中金往事：起底中國第一大投行

作為本土投行的No.1，中金公司可能這麼也想不到最近的爆火，居然是由自己的一位黃姓員工引發的。

中金公司，全稱國際金融股份有限公司，成立於1995年6月25日，是內地第一家中外合資的投資銀行，於2015年11月9日在香港聯交所主板上市。因其特殊背景，中金公司在大型國企改制時期成了境內最大的股權投資銀行，加上可與國際大投行齊肩的薪資水平，其因而被稱為「投行貴族」。

成立后，該公司股權經歷了一系列的變化，下文會提到的最初的兩大股東建設銀行和摩根士丹利如今都已不再持有中金公司股權。據中金公司2015年年報，中央匯金投資有限責任公司（簡稱：中央匯金）持有中金公司28.448%的股份，為中金公司第一大股東。

名利場上的東西我們就不多說，透過這本老外寫的《One billion customers》回顧中金最初的發展歷程以及關鍵人物，我們會發現很有很有意思的東西。

當然，從外國人的視角，對於以及人的理解，永遠是有偏見及不完整的，我們對本文很多爭議性的地方也表示不贊同，不過並不妨礙去暫且一讀。他們曾經以為的投行發展會需要至少十年，人卻向他們證明了我們自己的方式與實力。

下一件大事

Jack Wadsworth在尋找下一件大事。這是他在第一波士頓銀行和摩根士丹利的輝煌的職業生涯的基石。Wadsworth對創業精神的嗜好使得他能夠在競爭對手之前看到並抓住機會，無論對方是摩根士丹利內部還是其它大投行的競爭對手。如果槓桿收購很熱，有Jack Wadsworth，他是摩根士丹利第一個槓桿收購基金的領導。當計算機和內存晶元起來的時候，有Jack Wadsworth，他是摩根士丹利新興的矽谷風險投資集團的領導。

而當日本股市在80年代起飛的時候，還有Jack Wadsworth，他是東京股市上僅有的六家外國投資銀行代表之一。身居東京這一有利地位，Wadsworth認為他看到了下一件大事，這回是真的大：！

一個對不斷下滑的財富深感憂慮的政府在過去好多年中一直努力進行著經濟改革，這將結束幾十年來的停滯。富有創業精神的人，即便是在最微小的鼓勵下，都發了瘋一樣地抓住任何機會經商。如果不是自己創業，他們就投資別人。數百家試圖擺脫傳統治理模式的國有企業在一個監管不足的股市上發行股票。

習慣於在監管市場的表面法律和秩序下運作的外國投行對一方面是懷疑，另一方面是強烈的興趣。當其他人還在觀望的時候，Jack Wadsworth行動了。如果摩根士丹利能夠在龐大無邊的經濟騰飛中找到一席之地，那它將超越所有的競爭對手。把摩根士丹利打造成的行業領袖，Wadsworth將達到個人職業生涯成就的頂峰。

第一步就是離開東京，南下前往香港。1991年，的商業體系依然還很原始。和世界其它地區的很多商業往來還是在香港進行。Wadsworth很容易就說服他的老闆讓他負責摩根士丹利在香港的辦事處。「如果摩根士丹利不能進入，我們在亞洲就是失敗。」他說。

既然Wadsworth這麼說，老闆們就同意了。

碰頭

Jack Wadsworth以為他了解亞洲。在日本，人們對問題的回答並不是西方人想象中直接的「是」或「不」。任何事都很微妙，而理解這種微妙之處則是與日本人相處的關鍵。但是當Wadsworth從香港總部飛到北京和上海會見改革中的政府銀行官員時，他被震驚了。這裡沒有微妙。很多官員顯然對金融業的複雜性一無所知。其他人要麼被Wadsworth嚇壞了，要麼就是試圖威嚇Wadsworth。

每次開完會，Wadsworth迫不及待想要做的第一件事就是沖個澡。但在失望之中，Wadsworth也不斷聽到同一個名字：王岐山。大家都認為王岐山是領導層中能夠修復金融問題的人選，他是一個直來直去的能人。

45歲的王岐山是建設銀行的副行長，這家大型國有銀行的主要職責就是為的基礎建設提供資金。80年代早期，王岐山是政策諮詢青年小組「四君子」之一，這個小組是趙紫陽總理的顧問。他知道什麼時候該推動變革，他教會了黨內領導資本市場和股市都可以用作從外國人手中獲得資本的工具，同時不喪失控制權。

1992年春天，Wadsworth給王岐山寫了一封信。在信中Wadsworth提出了由摩根士丹利和建設銀行成立合資公司的構想。合資公司的股權比例為50對50，一方面摩根能夠資助正在進行的諸多超大規模的基礎建設項目，另一方面摩根也能向中方展示如何利用現代金融工具從全球獲取資金。

王岐山很快就回復了，邀請Wadsworth與他會面。Wadsworth從一開始就很喜歡王岐山。他的確是一個直來直去的人，願意坦誠的討論在金融行業中的諸多問題，並傾聽Wadsworth對如何解決這些問題的想法。但是在談判就要進入實質性階段的時候，諸多問題中的一個打斷了雙方的接觸。

人民銀行，的中央銀行，需要清理的外匯交易體系。一些銀行家們在國際外匯交易市場上實在是無能透頂，導致損失慘重。王岐山被調任到央行處理爛攤子。

Wadsworth很失望。如果他能夠和建行達成一筆交易，摩根士丹利就可以在修建大壩、機場和高速公路等項目的融資中獲取數百萬的收入。公司還可以最近距離的觀察方興未艾的股市的發展，並有可能在全世界承銷、經銷公司的股票。而建設銀行在全國有著24,000家分支機構，可以提供無數的需要摩根協助融資的客戶。

在繼續從香港總部負責摩根的亞洲業務的同時，Wadsworth繼續尋找可能的合作銀行。在和一個香港朋友吃晚飯的時候，Wadsworth聽說了林重庚的合資投行的計劃。沒過幾天，Wadsworth就飛往華盛頓與林重庚會面。在進行了45分鐘的欲語還休之後，Wadsworth拿出了他寫給王岐山的信。

這封信與林重庚寫給朱鎔基的信不謀而合。但林重庚沒有和Wadsworth說他已經和高盛接觸過。高盛在香港的辦事處害怕高盛與政府銀行的合作。現在摩根士丹利找上門來了。這次可能行。

1994年初，最後一塊拼圖終於完成了。王岐山回到了建設銀行，這次是行長。他帶來了領導人的指示，成立一家合資投行是他的第一要務。這不僅僅是金融改革過程中邁出的重大一步，它還能有力支持的四大國有銀行。這四家大銀行一直都是龐大的社會福利系統的造血機器。銀行體系內充滿了節儉的居民的存款，平均佔了銀行收入的40%。

這些銀行再把錢貸給政府指定的國有企業。很多貸款給了經營不善的公司，這些公司的存在為很多人提供就業機會。一家投行將幫助國有企業獲得外國資金，這對持續的經濟增長至關重要。

遊戲規則

Wadsworth已經習慣於得到他想要得到的，他想要摩根士丹利在合資公司中擁有50%的股權，建設銀行擁有另外50%。他說，摩根有50%的股權是沒得談的。

但是林重庚比他更清楚。人認為合資公司太重要的了，所以不可能只有一家外國投資人，而Wadsworth不得不接受這點。為了給Wadsworth挽回點面子，人最終同意中方和外方的持股比例為50對50。林重庚動用了他所有的關係，最終組成了一支由各色人等構成的完整的外國投資人小組，包括他的老朋友查懋聲。

最終，建設銀行擁有合資公司42.5%的股份，摩根士丹利擁有35%，餘下的則被分給其它投資人。公司初始資本為一億美元，由各方按照各自的持股比例相應出資。

組成國際金融有限公司的各方合作夥伴於1994年4月在新加坡聖陶沙度假賓館中召開了首次規劃會議，大家表現出了相當的誠意和友好。一個主要問題是如何組織和運作合資公司。王岐山解釋說中方希望在深入討論這些業務細節之前建立各方之間的相互信任。林重庚反對說在西方業務討論總是從原則和細節開始。在這些細節討論的過程中，信任自然而然的就建立起來了。

然後Wadsworth開口了。他說：「我百分之百同意我的朋友王岐山。如果你們不能成為朋友，你也就無法開展業務。這和在西方或東方沒關係。你必須尊重他人，他人也會尊重你。」

最大的問題之一是由誰來管理這家公司。作為在中金公司持股比例最大的建設銀行的行長，由王岐山擔任全面負責並擔任公司CEO是很合乎邏輯的。但是林重庚耐心地向他解釋說如果想要從合資公司獲得最大的利益，摩根士丹利應該領導這家企業。讓Wadsworth震驚的是，王岐山居然對由摩根任命CEO的要求作出了讓步。最為交換，Wadsworth同意了王岐山的要求，即所有其它重要職位的任命應進行面試並獲得雙方的一致同意。

另外一個主要問題是中金公司和摩根士丹利其它亞洲業務之間的關心，包括香港。

Wadsworth計劃把摩根在香港辦事處進行的投行業務整合到中金公司中，而且他還希望中金公司在未來做公司業務的時候，能夠儘可能多讓摩根士丹利也參與。但是王岐山不太願意。他把中金看作是一家獨立的機構，可以在各個業務中和任何公司合作，而不是摩根士丹利的繼子。他說，外國投資銀行在與中金合作中相互競爭對中金是有好處的。Wadsworth表現出了大度，但是他依然指望摩根士丹利能夠在中金的業務中佔大頭。

然後就是薪酬問題。作為建設銀行的行長，王岐山一年的工資大約為二萬美元。就算是摩根士丹利最低層的員工在加入中金后預計的收入也會比他高十倍，而高管每年的收入更是至少要百萬美元。

就在與王岐山談判中金公司的基本運營架構的同時，JackWadsworth還不得不與摩根士丹利在紐約的強大的合伙人進行談判，這令他很不習慣。美國正在發生大事。通貨膨脹在下降，企業收入在增加。投資人把錢都扔到了股市上，技術公司的股票迅速成為華爾街的新寵。紐約、波士頓和舊金山的房地產價格飛漲。20世紀90年代美國市場的大牛市正在到來。

摩根士丹利的關注點在美國，而Wadsworth很難讓公司高級合伙人相信他做的事情也非常大。沒有人對有什麼想法，除了摩根士丹利的CEOJohnMack。Mack一直都很讚賞和尊敬Wadsworth的能力。他和Wadsworth一樣相信將是摩根士丹利的寶藏。這兩人一起遊說公司的高管支持合資公司。

Wadsworth的基本理由很簡單：如果合資公司失敗了，摩根士丹利將損失用於35%股權投資的3500萬美元。而若是它取得成功，就會為摩根帶來巨額的收入，而且一旦開放其金融市場 ，摩根士丹利既可以從其它投資方收購股權，也可以出售其股權。他爭辯說，相比潛在的收益，風險微不足道。

Wadsworth在紐約遇到的困難一部分直接來自其香港同事的阻撓。和大多數跨國銀行一樣，摩根士丹利在主要金融中心都有著像Wadsworth這樣的地區經理。但是在這些金融中心買賣股票和債券，發放貸款，承銷股票和債券發行的員工直接向全球總部相關業務的負責人報告。地區經理的職責是建立客戶和當地政府關係，協助完成大型交易，確保當地辦事處的平穩運作，並充當總部在當地的耳目。

當還是完全封閉的時候，很多外國人認為香港是理想的前沿哨所，他們可以在那裡監控，並做一些力所能及的小業務。在香港的管理和工作人員從來沒有想過要打破這一觀念。在香港為外企工作的人把自己定位成對有著特殊知識的人，而且他們的收入不菲。

但是很多這些外企隨後發現，香港的人在開放初期的二十多年中，往往對毫無了解，而且文化上也格格不入。香港的經理人在鄰近的廣東省做得很好，因為他們都說粵語，有著共同的獨特的文化習俗，而對其它地區來說則顯得粗俗、喧嘩和傲慢。而且由於從小就在英國殖民體制下長大，這些自詡為通的香港人普遍缺乏對的直覺。

在Wadsworth和王岐山談判的時候，摩根士丹利香港員工越來越擔心他們現有的既舒適又賺錢的工作。他們發起了一場激烈地挑撥運動，旨在排擠Wadsworth，阻礙交易。他們在紐約的老闆不斷地聽說這個交易風險有多大、會多麼影響公司在的業務等等。為什麼要冒業績下滑——以及，有意無意的，獎金減少——的風險去和一家銀行結為連理呢？所有人都知道他們有多麼腐敗、寡廉鮮恥。挑撥並沒有阻止交易的達成。最終，在Mack的強壓下，高層合伙人允許Wadsworth繼續前進。但摩根士丹利香港事務所不在中金公司之中。

規則與現實

組建中金公司所花的時間遠比Wadsworth預期的要長。但是當公司最終通過了的審批並於1995年6月25日正式掛牌營業時，Wadsworth依然覺得是下一件大事，而摩根士丹利已經一步超過了所有的競爭對手。急需現金的國有企業不斷要求政府給予更多的資金。在上海和深圳的交易所上，有300多家企業掛牌。90年代早期，政府嘗試在香港上市一些國有企業，允許外國人買賣這些公司的部分股票。現在要邁出允許公司直接向外國人發行股票這一步了，而Wadsworth選擇和一家主要銀行的合作。

建設銀行和摩根士丹利之間花了大力氣簽訂的合同並沒有得到嚴格執行，首先的跡象來自合資公司早期對人員的招募。

Wadsworth想要得到他能找到的最好的人才，包括經驗老道的摩根士丹利銀行家和接受了西方教育、拿著哈佛和沃頓文憑的大陸人，他們能說流利的英語，理解西方金融業務，有著良好的個人素質。但是摩根士丹利在紐約掙著數百萬美元的銀行家們不願意冒險在一個受共產黨領導的發展家工作。只有八名摩根士丹利員工加入了中金。

被Wadsworth指派為公司首任CEO的林重庚在這方面取得了不小的成功，他從世界銀行召來了一批令人影響深刻的大陸人。但就在Wadsworth審查應聘者時，他發現中金公司的辦公室里出現了一些新的人面孔。他知道沒有人向他介紹過這些人，也沒有看過他們的簡歷，甚至連他們名字、他們來做什麼也不知道。他們就那樣出現了，然後開始工作。

王岐山未和摩根士丹利商量就從建行調來了湯世生擔任公司人力資源主管，由後者批准所有的新招聘員工。林重庚曾親自帶Wadsworth到大飯店會見了一位被王岐山稱為最優秀的交易人——方風雷。

當林重庚介紹這位頭髮凌亂的壯漢時，Wadsworth看方風雷更像是什麼人的司機，而不是一名銀行家。這個看上去就像剛從農村來的人怎麼可能有能力為中金公司帶來數十億美元的業務呢？他連英語也不會說，Wadsworth暗想。沒人會把他當會事的。當人力資源主管湯世生開始否決Wadsworth任命的人選時，人對合同中人事條款表現出來的無視才真正加劇了Wadsworth的緊張。

一種行為模式顯現了出來。如果Wadsworth的候選人了解西方金融並且能夠說流離的中文——正是Wadsworth認為中金公司需要的人——湯世生就否決。Wadsworth清楚地意識到合資公司中的建行一方不想要任何會說中文的摩根士丹利代表。在人看來，他們最好能夠在談論美國人的時候不必擔心有人會偷聽並且回去報告。

但是，如果Wadsworth有機會能夠王岐山就這件事進行開誠布公的討論的話，他將聽到完全不同的解釋。對於王岐山和他來自建設銀行的同事們來說，成立第一家真正的投資銀行對加入世界經濟社會是極其重要的一步。他們決不能失敗。他們需要找到最優秀的人選，既有人，也有美國人。

但是Wadsworth無法說服摩根士丹利最優秀、最聰明的人加入中金，他找來的都是海外華人，而這些人對在怎麼做生意一無所知。王岐山強烈地感到他得到的人不過是美方的二流甚至三流人才。Wadsworth時不時地聽到員工對薪酬的抱怨和牢騷，他懷疑湯世生是幕後指使。中金公司的工資分成三個大的檔次。

最高的是摩根士丹利的人員，他們有著高額薪酬，汽車，司機，還有豪華住所。遠低於他們的是由Wadsworth和林重庚招來的受過西方教育的管理層，他們的工資在八萬到十五萬美元之間。

最下面是建設銀行派到中金公司的官員，大多數人的年薪不到一萬美元。Wadsworth本來以為薪酬情況在公司中是高度保密的。但是湯世生能夠看到所有這些資料，而現在顯然中金公司中人人都知道了。第一個犧牲者是林重庚。林重庚了解金融，但他不是一名有經驗的銀行家，他也不了解管理工作。他不知道怎麼去運作一家投資銀行，這點他本人和Wadsworth都清楚。

還有，讓Wadsworth不高興的是林重庚在合資公司早期的時候並沒有更堅決地維護摩根士丹利的利益。就在中金公司開張僅三個月後，林重庚辭職回到了世界銀行。Wadsworth提拔了林重庚的副手楊彬擔任公司CEO。楊彬曾在80年代早期與Wadsworth在摩根士丹利共事，後來他去了美國清債信託公司(ResolutionTrust Corporation)和聯邦存款保險公司(Federal Deposit Insurance Corporation)工作。Wadsworth把他召到，相信楊彬的中間人背景將有助於與的合作，並能消除合作方之間可能爆發的任何誤會。

風與雷

就在楊彬逐漸適應CEO的角色時，Wadsworth開始意識到他高估了CEO在合資公司中的作用。比如說，湯世生作為一名人事主管似乎有著令人驚訝的權力。在美國，CEO是公司事實上的獨裁者，而人力資源主管在組織架構圖上要在好幾層之下。但是在北京，事實上中金公司中所有的員工都得看湯世生的臉色行事，而他也無時不刻不讓大家意識到這點。只有湯世生批准的事情才能得以實施。

然後就是方風雷，楊彬表面上是公司的CEO，但是在中金工作的大多數人都清楚方風雷才是事實上的老闆。1968年文化大革命關閉了的學校，方風雷被送到農村和當地農民一起生活。1971年參軍。1978年大學重新開放，方風雷離開軍隊進入學校學習中文和國際經濟。畢業后他被分配到對外貿易部，1982年被派到河南省當體制改革顧問。方風雷在河南貿易局不斷升遷，最終在1988年完成了第一筆交易，將省內最大的四家公司合併成一家，方風雷擔任二把手。

王岐山當時擔任北京農村改革政策研究所所長，他到河南進行實地調研時遇到了方風雷。最後，方風雷為王岐山工作，為他處理建設銀行下屬企業遇到的問題。王岐山把方風雷派到美國去學習金融體制如何運作。在美國的時候，方的岳父介紹他認識了林重庚。兩個人相處的挺好，花了很多小時討論金融和經濟問題。

有一次他們一起去遊覽華盛頓國家動物園，站在大熊貓的面前，他們討論了成立一家投資銀行為國有產業提供基礎金融服務的想法。回到后，方風雷向他的領導王岐山建議成立一家合資投行，專註於國有產業的改制。

方風雷的名字含義是「風與雷」，他在中金公司的確是人如其名。然而也正如王岐山所預言的那樣，方風雷的創業精神和創造力也讓他成為公司業務的關鍵推動者。中金公司的海歸銀行家們在驚愕和沮喪之中甘唯方風雷是從。他們當中很多人曾一度看不起方風雷，認為他就是一個對金融交易和資本市場一竅不通的鄉巴佬。用不了多久他們就明白其實他是精通商業作風的大師，而他們自己對這種作風一無所知。

這些年輕的銀行家們受到的是帶有西方商業特點的做事直截了當的培訓。而後他們發現自己跟著方風雷和潛在客戶坐在一起。方風雷知道怎麼樣才能讓客戶袒露心聲，告訴他什麼是他們擔心的，什麼是他們喜歡的。他知道這些人在不同的職業階段需要做不同的事。客戶認同方風雷，信任方風雷。

他對中金公司內部發生的事情也非常警覺。他到處問問題，傾聽人們的議論，感覺公司經營的脈動。來自建設銀行的中金公司員工對方風雷比對湯世生還要敬畏。他是典型的企業家領袖。任何人都得聽他的，而他則把所有的細節都掌握手中。正如一名中金公司創始人所說的那樣：「他要把所有人的卵蛋都捏在手心裡。」

在建設銀行派和蒙摩根士丹利關照的兩派中金員工之間的不信任進一步惡化了。摩根士丹利集團把中金公司看成是進入方興未艾的金融市場的敲門磚。雖則他們努力遵循摩根士丹利多年來成功的體制和方法，但建行員工依然按照方式做生意。中金公司獲得的一些業務無足掛齒。

同時，中金公司的員工顯然害怕摩根士丹利的銀行家們會不遺餘力地擠進來。在中金的海歸投行家們去敲客戶的門時，他們總是能碰到來自香港的追逐相同業務的摩根人。其它投行也不斷派人來爭取因中金內部的官僚機制和緊張局勢而被放棄的客戶。

互不信任

Wadsworth和王岐山相互之間發生了不信任。有些員工對此很驚訝，因為他們原來以為這兩個實權派是如此的相似。但是他們只是在各自的文化中才顯得相似。兩個人都有著不可動搖的自信心，大權在握。他們都不會對蠢人心平氣和，不接受「不」的回答。而兩個人對召來為自己工作的聰明人都很大度，非常樂意幫助指導他們。問題在於，Wadsworth「太」美國化而王岐山「太」化了。

他們之間的溝通問題很突出。誰都不會主動拿起電話，和對方就解決問題進行私下的溝通。他們的會談總是需要翻譯的參與。當內爭和問題提交到兩個老闆面前時，它們已經被放大或扭曲了。

兩位領導人還陷入了跨文化差異的泥潭。Wadsworth不注意自己的言辭。他總是想到什麼說什麼，無論是好還是壞。他堅持規則、道德規範和好的公司治理。他已經習慣了按自己的方式做事，並得到下屬和同事的尊敬。一些中金員工私下叫他「巴頓將軍」。

「在美國商業中，你可以爭吵、拍桌子，但還是能一起喝酒的朋友。」一名兩人的同事說：「但是由於人的自卑情結，對王岐山來說爭吵不啻是在傷口上撒鹽。」很快，兩人就不再交談，而開始把查懋聲董事當作中間傳話人。

所有這些對楊彬都沒有好處。作為合資公司的CEO，他很快就發現自己夾在兩方之間進退維谷。建設銀行想要這個，而摩根士丹利則想要那個。楊彬對王岐山比較恭順，這種態度多多少少緩和了一些雙方之間的關係。

但是楊彬對摩根士丹利在紐約的高級合伙人沒有任何影響力，摩根士丹利在香港的工作人員就利用這點繼續說中金公司的壞話。日子一天一天過去，楊彬越來越多的時間是把自己關在辦公室里，大門緊閉。

失去機會

開張僅幾個月，中金公司就已經顯得步履蹣跚。方風雷前往美國和歐洲去考察那裡的投資銀行是如何工作的。在英國，他了解到英國電信和Cable&Wireless將要合併，後者持有香港電信的大部分股權。隨著1997年7月香港回歸的腳步臨近，方風雷知道領導人很快就會想辦法來解決香港電話系統在回歸后依然控制在英國公司手中的局面。

當時正經歷著全世界最大、最快的電信基礎建設過程。20世紀90年代，的電話系統從相當於非洲窮國的水平發展成為令歐美羨慕的頂級的固話、無線網路。從1990年到1995年，政府在網路建設中投入了約300億美元，大部分資金來自外國廠家和各自的政府。但這種做法本身難以為繼。郵電部部長吳基傳需要新的資金來源。

回到北京后，方風雷向提議收購香港電信。這步棋很大膽，保守的官員會立刻予以否決。但是王岐山很感興趣。他把這一提案轉給了郵電部的吳基傳。在看過提案后，吳基傳從家中給方風雷打電話。「我真正最想要的是這家公司，」他說。他指得是香港電信。

當時正值美國電訊行業也經歷相類似的崛起，摩根士丹利是融資工作中最重要的投行之一。方風雷認為應該讓摩根士丹利參與進來，為成立後來的電信提供諮詢和承銷服務。但是摩根士丹利在紐約的電信專家們一口回絕了。帶著紐約投行家標誌性的傲慢態度，他們告訴方風雷，不可能有什麼大生意，他們不會把精力從正在蓬勃發展的美國業務中分開。

「他們看他就像看一個白痴一樣，」一名了解此事過程的前摩根士丹利經理說。「摩根士丹利的文化就是，如果你不是我們中的一員，你就是白痴。」

但是方風雷有別的選擇。他和摩根士丹利中金員工的關係進一步惡化，但高盛亞洲的主席JohnThornton卻在努力結識方風雷。高盛未必想要和建設銀行建立合作關係，但是它非常想要和中金一起做生意。

當Thornton聽說方風雷想在海外上市電信資產的宏偉計劃，他立刻召來高盛股權資本市場部門的主管MikeEvans到與方風雷見面，鼓動他與高盛合作。1997年1月，在海南島一家度假酒店中召開了一次秘密會議，方風雷、Thornton以及一批高盛銀行家和郵電部官員一起制定了創立電信(香港)的計劃。

這家公司將持有國內最大的兩家無線運營商——廣東和浙江——的資產，它擁有全國近30%的移動用戶，然後再由它收購香港電信。此後，投資人還有機會擁有其它省份的網路，這些資產將在公司成立后陸續注入。

這一宏大的計劃必須得到來自政府最高領導層的批准，最終決定是否繼續計劃以及選擇哪個合作方。交易不斷進入更細節的層面，而方風雷也隨時向王岐山彙報項目的進展。隨後，江澤民主席和朱鎔基副總理詢問王岐山在電信項目中，誰是中金公司的最佳合作夥伴。王岐山建議在這筆中金公司自創立以來最大的生意中，邀請高盛參與合作。王岐山的建議反映出了中金公司合作方之間日益惡化的關係。但是領導人早就開始懷疑摩根士丹利的真實意圖。

政府一直力推公司在香港上市，努力在7月份英國移交香港主權給的時候向世人展現最好的一面。而當時摩根士丹利被人廣為引用的股市預言家BartonB iggs預測亞洲股市是一個巨大的泡沫，即將破滅，他的話出現在了全世界的媒體上。朱鎔基錯誤地判斷Biggs的聲明顯然證明了摩根士丹利在操縱市場，Biggs聲明之前累積起來的做空頭寸引發了市場的急轉直下。電信的業務不可能再給摩根士丹利了。

在高盛與中金公司的合作下，電信成為首個巨型項目，它第一次給了外國投資人投資全國性行業的機會。公司於1997年10月22日和23日在紐約證券交易所和香港證券交易所同時上市，融資金額超過40億美元。

電信的上市對摩根士丹利和Jack Wadsworth來說是一場災難。那些被JohnMack脅迫著支持這筆3500萬美元合資項目的紐約合伙人勃然大怒。自從中金公司1995年開張后，他們從北京聽到的所有消息都是問題。這些有權有勢的人，他們每天走進辦公室時心裡的目的就是要擊潰高盛。現在，來自的最大一筆交易——乘以10倍——給了高盛，而它還曾在摩根士丹利接受之前拒絕與中方合資成立中金公司。

Wadsworth在總部一度擁有的不可戰勝的信譽突然裂開了一個大口子。

胸懷坦蕩的CEO

楊彬接受了失敗。他的副手Austin Koenen在1997年下半年接任中金公司CEO。Koenen是一名自律、進取的新澤西農村少年，他畢業於安納波利斯的美國海軍學院，擁有四個學位，並曾在攻擊潛艇上服役。他是摩根士丹利紐約最頭腦冷靜也最受人尊敬的經理人之一。

摩根士丹利的CEO John Mack相信Koenen突出的個性將有利於贏得中金公司疑慮頗重的員工的心。Koenen不會說中文，他對的歷史和文化也知之甚少，但是他的做事方式表明了他對人和這個國家的尊重。他散發著領導力和信心——在他的辦公桌上有一個標籤上寫著「不要抱怨」——而且他像父親一樣教導員工。

Koenen告訴人們他對他們和中金公司的忠誠，而不是摩根士丹利，因為他的任務是建立一家一流的投資銀行。Koenen儘可能的減少與摩根士丹利香港辦事處的溝通。相反，他直接和紐約對話。他鼓勵員工在開會期間大膽發言，不要被傲慢、強硬的外國銀行家嚇倒。

他告訴他們做好自己的工作，在需要建議的時候直接來找他。從中金公司開張伊始，人就強調摩根士丹利應該為合資公司帶來投行「技術」。而在Koenen擔任CEO后，人意識到摩根的最大貢獻是成為員工的導師。

與Koenen共事的人經常用同一個詞來形容他：胸懷坦蕩。意思是他們信任他的真摯，相信他是真心關心他們的事業和生活。在文化中，行為獨斷是極其負面的。家長總是通過指出錯誤和不當來教育子女。管理層通過控制、羞恥和無所不在的監督進行統治。對犯錯誤后遭到懲罰的擔心左右著大部分員工的行為。因此中金公司的員工對來自老闆的真心的友善、誠摯和教導極其歡迎，他的能力毋庸置疑。對很多人來說，當權者能夠友善的對待自己，這在他們的人生中還是頭一遭。

Koenen消除了合資雙方之間的眾多矛盾，看來中金公司終於要走上正軌了。然而，1998年5月，在接替楊彬擔任CEO的6個月後，AustinKoenen在北京死於心臟病，享年56歲。方風雷和他的同事們喪失了一名親人。很多年過去了，方風雷依然會給Koenen的墓前送上鮮花，表達自己對逝者的尊敬。「是他的心，而不是他的頭腦，」方風雷說。「不是他的技術能力，而是他的管理風格。他尊重我們。」

冉冉升起的兒子

Elaine La Roche接受了Koenen的工作。她是在摩根士丹利紐約總部工作經驗老道的經理人，曾擔任Koenen和摩根紐約領導之間的聯絡人。通過指導並授權給最優秀的員工，Elaine很快便贏得了中金員工的尊敬。在摩根士丹利總部擔任了多年的行政職務之後，Elaine還專註於公司久已缺乏的管理機制的建立。

在合資公司成立之時，Wadsworth和摩根士丹利其它人都過於關注於交易，以致於很大程度上忽略了建立合資公司文化和價值觀、總體組織架構、風險管理體系、培訓計劃、內控、退出戰略的流程和時間安排以及所有其它正常的業務合作。LaRoche致力於補回丟失的時間，促使建立以業績、成就和誠信為導向的企業文化。

不過無論La Roche怎麼做，中金公司的員工依然認為方風雷是老闆。他越來越痛恨和藐視LaRoche複雜的管理體系。這次，輪到他成為合資公司的問題焦點。在方風雷把移動的生意給了高盛后，中金公司中的摩根士丹利人開始對他吹毛求疵。但是令人左右為難的是，方風雷是中金公司唯一真正的交易創造者，而他根本沒有給摩根士丹利介紹生意的意思，不僅僅是因為這幫人曾把自己看作是一個無知的農民。高盛利用第一筆生意的成功，繼續不懈的討好方風雷。

對於高盛來說，中金公司是一個應該予以盛情款待的客戶，主要是方風雷個人。對於摩根士丹利來說，中金公司是一個麻煩不斷的下屬企業，而方風雷是所有麻煩的核心。在一些摩根士丹利人眼裡，摩根士丹利就是一個需要承擔所有義務和麻煩的妻子，而高盛則是一個披金帶銀的情人。方風雷繼續與高盛的合作，包括公司的下一筆大生意，中石油在2000年4月份的上市，融資29億美元。

1998年1月，方風雷的導師王岐山被任命為廣東省副省長，他的首要工作就是處理那裡發生的重大金融醜聞。中金公司的繼任者周小川，後來的人民銀行行長，決定讓方風雷走人。方風雷拒絕了摩根士丹利讓他取哈佛大學學習eMBA的提議，因為這其中包含了不競爭條款。相反，他去了香港中銀國際，開始與中金公司競爭。

早在方風雷離開之前，公司內部就已經有了一項重大的人事安排。在Austin Koenen去世前不久，他告訴LaRoche說中金公司的中方股東將「安排一個大人物進來。」幾個月後，這個大人物出現了，他就是朱雲來。

朱雲來在威斯康辛大學獲得氣象學博士學位，在芝加哥De Paul大學獲得會計碩士學位。在芝加哥Arthur Anderson公司短暫地做了一段時間會計后，他進入紐約瑞信第一波士頓銀行培訓。

在中金公司，朱雲來從投行部門最底層的管理人員開始。一開始他努力保持謙和低調。他看上去很喜歡自己的工作，不厭其煩地編寫關於國有企業財務細節的報告。

中金公司彼時已取得了巨大成功。如果你是市場上唯一的玩家，管理好不好並不重要。中金公司擁有的特權是它是唯一的投資銀行。如果有海外上市，中金公司就要參與其中。摩根士丹利竭力想要在公司建立控制和機制的努力最終只是一場空。合資公司可以處理國內上市業務，方風雷和他的團隊在業務發展上取得了令人矚目的成功。

而更為重要的是，中金公司可以很好的與國際投行合作，共同處理海外上市的業務。自從公司成立幾年中每年均盈虧平衡后，2000年中金的毛營業額達到了1.7億美元。公司把原先的一億美元全額還給了最初的投資人，中方員工還意外獲得了上百萬美元的獎金。

朱雲來力主將中金打造成一家管理較好的國有企業。公司把自己定位成受公司信任的合作者，保護他們免收外國投行大鯊魚的吞噬。朱雲來賦予中金公司的使命是改造的國有產業。

2002年，摩根士丹利終於舉旗認輸，把公司的絕對控制權交還給中方。中金公司成為摩根士丹利的「投資組合」之一，每年收取分紅，也許未來等到中金上市時還能獲得不菲的資本回報。正如一名摩根士丹利的經理人所說：「我們向他們的願景投降。」摩根士丹利投降后，它在中金公司運作的最賺錢的幾筆公司海外上市業務中被指定為聯合承銷商。

這對你意味著什麼

我們剛剛講述了華爾街投行與改革開放的一段婚姻，充滿光明，也充滿曲折，而最終演變成了現代史上經營最值得借鑒的合資公司之一。

中金公司的問題源自文化的衝撞。合作雙方缺乏彼此的理解，而且也都沒有努力去解決問題。如果AustinKoenen沒有去世，也許最後的結果會不一樣。但是中金公司所發生的一切在外國人和人組成的合資公司中太普遍了。

教科書上所列的每一個錯誤，合作雙方都犯了。從第一天起，他們對中金公司的未來就有著不同的願景。Jack Wadsworth看到的是摩根士丹利坐收經濟騰飛之利，在業務上左右逢源，收取百萬美元的交易費。他堅信摩根士丹利極有可能把中金公司變成一家下屬企業。而王岐山則夢想把中金公司打造成一家的投資銀行，分支機構遍布全世界，能夠與行業領先企業——包括摩根士丹利競爭。在中外合資企業中，目標如此荒唐的不一致是非常普遍的。用老話一言以蔽之，就是「同床異夢」。

隨著故事的展開，合資公司的各方一門心思鑽研的是內部政治，而非公司業務——尤其當中方合作夥伴是政府機構的時候。Jack Wadsworth在組建中金公司時就遇到了這個問題。世界級的主要投行也在到處尋覓進入機會，他更感到了競爭的壓力。Wadsworth告訴我說，大家花了那麼多時間談判合同，但是一旦簽字完畢，合同就被扔進抽屜，再沒有人去翻它。這也很普遍。並不像西方社會那樣尊重法律。如果人想做什麼，他們會找到繞過法律和規定的辦法。

而且，摩根士丹利對日常瑣事也不夠重視，而這本來是可以緩解合資公司的問題的。一直等到Elaine La Roche成為CEO之後，她才努力去補上那些本來非常正常的環節，如組織架構，風險管理體系，內部控制以及培訓工作。當然，要求Wadsworth在創造首家投行的興奮勁兒中再來考慮這些事也許有些不切實際，但是對今天的任何人來說，如果在創辦中外合資公司的談判過程中不重視這些問題，那還不如待在家裡把錢捐給慈善機構。

這些細節工作有助於打造良好的關係，並在合作方之間建立解決問題的思路。那才是在談判合同的目的。正是合作方在談判期間建立的關係才能夠最終保持公司的團結。讓你的律師唱黑臉，提出合作中可能出現問題的地方，然後起草合同中的法律保障條款。這樣的做法會引起爭論，迫使雙方一起找到解決分歧和問題的方法。最終完成的合同文本並不能拯救你在的業務，但是解決問題的過程也許能夠給未來的合作打下基礎。如果Wadsworth和王岐山是合資公司的直接管理者，他們也許就能建立更好的關係。

當然還有個性上的衝突。Wadsworth是典型的大權在手的美國經理人，他自信、直率、坦白。這在所有美國公司的董事會或管理層中都行得通，但是在不行，這裡的人說話說半句，再加上表面的禮貌，掩蓋了藏在最最深處的厭惡。王岐山和方風雷對Wadsworth的行為心存怨恨，只要有可能，就會進行報復。

另一個糟糕的情況是，翻譯人員的參與往往加重了業務談判和運營中的問題。

Wadsworth和王岐山都非常依賴於公司內部能說中英文的員工進行溝通。這些人有自己的小算盤，會對各自老闆得到的信息進行過濾。不要再犯這樣的錯誤。聘請並使用專業的翻譯人員，他們的工作就是準確地傳遞清晰的信息。

JackWadsworth於2001年從摩根士丹利退休，現住在舊金山。他認為摩根士丹利應該從中金公司中學到很有價值的經驗，當然這也曾是令人困惑的一課。摩根士丹利最終在企業海外上市的業務中佔據了近50%的市場份額。這個結果讓一切都很值得。

「從事後來看，我們能最終做成並取得成功實在是一個奇迹。」Wadsworth告訴我：「當進入這家公司的時候，我們預計它就是需要花費大量時間的難事，但是我們相信巨大的機會從長遠來看還是值得做這樣的投入。而且我認為當時的這一判斷恰到好處。我們當時認為很特別。市場的規模證明我們的投入是正確的。成功唯一最重要的因素就是雙方的確有真實的意願要把事情做成。人需要一個樣板，他們需要資金流入這個國家。摩根士丹利想要進入。」

2003年非典爆發時，王岐山被任命為北京市市長，北京是非典的重災區，由他來處理爛攤子。這項工作完成後，他的工作重點立刻轉向2008年北京奧運會。

創立中金公司是王岐山職業生涯中的里程碑。朱鎔基和其它高層領導人認為中金公司是在金融改革中邁出的重要一步。摩根士丹利本來可以為合資公司制定一套更好的工作和經營計劃，以滿足在經濟改革進程中的需要。但是它沒做到。

需要獲得外國的技術、資金和專業知識，但必須保持對公司的控制。這也說明了為什麼在一些關鍵領域，如金融，保險，汽車和電信等，法律要求必須通過合資方式組建公司。

如果你所在的行業需要通過合資公司才能進入，對你和合作夥伴的看法不完全一致要有心理準備。外國人通過合資公司學習如何在做生意，如何進入市場。人則利用合資公司學習業務。如果你認定這些動機是不可避免的，那你就可以組建能夠和平共處的組織架構。

保持明確的大股東地位和對管理的控制，尤其是在人事和財務方面。對外國公司來說，比較普遍的「套路」是不向在華合資企業注入關鍵業務或技術。公司總部作為合資公司的第三方供應商，對提供的產品和服務收取超額費用。通過這種方式，總部可以從經營虧損的業務那裡獲得不菲的利潤。這是很好的權宜之計，但算不上是商業計劃。

對於相比政府只佔少數股權的合資公司中的外方股東來說，如摩根士丹利，必須制定更大的計劃。

Austin Koenen在中金的成功很短暫，但是意義重大。在完美狀態下，管理業務的經理人應該會說會讀中文，了解文化和歷史，得到來自總部的強有力的支持，埋頭致力於公司的文化和倫理規範，並且對行業和管理有突出的專長。這樣的人非常少。不過好在更重要的是你的中方管理人員應該是一名真正的領導、真正的專家和意志堅定的導師。

人渴望學習，而且學得很快。他們需要領導，但是他們只會跟隨並尊重那些有足夠能力和智慧的領導人。讓員工看到他們有一條通往高層管理的道路。建立一套機制，讓你的和外國經理人站在同一條起跑線上。太多的情況是，中方派出了最優秀、最聰明的人加入合資公司，而外方僅選擇那些願意在生活的人，這些人經常是經驗不太豐富、或是受總部排擠的榆木疙瘩。派你最具有創造力、最自我驅動的企業家來，而不是規避風險的企業官僚。

我們真正能從Austin Koenen身上學到的一課就是真誠在大有幫助。正如他的一位前摩根士丹利同事所說：「Austin的做法就是：想要在獲得成功，就要收起你的自負，對你自己和你的職位感到安全，準備好做一名教練而不是老闆。在的成功人士是那些能夠吸引、培養並留住高層員工的人。如果你能夠幫助他們，他們亦會幫你突破重圍。但如果你操他們，他們會操你三次。」

用這段生動的描述來引出關於方風雷在中金工作經歷的討論再合適不過了。中金公司中的建設銀行下屬和摩根士丹利人之間的互不信任源自高層，然後蔓延到整個組織。一旦某人成為公司的CEO，兩邊的人都不信任他。人認為他是摩根士丹利的商務「偵探」，而摩根士丹利香港事務所則認為他們是競爭對手。

方風雷離開中金公司后，又在一些投資銀行干過，然後創立了他自己的投資銀行，並和他在高盛的老朋友合資成立了一家新的證券公司。高盛借給方風雷一億美元開始業務，據說一旦有關外國人控股權的政策發生變化，高盛就有權從方風雷手中買回這些股份。這樣安排的目的是為了讓高盛對高盛高華證券公司擁有實際的控制權，同時不違反的證券法。

離Jack Wadsworth以為方風雷是某人司機的那天已經過去了很長的時間。他穿著名牌服飾，大部分工作在高爾夫球場上完成。他對Jack Wadsworth以及許多其它摩根士丹利經理人的評價都很高。

「摩根士丹利從來沒有真正理解過我。」方風雷告訴我：「這對他們來說是一次學習的過程。他們沒有料到人學得會這麼快。他們預想中金公司需要10年的時間才能成長起來。」