被亞馬遜收購的獨角獸反常的「離職獎金」阿里巴巴能從中借鑒什麼？

被亞馬遜以10億美金收購的獨角獸反常的「離職獎金」阿里巴巴能從中借鑒些什麼？

價格不是惟一的致勝武器。Amazon的武器是系統優勢，Zappos的武器是服務。很多人認為，我沒有勝出，只是因為我的價格不夠低。我想說，你沒有死得更快，也是因為你的價格不夠低。

快錢不是惟一能賺的錢。Zappos成立於1999年，七年後才開始盈利。Amazon創建於1995年，同樣是七年後才開始盈利。去農貿市場租個攤位賣豬肉，幹得好當月就能實現盈利。但電子商務的本質是一種規模經濟，規模需要時間去打造。

品牌，品牌，品牌。品牌意味著溢價，意味著讓你區別於眾生的東西，意味著消費者的認知，同時，它也意味著心血。

留不住員工的企業不是好企業。一個企業哪怕它很賺錢，但不能為員工創造成就感，得不到員工尊重，甚至拿員工當會說話的工具，這樣的企業社會價值很有限。

借鑒不是簡單地複製一種模式，而是學習一種觀念及其方法論。

Zappos反常的「離職獎金」

Zappos是由華裔美國人謝家華先生創辦的一家專門在網上賣鞋的企業。

亞馬遜以超過10億美金的價格收購了這家公司，可以說是一家真正的獨角獸。

這家被收購來的公司的管理理念、管理方法已經成了亞馬遜整個公司的管理手段和文化的一部分，在全公司開始推行。

1.面對沉沒成本，敢於割肉

Zappos公司之所以採取這個措施，是因為他們看到了並且承認一個事實，是有些公司可能已經看到但不願承認的：新來的員工當中，總有一些是要離開這個公司的。很可能在半年之內就有一些員工離開這家公司。

很多公司沒有注意到這樣一個事實，那些不太情願但是又不想離去的員工，如果留在這個公司的話，他對公司產生的作用可能很小。

在很多情況下，一個人不在一個組織裡頭起好作用，常常就會起壞作用。

這些員工可能會很長時間在這個公司混，他給公司造成的損失除了可以計算出來的薪酬、福利之外，他給工作造成的隱性的破壞、他對公司文化的負面的影響等等。

我們很多公司是不會去算那筆賬的。

有意思的是，最終拿了離職獎金離開的人，只佔總人數的2%~3%。

2.用好「文飾效應」

這個措施還包含著一個我們常常忽略的巨大好處，那就是它會悄悄地，但又很有效果地去影響留下來的員工。這裡也涉及到心理學上的一個現象。

這個現象有人稱之為認知失調的平衡，也有人稱為選擇當中的文飾效應。

在生活中有一種常見的現象：一個人新買了一種東西，他會向旁人不斷地強調這個東西是如何的好，如何物有所值，甚至物超所值。

儘管他心裡可能覺得買這個東西有點不值，但恰恰是當他心裡頭越覺得有點不值，或者說付出的成本越高，就越有衝動去合理化他的這個選擇。

甚至有的人交了一個女朋友以後，他心裡頭有點心虛，他會用各種方式向別人彰顯他的選擇是對的。

Zappos公司在培訓后給新員工提供離職獎金，不僅讓潛在會瀆職的員工在發生重大的損失之前離開，更讓留下來的員工更加投入的工作。

不接受這筆錢無論對公司還是對員工來說都意味著他對該工作的重視，因此會全力的投入工作。

大家可能說，這麼一個小小的舉措就能讀出那麼多的道理來。

事實上，謝家華當年採取這個措施就是因為他全盤考慮了利害得失，不按常理出了一張很妙的牌。可以說這個措施對於Zappos公司的成長起到了相當明顯的作用。

我覺得在人力資本比較高的市場里，Zappos的模式是適合的，Zappos的經營哲學來自馬斯洛的理論，說白了比較在乎人的地方顧客和員工會吃Zappos的一套。

還有一個原因是，B2C細節太多，又是體驗消費，在快速擴張中許多問題容易事先考慮不周，需要每個體驗環節上的僱員自行處理，這個時候企業文化就變得很重要。

我相信在服務業的電子商務領域，例如GroupOn行業，Zappos管理方式會慢慢被接受為行業標準。