移動互聯網時代，為什麼「扁平化管理」備受推崇？

移動互聯網時代方興未艾，許多企業為了不被時代淘汰，各種移動互聯網工具和技術都緊步跟上，然而工具只是推動企業發展重要因素之一，並不能決定企業的生死。而移動時代的角逐其實是在考驗企業組織模式的適應能力。

如果企業想跟上移動互聯網時代，需要怎麼調整自己的組織模式呢？扁平化管理，似乎已成為所有創新企業所追求嚮往的組織管理模式。

我們今天就來看看為何扁平化管理這種組織模式能在企業大行其道！

什麼是扁平化？

在現代企業組織結構中，「扁平化管理」是相對於傳統金字塔「垂直管理」結構的一種管理模式。

傳統金字塔「垂直管理」是由基層管理者、中層、高層，多個層次共同組成一個金字塔狀的結構。董事長或CEO處在塔尖，他們通過一級一級的管理層發布指令，最後傳達到執行者。反之亦然。

而扁平組織是指當企業規模擴大時，改變原先的增添管理層級的做法，改為加大管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓」為扁平狀的組織形式。 其目的是為解決企業層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，其特徵在於管理層級少而管理幅度大。

一般來說，」金字塔「代表著集權控制，扁平化的組織結構代表著靈活協作。

「扁平化」優勢

金字塔「垂直管理」存在著「縱不達底、橫不達邊」的管理真空，導致了：

層次重疊、成員冗餘、信息傳遞嚴重衰減、團隊效率低下、對市場反應遲鈍。

而實行扁平化管理的企業，管理層級少，但管理幅度大。它可能沒有中層管理者，而是由某一個高層管理人員直接管控更多的部門。扁平組織結構的「管理幅度」變大意味著每一層級的管理動作大幅縮減。所以，越扁平的企業「管理越少」，越能夠釋放員工的創造力。

「扁平化」管理模式有幾大優勢：

信息縱向流動快，管理成本低，能對市場做出快速反應，相對少的管理層級，讓基層擁有充分的自主權。

正因如此，在信息高速流通的互聯網時代，這種分權管理模式被越來越多追求創新的企業所運用。

為什麼要「扁平化」管理？

• 分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯繫相對減弱，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作;

• 企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式無法適應快速變化的市場環境，企業為了生存，就必須實現扁平化；

• 現代互聯網技術的發展，扁平化過程中所遇到的信息的傳遞處理問題和複雜的人際關係，能夠通過現代互聯網信息處理能力和功能強大的管理軟體迎刃而解，極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。特別是如T立方這種在線協同工具的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。

• 組織扁平化不僅僅為企業節省了開支費用，更重要的是改善了管理的功能，加速了企業內部的溝通，將原本就屬於企業的「控制」與「責任」交還給了企業自身。

扁平化管理導致了：管理跨度加大，人員精簡，人員素質提升，業務流程優化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節約，企業效率提高。

「扁平化管理」案例

1凡客

曾估值30億美金、員工1.3萬人，走在行業前端的凡客，3年間一落千丈，甚至一度想要放棄，直至雷軍出手相助。從輝煌到黯淡，這樣巨大的差距，除了產品方向，更深層次是因為：

• 管理落後、層級複雜：企業瘋狂增長和迅速擴張，按傳統管理模式創建複雜沉重的組織架構。導致混日子的員工增多、積極員工個人能力無處發揮、信息不對稱直接影響工作效率低下，業績逐年下跌。

• 基層員工「談」業務，領導全然不知：供應商接觸不到高層談生意，直接從基層員工出下手，吃飯喝酒泡桑拿，生意就成了。領導撒手「不聞天下事」的陳舊管理理念和對業務過程的處理態度，最終導致了悲劇的發生。

雷軍給陳年的建議是：採取互聯網的管理模式，去除組織架構，採用扁平化管理。

2小米

看看機動靈活，平時職責各異，戰時全民皆公關、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米。小米的組織架構層級很少，幾千人的團隊只有三級：七個核心創始人、部門領導、員工，而且不會讓團隊太大，保持在10 幾人的規模，稍微大一點就拆分成小團隊。理論上，雷軍的想法通過兩個管理層就能傳遞給執行者。別忘了雷軍還有一個愛好就是時不時和執行者直接促膝長談。所以，他們的組織結構還可以更扁。

除7 個創始人有職位以外，其他人都沒有職位，都是工程師，晉陞的獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益之爭，一心在事情上。這樣的組織架構，也減少了層級之間互相彙報所浪費的時間。

雷軍的首要定位不是CEO，而是首席產品經理。大部分時間是參加各種產品會，每周定期和部門的同事坐下來，進行產品層面的討論。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中，跟產品經理、工程師一起討論決定的。

數千人的小米組織結構已經算是相對複雜的了，在更多的創業公司，CEO意味著Chief-Everything-Officer;採用雙層結構：CEO自己一個層級，剩下所有人一個層級。

3海爾

身為大企業的海爾，也在嘗試變革組織架構，它將原先的金字塔組織結構「壓扁」了，然後變成節點閉環網。

具體做法是成立自主經營體，「消滅中層」。例如海爾的銷售層，在過去有全國、省、市、縣四級，現在省和市已不復存在，直接到縣一級，縣級團隊不超過7人，且擁有決策、分配、用人等權力。

變革后，最終海爾8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，每個自主經營體就像是一個小微公司，獨立運營，自負盈虧。

一個個自主經營體，就是這張平台網上的一個個節點。所有的員工都由市場驅動價值，只要發現好的市場機會，他們每個人都可以成為創客，自行組建團隊發起項目，以此面對日新月異的互聯網環境。

美國公司們的「扁」法也是環肥燕瘦各有千秋。

• 蘋果太特例，並且現在也已經開始去中心;

• Facebook的網狀結構已經把去中心化走到了盡頭;

• 微軟已經開始體現去除了扁平化組織中事業部制的弊端;

• 谷歌屬於正經扁法裡面最扁的。這個最扁的公司甚至一度思索「管理到底有用沒用」！

如何「扁平化管理」？

扁平化看著「誘人」。但不得不注意的是，扁平化管理並非誰都可以套用，企業在決定實行「扁平化」管理模式之前，必須認清楚這些：

1、施行扁平化管理不是撤除合併機構就可以的，它至少需要幾個條件：

• 企業需要優化、簡化現有的管理流程，從而設計出儘可能少的管理機構和崗位，並做到精幹高效、責權對應。

• 企業要積極和全面運用互聯網工具與技術，充分做好員工工作的協同，提高員工工作效率，規範流程，高效正確地收集和處理來自各方面的信息數據。例如可以使用T立方雲工作平台實現部門在線協作辦公。

• 很重要的一點是：企業要有一流的團隊，包括學習型的優秀員工和管理人員，並配套相應有效的激勵措施。

2、實行扁平化並非放棄管理，而是對管理者提出了更高的要求。

畢竟，每一個管理者所能管理的人數是有限的，隨著企業規模、人員的增大變多，企業會受到「管理幅度」的限制。

因此，在現代企業組織結構中，等級式和扁平化管理模式往往共存。有的企業會選擇那些與市場關聯度高的部門，進行分權和授權管理，從而使組織機構趨向「扁平化」。

一般而言，基層管理者能有效管理的下屬不超過15～20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

3、扁平化管理更適用於需要創新的互聯網企業，以及尋求互聯網轉型的傳統企業。

企業越扁平，意味著管理越少，而這也越能夠釋放研發人員（比如程序員、工程師）的創造力。此外，初創企業成長速度快、人員規模小，早期進行扁平化管理也會更為有效。

企業可以根據自身的發展狀況和目標，對內部組織結構進行梳理，找到真正適合自己的管理模式。

4、虛擬扁平化是怎麼實現的？

虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過互聯網實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力。

• 系統性。企業在分工基礎上應當更強調系統性。

• 減少中間層。組織結構中的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。

• 影響力。影響力並非來源於權威，他還受其他因素如知識、信息等影響。

• 分權。20世紀下半葉，分權已成為一種潮流。

• 加大控制幅度。信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度的加大成為可能。

在美國矽谷目前有一個很盛行的趨勢，那就是大家都在推崇——公司管理要盡量少的理念，甚至是無管理者的扁平架構理念。

谷歌出過一份叫《管理為何重要，最出色的管理者如何做》的內部報告。舉出了8項關鍵管理行為：

1、是一名好教練;

2、授權於團隊、放棄微管理;

3、關注並關心團隊成員的成功及個人福祉;

4、工作富有成效且結果導向;

5、善於傾聽、分享，是一名優秀的溝通者;

6、幫助員工進行職業規劃和發展;

7、對團隊願景及戰略有清晰規劃;

8、具備關鍵技術技能，能夠給予建議。

顯而易見，谷歌這類扁平化組織中，向管理者提出了更多要求：不僅要具備出眾的業務能力、規劃能力，還要扮演好教練和傾聽者的角色。