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技術大牛但沒管理經驗?對不起,你還真當不了產品經理

技術大牛但沒管理經驗?對不起,你還真當不了產品經理

編者按:日前,Rich Mironov在美國科技博客ProductCoalition.com上撰文描述了產品經理需要具備的素質,這篇文章從2014年開始寫,是作者16年寫作生涯中閱讀量最高的一篇,與其他主要討論產品經理的文章不同,這篇文章關注於大型產品管理團隊的產品經理所面臨的挑戰,很值得一看。

科技公司應該有一個與工程崗位大致匹配的產品管理團隊,50個工程師大約配3個產品經理,200個工程師則大約為7~10個。這些產品經理主要解決需求、優先事務、市場和干擾等問題。這麼多的產品經理需要有人把他們作為一個團隊來領導,並促進目標的達成,我們不妨將這一崗位稱為「產品經理」,或者其他什麼的頭銜比如「產品領導」、「首席產品官」、「客戶預言家」之類的。

根據我的經驗,總裁在招聘產品經理時,更傾向於選擇學科專家、技術主管而不是有著產品管理團隊領導經驗的候選人。很顯然對我而言,選擇產品經理的首要標準是曾以管理層身份從事過這一崗位的人——但我的標準常常被否決。

原則上來講,財務經理候選人需要明白什麼是營業收入確認和實收應收差別,營銷經理需要表現出對領創和市場定位的熱愛,而工程經理需要花時間編寫代碼以贏得手下挑剔的程序員的尊敬。然而同樣的邏輯經常並不適用於產品經理。招聘者對這個崗位總抱有一種「這能有多難」的想法,畢竟這個工作的內容不就是聯繫幾個客戶,然後記下他們想要什麼,再傳遞給工程崗位嘛。

所以,就讓我們來看一下,我所認為的大中型技術公司的產品經理,他們的職責所在。

1. 了解產品經理是做什麼的,明確職責範圍

產品經理應該始終包括產品戰略、發行級別選擇、所有主要工作的經濟原理以及整個產品思維,或許還包括高級漏洞修復、UI/UX評價,但不該包括項目管理、主要客戶支持、網頁常規編輯和價格管理或是訂單錄入。

很少有產品經理有能夠定義其職責,要麼就是把責任推給了不同專業方向的團體。如果不確定工作邊界,產品經理們就會什麼事兒都會做一點,卻在自己最應該產生附加值的地方做得不夠。Steve Johnson把這些人叫做「產品門房」。

2. 把活動與可交付產品跟企業績效聯繫起來

比起經營業績和相關產品提供,直線型組織更關注可交付產品。這將產品經理們困於細節之中:各種模板、工藝流程、展示和發布計劃會議。其他部門比起一以貫之的戰略來說,更加在乎時效性。(有多少次因為我們的開發者們太懶,導致我們必須追求市場分析?導致我們必須以一個欠考慮的價格裝配產品?)迅速——但僅僅是出於策略性的——導致產品管理就只是填寫表格。

產品經理必須禮貌地(但不是無情地)推進戰略清晰化和既定經營成果,把「我們在做什麼」直接同「為什麼我們很重要」聯繫起來,問自己一些令人不快的問題:

「如果市場佔比隔尚未鞏固,我們為什麼又要開始發展?」

「核心從消費者轉向企業購買者,這改變了我們的技術優先策略和定價銷售模式。我們來重新審視一下我們的產品吧。」

「我們極力推進產品特色,而不是消費者利益,那消費者們幹嘛在乎這個產品?」

「再跟我說,為什麼能買來現成的軟體還要自己開發呢?」

「銷售量和你的收益預期相符合嗎?」

3. 確保有著公司級別的產品戰略

許多公司的產品戰略是缺失、有誤或者混亂不堪的。多年的戰略往往缺乏細節、忽視短期現實。比起長期戰略選擇,倒不如抓住短期期限。產品經理們會努力使產品具有廣泛的適應力(它們往往都失敗了)。因此還是需要推進一以貫之的戰略和資源分配決策。

產品經理不需要獨自發明或者發掘戰略,但他必須集全公司資源之大成來構建戰略。好的戰略應當強勢維護,斷不可因一時的風氣之變、個體顧客的擴大等因素而隨意地更改。產品經理要從戰略高度推進技術資源在不同產品中的分配,而不只是參照上一年的預算。

4. 全力驅動投入

我們都希望從客戶和利益相關者那裡得到投入,但其實市場投入往往缺乏反饋機制,都是隨機的。每位產品經理都有自己獨有的資源來追蹤需求。銷售方面(或支持方面、或營銷方面、或工程方面、或服務方面)已經對改善需求感到厭倦,遑論這些需求從未真正地建立起來。

產品經理需要整合和維護一個充滿活力的輸入流程,包括通用機制和訪問列表。更為重要的是,她也要有指出「要求」不等於「得到」的勇氣。改善的需求永遠也不會滿足,不管工程師團隊的規模有多麼龐大,來自客戶和銷售團隊的需求都遠遠超過技術資源。總是有積壓未辦的事情。沒有人希望他們新鮮出爐的創意不被關注,所以產品經理不得不耍耍政治手腕,這時候把下面這句話重複一百遍:

「沒錯,我很欣賞你的創意,但是我們已經確定了A、B和C更為要緊,它們是是下階段的工作。」

5. 為好的決策建立組織支持

功能型組織會功能性地思考問題,有時候難免狹隘,這就需要鼓勵推理性、跨功能的解決方式。多一點理性分析,少一點天馬行空;多一點全局觀念,少一點領地觀念;多一點實際行動,少一點繁文縟節。好好想想上周在高管會議上作出的決策和為什麼這麼決策,要有強硬的市場邏輯。在總裁高度上作出決策的時候總會帶有個人性、選擇性和情緒性,因此就得有人扮演首席理性官(理性主管)的角色了,這個角色可能就是營銷主管或者運營主管(首席運營官),但經常性的,這個角色是其實是產品經理。

6. 身經百戰,經驗豐富

向那些傑出的產品經理們請教他們是如何擁有那些能力的,然後你就會聽到寶貴的最早期的人生經驗。產品管理面對困難重重,經驗性也強,是書本上學不來的。紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行——做出選擇並分析從前的選擇,在產品戰略和經濟決策中經受鍛煉,看聰明人協作成事遠優於成為一畝三分地里最聰明的人。產品經理應該是被作為下一批領導者而培養的。

最後的話

如果你是總裁,正在物色高層次的產品經理,不妨讓候選人們就以上幾條談談他們的經驗。總會有人知道「好」是怎麼個好法,知道如何建立起跨功能的夥伴關係,成為強大的產品團隊。有其他強大技能的產品新手(首席技術官,或者國際知名的專家)會勝出。他們傾向於忽視細小的差別和組織挑戰,他們能夠建立其一個「廚房水槽」式的產品團隊,這個團隊中的個體產品經理能夠對每個銷售員、每個顧客、每個支持組織、每個用戶做出快速反應,整個產品管理層會關注並取得成功。

產品經理不是管理層中最重要的人,而且也沒有最高的職位等級。一個有能力的產品經理,會促進形成更好的流程,更好的合作和相干的產品。如果是總裁,有意物色一個產品經理,記得,他們一定得有管理經驗。

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