你以為諾基亞死了？其實它已重回世界第二

丟下手機業務的諾基亞卻並沒有像雅虎一樣「形神俱滅」，相反，在調整戰略后，諾基亞已經重新崛起。

巨頭的倒下總會讓創業者們兔死狐悲，免不了感慨一番。

比如，6月13日，美國大型通信企業Verizon宣布，已完成對美國互聯網巨頭雅虎核心業務的收購。賣身之後的雅虎將改名為「Altaba」，這意味著在互聯網世界閃耀了22年的雅虎正式退出舞台。

從1000億美元的市值，到48億美元賣身，雅虎悲慘故事的背後，讓很多人又回想起2013年9月，曾經世界排名第一的諾基亞將手機業務以54.4億歐元出售給微軟，時任諾基亞CEO的史蒂芬·埃洛普那句「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了」也曾在國內引發共鳴。

不過，丟下手機業務的諾基亞卻並沒有像雅虎一樣「形神俱滅」，相反，在調整戰略后，諾基亞已經重新崛起。

諾基亞與雅虎，同樣的開始，不同的結局

雅虎開始走下坡路的時間與諾基亞差不多，是大約2011年左右，但此後，兩家公司殊途也不同歸。對比兩家公司，我們可以看出這其中戰略執行過程中的差異。

◎ 首先是面對危機后的戰略取捨

諾基亞走的是買與賣同時進行的路子，一方面，賣掉與主業無關的手機、地圖等業務，另一方面，是極力壯大主業相關的業務，比如收購諾基亞西門子通信公司剩餘股權，收購阿爾卡特朗訊。這一增一減之間，體現的就是戰略選擇。

反觀雅虎，以門戶網站和搜索起家，卻沒有專註成為最權威的門戶網站，搜索在被谷歌後來居上后，選擇「投誠」（2000年，雅虎與還在蹣跚學步的谷歌簽訂協議，在雅虎的網站採用谷歌的搜索技術，搜索出的結果會署上「谷歌提供支持」，直接閹割了自己的搜索業務）；在門戶開始被移動互聯網取代的時候，錯過了電商、視頻、社交網路、遊戲、微博等所有的轉型機會。

2012年，「矽谷女神」瑪麗莎·梅耶爾出任雅虎CEO，先後收購了50多家公司，涉及社交網站、輕博客、視頻、遊戲、電話會議系統等領域，卻沒有明顯的聚焦，反而讓眾多被收購公司大量死亡，「雅虎殺手」最終也把自己拖死。

雅虎創始人 楊致遠和大衛·費羅(David Filo)

◎ 其次是對戰略選擇后的堅守

戰略的調整是必須的，但毫無疑問，頻繁的調整無異於自殺。當移動互聯網衝擊門戶的時候，電商、視頻、社交網路、遊戲、微博等業務成就了一大批的公司，雅虎始終搖擺不定，一個明顯的例子是頻繁更換CEO，雅虎22年換了7任CEO，最長的任期6年，短的僅4個月就被董事會趕下台。

頻繁換帥，導致公司一直沒有準確的定位，也沒有搞清楚自己到底是一家科技公司還是媒體。

第一任CEO庫格爾時代，它專註廣告盈利，放棄自己開發搜索技術，使用谷歌技術，造就了谷歌。

第二任CEO特里塞梅爾時代，除了廣告又加了一個媒體，放棄技術革新，使得雅虎喪失了成為一家技術公司的變革機會，之後更是阻擾微軟收購喪失了一次向技術轉型的機會，後來又專註為用戶提供信息、連接和娛樂等服務，雖被寄予厚望，但雅虎定位模糊、主次不分、創新乏力的問題依然沒有解決，雅虎已然失去了最後的機會。

而諾基亞在這方面卻值得稱道，在忍痛放下手機業務后，諾基亞明確了通訊設備提供商的大方向，不至於在戰略與管理層的頻繁變動與更迭中，摩擦內耗、左右搖擺。

◎ 第三是把握機遇的能力

如果再退一步，我們來看發展過程中的機遇，同樣會發現二者的差別。

如果把發展過程中的收購與反收購看作是男女之間的愛情，雅虎能買卻不買，能賣卻不賣，無疑錯過了最美好的愛情。

比如，1997年，斯坦福大學的兩個學生，搞了一個叫「BackRub(網路爬蟲)」的研究項目，想以100萬美元賣給雅虎，高冷的雅虎卻無動於衷，到了2002年，雅虎幡然悔悟，開始認真考慮收購Google，才發現已經買不起了。

錯過Facebook更是可惜，2006年，雅虎報價10億美元準備收購Facebook。扎克伯格和Facebook的投資者幾乎同意了這個交易，但雅虎卻事後反悔，想趁火打劫，在最後關頭砍價至8.5億美元，倍感羞辱的扎克伯格，在董事會上當著所有人的面撕爛雅虎遞交的協議書。過了幾個月，雅虎又提出10億美元甚至更高的收購價，被Facebook拒絕。

最後一次機會是微軟，2008年微軟開出500億美元的高價，向雅虎拋出橄欖枝，但雅虎卻認為報價大大低估了雅虎的市值，最後不了了之。

至此，雅虎失去了最後的機會，從互聯網的拓荒者，淪落為拾荒者，在降價促銷中被Verizon以48.3億美元收購。

再來看諾基亞，雖然以71億美元賣掉手機業務實屬無奈，但其管理層面對機會的時候果斷出手，避免了最後的崩盤，卻也是前車之鑒。「選擇比努力重要」，在雅虎和諾基亞的對比中，表現得淋漓盡致。

2015年諾基亞宣布併購阿爾卡特朗訊，2016年完成併購並且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備製造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與併購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

「沒有」手機的日子裡，諾基亞過得並不差

轉型之後的諾基亞，是一個巨頭企業重生的標本。2016年是諾基亞的轉型之年，雖然不斷拋出重新推出諾基亞手機的風聲，但其主業的基礎卻扎得更加穩固。

在2016年的世界移動通信大會（MWC）上，「新諾基亞」主打的是「雲、5G、物聯網」。未來5G、雲計算、物聯網是業界共識，蘊含巨大市場商機，諾基亞敏銳地抓住了這個機遇，到2016年末諾基亞已擁有端到端的產品組合，涵蓋移動、固網、路由、光通信、獨立軟體等。

在「沒有」手機的日子裡，諾基亞過得並不差，原因在於，轉變了生存路線，適應了沒有手機的商業模式。正如曾「同病相憐」的柯達前任董事長兼CEO彭安東所指出的，柯達過去的失敗在於戰略轉型，而非技術。

OZO 虛擬現實相機

幸運的是，諾基亞挺過了戰略關，何況，在基於主業通訊業務的基礎上，諾基亞邁開了更大的腳步，在2016年的世界移動通信大會（MWC）上，應用5G網路驅動的無人駕駛和遠程機器人，基於物聯網技術的遠程抄表，基於虛擬現實（VR）攝像平台OZO，正在給我們呈現一個新的諾基亞。

對企業的啟示

幾乎所有的企業都有著做百年企業的夢想，但是在風雲變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

受幾千年的儒家思想影響深遠，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不願創新或者主動了解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務后，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專註通信設備和解決方案后，也逐漸回到了行業第二的寶座。

啟示三：企業壯大離不開合理的企業併購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種葯關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業併購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在，併購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

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