起底長城「神車」哈弗H6誕生記

長城汽車案例的價值已經遠超出汽車領域，但很多人對長城汽車轉型和戰略智慧的了解還只是冰山一角。

文｜特約記者李靖

責任編輯 | 朱麗

來源 | 中外管理雜誌

在很多人眼中，長城汽車是自主車企里最為獨特的一員。

在眾多車企眼中，當人們在主流轎車市場里血拚時，長城汽車從2009年開始居然拋開「主流市場」，轉而把資源逐漸聚焦到了「城市經濟型SUV」上。要知道在2009年，SUV只佔汽車市場銷售額的5%，這種劍走偏鋒和「一條腿走路」怎麼下得了決心？

在企業掌舵人眼中，在企業內做減法永遠要比做加法難！長城用了多年時間最終完成了戰略落地——創造了經濟型SUV銷量榜首的哈弗品牌：一個哈弗H6車型的年銷量，就能超過很多車企品牌下所有車型的年銷量（見圖表一），而且2012年開始連續四年超過法拉利的高利潤率，成為全球車企利潤率的第一集團（見圖表二）。這個高難度「控盤」和「急轉」是如何完成的？

在投資者眼中，長城汽車的股價在2009年之後的5年內上漲了70倍！乃至成為不少大學金融系教授的必講案例。

在消費者眼中，長城汽車在2017年的新戰略動作也格外搶眼：推出自主品牌的第一款「豪華型SUV」WEY，開始與途觀、CRV等德系、日系合資品牌對標。到今年6月，WEY的客戶預付款訂單已經突破兩萬輛。如果WEY獲得成功，則意味著企業在豪華車品牌中也打開了缺口，這不僅在汽車市場給自主品牌創造了奇迹，而且對於擅於製造產品，不擅長創造新品牌，尤其是創造高端品牌的企業，都算是趟出了一條戰略新路。

長城汽車案例的價值已經遠超出汽車領域，但很多人對長城汽車轉型和戰略智慧的了解，還只是冰山一角。

長城汽車的獨特基因

長城汽車奇迹般戰績的背後，是艱難的且近乎執拗般的戰略聚焦和戰略定力。而這要從1990年代講起。

長城汽車的獨特在其初創階段就已現端倪，只是最初的戰略選擇透著幾分民營車企在1990年代的無奈。

1990年代初，長城汽車剛剛起步，這是一個對合資車企來說充滿機遇的年代，但是對一個小型民營車企，則是另一番景象。

長城汽車總裁王鳳英對《中外管理》說：「在那個年代，長城汽車沒有做轎車的資質，當然也沒有與國外品牌車企的合資資源。」但是起步階段這樣的境遇，恰恰給長城汽車培養了一種獨特的基因。

「當時面對這種情況，我們覺得就做皮卡是不受限制的，也看到當時市場上的皮卡不是小企業做的，只是大企業的產品之一而已。因此，我們最初的想法是：這個是我們可以PK一下的領域，我們就做皮卡這一樣，肯定能把它做好。」王鳳英說。

隨後長城汽車把企業資源聚焦在皮卡上，在一個「狹窄」的領域發起了攻勢。

當時的長城汽車找到一個直接的對比對象：中興田野皮卡。「因為對方是比較大的皮卡品牌，我們把它干倒，就等於干倒一片，實際上我們用了兩年時間就把它干過了，做到了國內第一。」王鳳英很自豪地回憶道。

不要小瞧這個已經過去很久的勝利，這一經歷對現在的長城汽車也有深遠影響——整個企業獲得了一種樸素的戰略聚焦基因。

反而是在做什麼都能賺錢的1990年代，不少背景雄厚、資源豐富的車企被市場「慣」出了一種自己什麼都能做的企業慣性。這種慣性影響之深遠，到現在我們依然能在很多車企身上看到。

用長期對長城汽車進行戰略諮詢的里斯公司總經理張雲的話來講：長城汽車的一個優勢，就是天生就有樸實的定位觀念基礎。

第一輪戰略困惑

最初在一個「狹窄」領域成為「皮卡大王」后，長城汽車遇到新的戰略考驗，準確地說，長城汽車開始出現第一輪戰略困惑。

王鳳英這樣描述當時感受：「後來覺得轎車終歸是汽車市場的主流，一個車企沒做轎車好像沒有高度似的。於是我們到2006年也開始做轎車……但是，做了轎車后，發現沒有做皮卡那麼順利，三下兩下就成功了，反而遇到很多問題。」

這讓王鳳英一時覺得困惑，難道切入主流汽車品類的戰略動作有問題嗎？

2008年，里斯總經理張雲收到王鳳英的郵件，雙方開始接觸。張雲對長城汽車的這個特殊階段則有另一個視角的回憶。他說，長城汽車當時已經找了很多諮詢公司，也包括大學里的著名教授，但從企業的實踐來講，很快感到其中有問題。王鳳英曾對張雲提到那時的狀態：希望里斯來給梳理下企業戰略，如果里斯來梳理的戰略和其他人差不多，那就死心了，自己干就好了。

同年，推動「戰略體檢」的王鳳英把張雲邀請到公司開戰略討論會。而這次會議上遇到的情況，讓張雲吃驚，他對《中外管理》直截了當地說：長城的企業文化「特別罕見」。

張雲發現，長城汽車董事長魏建軍是一個允許被提出不同意見的人。而在張雲長期的諮詢生涯中，國外企業這種情況比較正常，但在國內企業里「一把手」不容挑戰是個很普遍的現象。「高層容得下不同聲音」，這一深刻印象讓張雲對進一步的戰略磨合信心大增。

其實這時長城汽車已到了戰略的十字路口，對任何一個企業來說都是一個「關鍵時刻」。

正如魏建軍對這個時期的回憶：「10年來長城面臨了很多非常艱難的選擇，其中有三次選擇是非常艱苦的，這三次選擇對長城有著巨大的影響。」

而張雲遇到的，正是長城汽車的第一次艱難選擇。

關鍵轉型

要問這時的戰略討論起到了哪些作用？張雲說，首先他拋出了一個問題：當時長城汽車在皮卡、SUV、MPV、轎車領域都在做，但對於長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什麼產品？未來戰略的選擇必然是把資源放到這個產品上來。

這一點觸動了魏建軍。很明顯，對於當時的長城汽車來說，顯然不適合為了「切入主流市場」而全面開花。這樣的效果在當時已顯弊端。

雖然戰略共識沒那麼容易形成，但長城汽車在皮卡上的成功，早已給這家企業的戰略思維注入了一種聚焦的基因。因此，在戰略判斷背後的大前提上，人們已經有了契合。

破局！

這時，「定位之父」艾·里斯先生對長城汽車表現出了罕見的信心。這讓里斯公司也出乎意料，沒想到在公司面對的那麼多項目里，里斯先生會對在當時尚屬中小企業的長城汽車產生很大興趣。里斯當時對張雲直言：長城汽車會通過戰略聚焦獲得全球性的成功。

2009年第一屆定位峰會上，長城汽車總裁王鳳英與里斯先生第一次見面。80多歲的里斯這樣分析：從美國汽車市場半個世紀的品類變化規律來看，SUV是最值得長城汽車進行戰略聚焦的品類。根據里斯的進一步調研，2009年時聚焦在「經濟型SUV」品類上，是最有前景的選擇。

但是戰略轉型是動輒影響數萬人和幾十億資金的大動作，這樣的戰略轉型對誰都是個艱難的選擇。

張雲說到當時的決策討論過程：「印象很深的是我們說應聚焦SUV后，魏建軍會讓我們再細緻研究研究，如此數次。最終，到提交方案的時候，雖然能看出魏總的內心是認同的，但現場還是說了一句：太打擊信心了，太打擊士氣了，你想長城才投了轎車，我要知道你們是這個建議，都不讓你們公開講。」

溝通還在繼續。

會後，魏建軍單獨宴請里斯公司一行繼續談戰略轉型。一個細節是，魏建軍飯間約了牙醫，巨大的壓力正伴隨著劇烈的牙疼。這次溝通，魏建軍講了這次轉型的難處：長城汽車正準備投資100億元建設轎車基地，內部已經反覆動員，資金也已投出30億，如果聚焦SUV，那麼轎車生產線將來是要砍掉的。

看來，雖然很多人回看長城汽車的轉型似乎順風順水，但對企業負責人來說，戰略轉型的艱難，豈足與外人道也？

減法最難

在長城汽車戰略轉型的節骨眼上，回憶這個艱難的時期，張雲說，總裁王鳳英起到了不可替代的作用。「首先她高度認同聚焦SUV，千方百計推動我們和魏總溝通，當我們溝通得都比較煩躁的時候，她還在一次一次推動。她就談了一點：企業管理層非常重要的一個能力，是達成共識的能力，沒有這個能力的話成果從哪裡來呢？」

魏建軍回憶決策的艱難和顧慮時也說：「在抉擇上大家爭議很大。因為2008年前後，儘管SUV品類在汽車市場高速增長，但它的體量還是非常小的，而且轎車市場也在快速增長。但是，我們之前多條腿走路的困境也表現在長城的經營上，投入很大，但是銷售量、利潤表現並不盡如人意。里斯公司一直給我們做深度研究，建議我們不要成為『小通用』，讓我們退出轎車，退出MPV，聚焦到SUV這個品類。從道理上、原理上、案例上，里斯公司都能說服我們。所以後來還是決定了逐步退出，不再開發轎車產品，全面轉向SUV。」

對這個關鍵決策，魏建軍有一大感慨：「上一個產品並不是那麼難，去掉一個產品才是非常複雜，非常難抉擇的。」

戰略轉型「路線圖」

實際上，戰略聚焦的實踐對所有參與者都是一種考驗。

不僅這時的長城汽車在艱難的轉型決策中，里斯公司也在這個難題中思考。

「看起來新戰略很難推進，因為那個時候長城轎車產品的佔比並不低於SUV，要把轎車砍掉是非常難的，所以我們採取了一個策略性的做法——先立后破。」張雲解釋道：「對於企業戰略來說，制定是一回事，推進卻要講究『先立后破』，並不是今天制定戰略確定聚焦SUV，明天就把其他產品線都砍掉，這從實施來講，是一個巨大的風險。這涉及戰略的確定性問題——無論我們論證得多完整周密，實際情況中都有一些變數。所以『先立后破』的推進原則，就是先把要聚焦的『立』起來，之後其他的就好『破』了。可萬一要破的破掉了，但要立的還沒及時立起來，那企業就垮掉了。」

先達成一定共識，然後讓聚焦逐漸取得成果，通過成果再形成更多的共識，如此進入良性循環。這個推進策略說服了長城汽車的高層。

而此時，一個對世界汽車業影響深遠的事情震動了長城汽車。王鳳英說：「2009年正值全球金融危機襲來，美國汽車巨頭的破產，給了我們很大的警示：這麼大的公司，不聚焦都會破產，這驗證了定位理論的正確性。那個時候我們才徹底堅定了聚焦SUV的信心。」

王鳳英對戰略轉型「路線圖」的概括是：轎車雖然還是要賣，但過渡期之後就不再開發了，而是把重點放在SUV上，最終一定要聚焦在SUV上。

在「實驗」中達成共識

到了2010年，「先立后破」的推進策略初見成效。對長城汽車內部來說，人們經歷了一次印象深刻的「品類實驗」。

這次品類實驗里，長城汽車把一些賣得不好的轎車改造成小型SUV，作為當時消化一些轎車庫存的權宜之計。結果發現，同樣的產品基礎，轎車就賣得不好，但是改造成SUV，也就是換了個品類之後，不僅銷量翻了一倍，價格還比之前高了5000元。

這個品類實驗讓決策層在2010年時看到了SUV的機會，也進一步凝結了更多戰略轉型的共識。

新的戰略聚焦，正在長城汽車內部生根發芽。

同年，長城汽車的一個重要動作是，重新進行了品牌梳理：不再讓各品類都使用長城品牌，而是SUV領域用哈弗品牌，轎車領域用騰翼品牌，皮卡則用風駿品牌，每個品牌要代表一個品類，每個品牌由專門的團隊從產品開發到營銷進行專門負責。

由此，長城汽車進入全面打造「品類品牌」的階段。

長城汽車內部首先感受到的，是成為品類品牌的哈弗開始出現行業地位的變化。

哈弗（Haval），原本是2005年上市的品牌，曾經成為SUV自主品牌銷量第一，但隨著長城汽車開始做轎車，哈弗的後續產品沒有跟上，最低谷時落到了銷量排名第四的境地。

但到2010年年底，也就是長城汽車向SUV「傾斜」一年後，哈弗品牌的銷售量又「恢復」為SUV自主品牌第一。而值得一提的是，此時被譽為行業「神車」的哈弗H6還未上市。

品類品牌的改造效果，可謂立竿見影。

要戰術機遇，還是戰略空間？

但任何戰略轉型都不可能是一條直線。

2011年上半年，長城汽車的聚焦戰略出現了一次反覆。

戰略反覆來自於轎車產品的變化：2011年長城轎車產品騰翼C30獲得良好市場反響，多的時候每月賣到1萬輛以上，已經超過SUV的銷量。這時，內部對聚焦SUV的戰略自然開始產生疑慮。

對於騰翼C30的戰果，張雲這樣分析：這一方面得益於長城產品的品質不錯，另一方面騰翼C30階段性地找到一個好的時機，對手的產品更新處於新老交替的時期——但這屬於階段性的市場空間，不屬於長期戰略性的市場空間。

結論是，這個變化並不是戰略性的，不應成為改變長城汽車戰略決策的因素。

「神車」哈弗H6誕生記

相比於戰術性的市場空間，真正的戰略性空間在於，當時「城市型SUV」的發展機遇已經出現在長城汽車面前。

根據里斯當時的研究，下一步SUV品類的成長，將得益於城市SUV，它解決了老的越野型SUV不舒適、油耗高的問題，同時又保留了越野型SUV安全性強、通過性好的優勢。

再回到張雲第一次去長城汽車開戰略討論會時提的問題：對於長城來講，最有優勢、最有機會的到底是什麼產品？然後把資源傾斜到這個產品上來。

如果看好城市型SUV的戰略空間，那麼會發現長城汽車要加快推進、資源傾斜的事情是：從之前以皮卡為底盤做的非城市型SUV（哈弗H3、哈弗H5等），轉向加快研發城市型SUV上來。

長城汽車之前有城市型SUV研發計劃，在戰略傾斜之後，哈弗H6在這樣的戰略背景下問市，成為國內較早的經濟型價位的城市SUV。

如今人們對哈弗H6已經相當了解，其一個車型的年銷量就相當於很多車企所有車型一年的總銷量，也因此在業內有「神車」稱號。

新的「品類實驗」

哈弗H6推出后，2012年，新的「品類實驗」還在繼續，長城汽車「先立后破」的過程向縱深挺進。

在新的「品類實驗」里，哈弗H6和騰翼C50成為比較對象：兩者在同一平台上開發，成本差不多，但哈弗H6售價要比騰翼C50高1萬元，通常來看，應該是騰翼C50更有勝算。

但事實是，哈弗H6一經推出銷售節節高升、供不應求，而售價低1萬的騰翼C50並沒有延續騰翼C30在之前兩年的火爆——畢竟之前在轎車領域抓住的是階段性市場空間。

其間一個細節是，在規劃哈弗H6產能時，最初按哈弗H6月銷5000輛進行的規劃。張雲對此提出質疑，認為從品類成長空間和成長階段來看，應按月銷兩萬輛規劃哈弗H6產能。當時王鳳英已經很樂觀，說2萬輛可能達不到，1萬多輛的產能是要準備的。而從後來的情況看，哈弗H6最多的時候月銷達到8萬輛，超出了所有人的預期！一車難求的情況，也讓所有人被品類崛起的力量震撼。

這樣的對比給魏建軍的觸動很大，SUV的機會明顯比轎車大得多。2012年長城汽車高層在搖擺中不斷對比，溝通也越來越順暢，把資源聚焦在SUV品類的共識也越來越多。

魏建軍說：聚焦讓我們得到了回報，可以說無論過去、現在還是將來，聚焦戰略始終是長城的核心戰略，我們為此提出了一個方向：SUV不做到全球第一，不再考慮推出轎車。「今天想想，假如要是更早地決斷，更快速地轉變，可能今天的長城會更好更卓越。」

第二輪戰略困惑

2013年，長城汽車的戰略轉型順風順水，聚焦城市經濟型SUV的哈弗H6利潤率超過保時捷，達到全球第一。這一年，張雲有一次在長城內部演講，其間問道：「近年來全球股價漲得最好的公司是哪家？」台下有人應道：「蘋果。」隨後張雲打開一個圖表：「蘋果公司股價近五年漲了兩三倍，而長城汽車五年內股價上漲70倍！」在品類成長力量的推動下，長城公司已經創造了企業的奇迹。

據記者了解，當時一些大學金融系的教授，已經把長城汽車納入股市投資的經典案例。第一階段的戰略轉型，雖一波三折，但成果已足夠驚喜。

但是，到2013年，長城汽車在輝煌中蘊藏了一個不小的危機。2013年被魏建軍稱為「第二次選擇」，也被其稱為「品牌高端化的教訓」。

魏建軍詳細講到這次波折的緣起：「那幾年，哈弗品牌一直是15萬元以內SUV品類中銷量最大的，連合資企業價格下探也難與哈弗競爭。但是，既然10萬-15萬元的哈弗可以打敗合資品牌，那麼我們當時認為也可以用同樣的策略，在15萬元以上也打敗合資品牌。」

也就是說，哈弗品牌打算從經濟型SUV品類向高端SUV進行「升級」。但這並不是簡單地從經濟型到高端型的產品調整，從品牌戰略理論來看，這是一次品牌戰略的質變。當時長城汽車對此稱為「的勞斯萊斯計劃」。

「勞斯萊斯計劃」的教訓

魏建軍回顧這次轉型說：「我們打造了20萬-25萬元的SUV，也就是哈弗H8這個產品，這款車應該說做得非常棒，性能、質量可以說達到外資40多萬元車的配置。」

但對「的勞斯萊斯計劃」，張雲的評價是「很激進」，明確提出否定意見。理由是：第一個根本的問題是時機不對，「企業在什麼時候可以做第二個品類？如果多元化做得早了，企業的多品牌就變成了『灌木』。而先啟用專家品牌形成『主幹』，在『主幹』確立起來后再啟動第二個品牌開拓新的品類，那局面就會不一樣了。」

在張雲看來，首先當時哈弗SUV雖然增速迅猛，但年銷售二三十萬輛，也只是屬於「初步領先」的狀態，在汽車市場的競爭格局裡，還沒有達到承擔企業「主幹」的地步，因此這時開拓高端品類的時機有問題。

其次是品牌的心智門檻問題，張雲分析：「哈弗已經被消費者認知為15萬元以下的SUV，這個品牌心智門檻的上限就是達到15萬售價，同一品牌下推出20萬出頭的SUV，會受到心智門檻的限制。」

為「阻止」勞斯萊斯計劃，有一次雙方爭論得特別激烈。會後，張雲對魏建軍說：「我知道您不認同，但是作為長城汽車的戰略諮詢顧問，我們有義務把第三方的建議客觀地提出來。」魏建軍聽完以後，思索良久，逐漸認同第三方建議。但哈弗H8大部分研發經費確實已經投入，到了這個階段，還是先把產品投向了市場。

任何企業的發展過程中都免不了各種嘗試。在這次嘗試中，魏建軍發現哈弗H8上市后，並沒有得到市場的認可：「哈弗H8經過五年的打造，至今市場表現都非常差。我們在這個過程當中投入了大量的人力、物力和時間成本、機會成本，損失可以說達到近十億元，而且也影響了我們10萬-15萬元哈弗的發展。在品牌高端化上，哈弗H8給我們的教訓是深刻的。」

WEY的醞釀和誕生

但只要有嘗試，就會有收穫。品牌高端化嘗試的收穫，就是WEY的醞釀和誕生。

從2013年底到2014年初，長城汽車高層已經形成高端SUV必須啟用一個新品牌的共識。

在當時的戰略規劃中，核心建議集中在兩個方面：一是時機，二是做法。時機應在幾年以後，哈弗品牌對於長城汽車真正具有「主幹」功能之後；做法則是為高端SUV推新的品牌。

因此，隨後的幾年，尤其是2015年，長城汽車重新把焦點放回到經濟型SUV上，從銷售分網，到提升服務、「決勝終端」，做了大量工作，讓哈弗品牌將經濟型SUV做到極致。

而同時，長城汽車的高端SUV正在默默研發，也在等待時機和持續醞釀。

這期間還發生過一個故事。2014年年底，第二屆定位峰會之後，里斯到長城汽車訪問。魏建軍回憶說：「當時談論將來高端品牌如何做，里斯先生得知品牌的名字還沒有定下來，在會議室當下就提出一個建議，說還是用老闆的『姓』來命名一個品牌好，就提出了WEY這個品牌名。他也舉了很多例子，比如：梅賽德斯、福特、豐田。我們感覺眼前一亮，欣然接受，覺得在這一刻豪華SUV的品牌名就誕生了。」

魏建軍：長城汽車未來的兩大目標

2016年，對長城汽車來說是一個重要的時間點。

首先是第一階段戰略轉型的落定：哈弗成為銷量最大的單一品牌，哈弗H6成為市場銷量最大的單一車型，年銷售額達到千億元，利潤過百億。

「道生一，一生二」，企業的「主幹」已經長結實，第二個品牌推出的時機已到。

這一年，給長城汽車高管和里斯公司印象最深的事情，就是2016年年底WEY正式亮相廣州車展。WEY作為第一個15萬-20萬之間的豪華型SUV正式推出。

「第一勝過更好，搶先是非常重要的，WEY的搶先優勢是已經進行了幾年的準備，量產車也已經出來了，而不僅是概念車。」張雲說。

對WEY的推出，魏建軍這樣解讀：「長城完全具備了進行戰略升級、打造新品牌的基礎。我們也和里斯夥伴進行了充分的論證，認為這時候是一個很好的契機：一個是消費升級的趨勢，另一個是我們認為15萬-20萬元的SUV市場，目前主要被外資車企的二三類品牌佔據，但實際上它們是品牌力強、產品力弱，價格嚴重虛高。WEY的做工和配置、性能都超越25萬-30萬SUV的水平，尤其安全方面的配置非常高，但主流售價才17萬多，全面超越同價位的外資SUV品牌。」

而對於哈弗和WEY兩個品牌未來將是怎樣的關係？是否會影響長城汽車的戰略聚焦？魏建軍認為兩個差異化品牌的運作，可以使長城汽車在細分市場上更加聚焦，讓哈弗更加專註地做主流的10萬-15萬元經濟型SUV，而WEY則聚焦在15萬-20萬元的第一款豪華型SUV上。

對於未來，魏建軍說長城汽車有兩大目標。

第一，首先向海外發展的是哈弗品牌，到2020年，哈弗H6要做全球SUV單品老大，突破200萬輛的年銷量，「由第一做到全球第一」！

第二，由品牌做到全球品牌，趕超日韓，成為國際汽車行業的主力軍。「哈弗要進軍最具挑戰的美國市場，加快全球化的品牌進程。可以說哈弗先進的聚焦模式，也許會顛覆美國車企。我們應該把握住汽車崛起的歷史機遇，早日實現趕超日韓的品牌目標。」

從長城汽車的過去，能理解長城汽車的現在，而從長城汽車的過去和現在，能看到長城汽車的未來。對於少有的具備走出國門能力的本土車企，長城汽車10年轉型的戰略經驗，值得所有企業思考和借鑒。