技術大牛但沒管理經驗？對不起，你還真當不了產品經理

編者按：日前，Rich Mironov在美國科技博客ProductCoalition.com上撰文描述了產品經理需要具備的素質，這篇文章從2014年開始寫，是作者16年寫作生涯中閱讀量最高的一篇，與其他主要討論產品經理的文章不同，這篇文章關注於大型產品管理團隊的產品經理所面臨的挑戰，很值得一看。

科技公司應該有一個與工程崗位大致匹配的產品管理團隊，50個工程師大約配3個產品經理，200個工程師則大約為7~10個。這些產品經理主要解決需求、優先事務、市場和干擾等問題。這麼多的產品經理需要有人把他們作為一個團隊來領導，並促進目標的達成，我們不妨將這一崗位稱為「產品經理」，或者其他什麼的頭銜比如「產品領導」、「首席產品官」、「客戶預言家」之類的。

根據我的經驗，總裁在招聘產品經理時，更傾向於選擇學科專家、技術主管而不是有著產品管理團隊領導經驗的候選人。很顯然對我而言，選擇產品經理的首要標準是曾以管理層身份從事過這一崗位的人——但我的標準常常被否決。

原則上來講，財務經理候選人需要明白什麼是營業收入確認和實收應收差別，營銷經理需要表現出對領創和市場定位的熱愛，而工程經理需要花時間編寫代碼以贏得手下挑剔的程序員的尊敬。然而同樣的邏輯經常並不適用於產品經理。招聘者對這個崗位總抱有一種「這能有多難」的想法，畢竟這個工作的內容不就是聯繫幾個客戶，然後記下他們想要什麼，再傳遞給工程崗位嘛。

所以，就讓我們來看一下，我所認為的大中型技術公司的產品經理，他們的職責所在。

1. 了解產品經理是做什麼的，明確職責範圍

產品經理應該始終包括產品戰略、發行級別選擇、所有主要工作的經濟原理以及整個產品思維，或許還包括高級漏洞修復、UI/UX評價，但不該包括項目管理、主要客戶支持、網頁常規編輯和價格管理或是訂單錄入。

很少有產品經理有能夠定義其職責，要麼就是把責任推給了不同專業方向的團體。如果不確定工作邊界，產品經理們就會什麼事兒都會做一點，卻在自己最應該產生附加值的地方做得不夠。Steve Johnson把這些人叫做「產品門房」。

2. 把活動與可交付產品跟企業績效聯繫起來

比起經營業績和相關產品提供，直線型組織更關注可交付產品。這將產品經理們困於細節之中：各種模板、工藝流程、展示和發布計劃會議。其他部門比起一以貫之的戰略來說，更加在乎時效性。（有多少次因為我們的開發者們太懶，導致我們必須追求市場分析？導致我們必須以一個欠考慮的價格裝配產品？）迅速——但僅僅是出於策略性的——導致產品管理就只是填寫表格。

產品經理必須禮貌地（但不是無情地）推進戰略清晰化和既定經營成果，把「我們在做什麼」直接同「為什麼我們很重要」聯繫起來，問自己一些令人不快的問題：

「如果市場佔比隔尚未鞏固，我們為什麼又要開始發展？」

「核心從消費者轉向企業購買者，這改變了我們的技術優先策略和定價銷售模式。我們來重新審視一下我們的產品吧。」

「我們極力推進產品特色，而不是消費者利益，那消費者們幹嘛在乎這個產品？」

「再跟我說，為什麼能買來現成的軟體還要自己開發呢？」

「銷售量和你的收益預期相符合嗎？」

3. 確保有著公司級別的產品戰略

許多公司的產品戰略是缺失、有誤或者混亂不堪的。多年的戰略往往缺乏細節、忽視短期現實。比起長期戰略選擇，倒不如抓住短期期限。產品經理們會努力使產品具有廣泛的適應力（它們往往都失敗了）。因此還是需要推進一以貫之的戰略和資源分配決策。

產品經理不需要獨自發明或者發掘戰略，但他必須集全公司資源之大成來構建戰略。好的戰略應當強勢維護，斷不可因一時的風氣之變、個體顧客的擴大等因素而隨意地更改。產品經理要從戰略高度推進技術資源在不同產品中的分配，而不只是參照上一年的預算。

4. 全力驅動投入

我們都希望從客戶和利益相關者那裡得到投入，但其實市場投入往往缺乏反饋機制，都是隨機的。每位產品經理都有自己獨有的資源來追蹤需求。銷售方面（或支持方面、或營銷方面、或工程方面、或服務方面）已經對改善需求感到厭倦，遑論這些需求從未真正地建立起來。

產品經理需要整合和維護一個充滿活力的輸入流程，包括通用機制和訪問列表。更為重要的是，她也要有指出「要求」不等於「得到」的勇氣。改善的需求永遠也不會滿足，不管工程師團隊的規模有多麼龐大，來自客戶和銷售團隊的需求都遠遠超過技術資源。總是有積壓未辦的事情。沒有人希望他們新鮮出爐的創意不被關注，所以產品經理不得不耍耍政治手腕，這時候把下面這句話重複一百遍：

「沒錯，我很欣賞你的創意，但是我們已經確定了A、B和C更為要緊，它們是是下階段的工作。」

5. 為好的決策建立組織支持

功能型組織會功能性地思考問題，有時候難免狹隘，這就需要鼓勵推理性、跨功能的解決方式。多一點理性分析，少一點天馬行空；多一點全局觀念，少一點領地觀念；多一點實際行動，少一點繁文縟節。好好想想上周在高管會議上作出的決策和為什麼這麼決策，要有強硬的市場邏輯。在總裁高度上作出決策的時候總會帶有個人性、選擇性和情緒性，因此就得有人扮演首席理性官（理性主管）的角色了，這個角色可能就是營銷主管或者運營主管（首席運營官），但經常性的，這個角色是其實是產品經理。

6. 身經百戰，經驗豐富

向那些傑出的產品經理們請教他們是如何擁有那些能力的，然後你就會聽到寶貴的最早期的人生經驗。產品管理面對困難重重，經驗性也強，是書本上學不來的。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行——做出選擇並分析從前的選擇，在產品戰略和經濟決策中經受鍛煉，看聰明人協作成事遠優於成為一畝三分地里最聰明的人。產品經理應該是被作為下一批領導者而培養的。

最後的話

如果你是總裁，正在物色高層次的產品經理，不妨讓候選人們就以上幾條談談他們的經驗。總會有人知道「好」是怎麼個好法，知道如何建立起跨功能的夥伴關係，成為強大的產品團隊。有其他強大技能的產品新手（首席技術官，或者國際知名的專家）會勝出。他們傾向於忽視細小的差別和組織挑戰，他們能夠建立其一個「廚房水槽」式的產品團隊，這個團隊中的個體產品經理能夠對每個銷售員、每個顧客、每個支持組織、每個用戶做出快速反應，整個產品管理層會關注並取得成功。

產品經理不是管理層中最重要的人，而且也沒有最高的職位等級。一個有能力的產品經理，會促進形成更好的流程，更好的合作和相干的產品。如果是總裁，有意物色一個產品經理，記得，他們一定得有管理經驗。