規範精細化管理，是企業死亡的開始？

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導讀：德魯克說過，企業存在只有一個目的，就是創造顧客，離開了這個目的談企業管理就是空中樓閣。今天的，很多所謂管理規範的企業，特別是外資企業，正在失去競爭力，為什麼呢？因為在這種管理體制下，人其實是機器，無法發揮創造性。時代變了，企業卻還在按部就班的運作，怎麼能行呢？

從105年前的泰勒科學管理開始，管理學以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業都在發展過程中致力於管理的規範化和精細化，他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常的走過103年。

但是到了今天，這些反而成為了制約創新和發展的力量，組織的活力在規範化背後蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，死亡就這樣開始了。

我們可以列舉無數這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規範的，朗訊更是，柯達也無可厚非，這些當年的偉大企業卻一個一個倒下。

今天的，很多所謂管理規範的外資企業也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉到美國總部去審核的所謂完美管控流程的企業，只有等死了，那只是時間問題。

這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個藝術問題，不是技術問題。管理的提升過程必須結合企業發展階段和發展戰略，一切的管理都是為業務服務的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質是為客戶創造價值這個基本原理。

今天企業的成功，一是企業的內在活力，二是企業的客戶創新能力，這二者是因果關係，是活力決定了客戶創新能力，而活力的創造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動的掣肘環節。

任何制度和流程，只要是制約員工創造力提高的，都必須改革和讓路，那些一成不變的制度和流程，正在成為員工的習慣，而諸多習慣的積累就會成為習慣勢力，這個習慣勢力是創新力的死敵，每個勢力都會扼殺組織的創新力。

這就是問題的根本，比如，為什麼一個完全基於客戶需求分析流程走完的產品開發規劃可能是失敗的？因為員工只是在走流程，他們沒有靈感和對產品的愛，這樣的流程走完了，產品也就死了，因為裡面沒有人的活力。

為什麼一個績效管理流程走完后，績效並沒有改善呢？因為管理者沒有真誠的和員工對話與溝通，只是走流程，完成了考核打分，考核結束了，企業距離結束也不遠了。

規範和精細化的管理背後，還透著泰勒科學管理的身影，這種管理思維固執的認為員工不是人，員工本質就是機器，一切規範好之後就讓他們執行，不需要他們思考為什麼這樣執行，所以很多精細化的工作其實讓一個高級知識型員工乾的活是很低級的。

我在一些大公司訪談員工時，他們就這樣告訴我：「蔣博士，很慚愧，我的工作很簡單，只要是個人就可以干，不需要我這樣的碩士。」

我確實驚訝的發現他們的工作真的已經被分工到破碎，這種分工基本扼殺了任何員工的創新力，他們拿著高薪做低價值工作，他們的生命和組織的生命都是被煮青蛙。

規範化管理的背後正在讓組織遠離客戶。因為那些所謂的規範流程，很多都是控制導向的，是老闆導向的，是不犯錯誤為導向的，每個人以安全和低效來走完流程，只要不出事就是勝利。

所以一個採購流程的目的是防腐敗，但是不考慮採購成本和採購周期，一個KPI考核流程會關心預算是否準確達成，不會關心預算的效果。

所以很多企業，尤其是國企，就是前面不花錢，年底突擊花錢，因為他們要完成預算，控制完美的完成預算，這樣才能實現規範，第二年繼續申請多一點的預算。

這種規範化讓每個員工都謹小慎微，如履薄冰，他們不會關心客戶的需求，只會注意不要出事為安全底線，當一個企業客戶被忘記的時候，再多的規範只能讓老闆孤芳自賞。

所以每次我作為顧問，當遇到客戶希望諮詢實現規範化管理的時候，我都會提醒客戶，如果你可以人治，希望你再人治一段時間，再走遠一些！

規範化管理本身是需要成本的，而規範化管理的度，需要一個持續變革的過程才能實現，有時可能還需要矯枉過正，這個過程你可以承受嗎？

那什麼是突破規範化管理的制約，實現組織新的成功的奧秘呢？有這樣幾個字：聚焦客戶、簡化管理、活力創新，實現價值。

（全文完。與管理智慧總編交朋友，分享你的管理心得，zxingwang-glzh）

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