內的有效單量密度,實現高效配送,每次配送量飽和,且次數少。

知者家裝研究院首席研究官穆峰指出:家裝供應鏈在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯,確實F2C可以降低家居產品的出廠價,但物流、損耗、倉儲、換補貨等成本又拉高了最終成本,包括換貨、補貨導致的工地延期用戶體驗變差,甚至還有延期賠償款,尤其是配送地市場每月單量還不大時。所以區域單量密度這個判斷維度至關重要。

D.落地服務力:測量、安裝和售後,不管是廠家做,還是自己做,亦或與第三方合作,都直接影響著工期和質量。

E.信息化力:裝企、廠商、工地、服務商及物流配送的信息化協調、信息流交互的效率極高,能快速完成,達成工期標準。

總的來說,家裝e站核心還在打造供應鏈體系,包括倉儲配送服務,輸出主材包。加盟的城市運營服務商負責體驗中心、施工服務和安裝服務,即提供施工包。也會面臨兩個挑戰:

一是對服務商簽單量的增長難以直接影響,更多是通過線上網店、品牌投入和產品打磨間接影響;

二是施工和材料的分離,也考驗家裝e站和服務商的配合度,材料下單的準確性和配送的及時性,都會影響毛利和交付體驗。

裝修產品管理上疏通的是部門和業務合作商的高效精準配合,施工上考驗的是收口縫邊。如果這兩項能做好,就能達到顧客好的體驗。

未來,每個家裝連鎖公司都要弄一個自己的供應鏈,還是建材廠組建自己的全國供應鏈,再或者有一個大平台來整合他們?其實,目前來看,都有市場,但勝出概率較大的是大平台。

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