從「商業模式畫布」看產品的價值主張和用戶需求

《商業模式新生代》這本書，沒有講述如何去實現創意，甚至書中的很多例子都可能過時了，但確實可以是產品經理手中一本很不錯的指導手冊，特別是對產品的價值定位、用戶洞察和需求定義等問題。

《商業模式新生代》從客戶群體、客戶關係、渠道通道、價值主張、關鍵業務、核心資源、合作夥伴、成本結構、收入來源這九個關鍵詞描述了企業（產品）如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。

商業模式畫布就像一個九宮格，通過居中的「價值主張」，銜接左右兩端的用戶對象和業務能力，而支撐整個模式的是最下邊的成本結構和收入來源。整個九宮格覆蓋商業的4個主要方面：用戶、產品/服務、基礎設施和財務能力。

1、客戶群體：一個企業（產品）想要接觸或服務的不同人群或組織。

我們在為誰創造價值？
誰是我們最重要的客戶？

2、價值主張：描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務，通過迎合細分群體需求的獨特組合來創造價值。

滿足客戶哪些需求？
提供了哪些系列的產品和服務？

3、渠道通路：產品如何接觸和溝通細分客戶來傳遞其價值主張。

哪些渠道可以接觸客戶？
如何接觸？
哪些渠道最有效？
哪些渠道成本效益最好？

4、客戶關係：企業與特定細分客戶建立的關係類型。

我們的每個客戶細分希望和我們建議及保持何種關係？
哪些已經建立？
成本如何？
如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？

5、收入來源：已經扣除成本的現金收入。

什麼樣的價值讓客戶願意付費？
為什麼付費？
如果支付，更願意如何支付？
每個收入來源的佔比是多少？

6、核心資源：商業模式有效運轉所必需的最重要因素。

7、關鍵業務：為確保商業模式可行，必須要做的最重要的事情。

產品的價值主張、渠道通路、客戶關係 、收入來源必須要做的事情是什麼？

8、重要合作：商業模式有效運作所需的供應商和合作夥伴的網路。

我們的重要夥伴是？
供應商是？
我們從他們那兒獲取什麼核心資源？
他們都執行了哪些關鍵業務？

9、成本結構：運營商業模式所引發的所有成本。

最重要的固有成本是？
哪些核心資源花費最多？
哪些關鍵業務花費最多？

作為「用來描述、評估和改變商業模式的通用語言」，商業模式畫布能夠輔助產品經理，描述和思考所在的組織、競爭對手和任何其他企業（產品）的商業模式。一款產品究竟：

在怎樣的情況下，

針對怎樣的人群，

想要在什麼時候／地點，

去使用怎樣的手段，

解決怎樣的問題。

我們為哪部分細分客戶提供差異化價值？這個問題的答案，是整個「商業模式畫布」的基礎，也是一款產品的生存的根本。這個答案錯了，其他所有的分析、創新、改進，都沒有太大價值。

用戶需求與用戶洞察（客戶細分）

一款產品沒有辦法解決所有用戶的所有需求，必須在客戶細分上有所取捨，任何產品必定在鏈接的兩端或多端之間尋找一個合適的平衡。客戶細分不僅是描述產品的定位，更決定一款的產品發展方向。

一個產品的成功，一定是建立在對用戶（客戶）的深刻理解上，而不是簡單的問他們要什麼。真正的挑戰在於建立對客戶的徹底理解，你需要充分的融入用戶的思想，從用戶的角度來看待和設計商業模式，包括對環境、日常事務，用戶關心的焦點以及願望。真實的深入用戶，真實的還原用戶場景的問題本源。

產品經理應該要學會識別用戶的解決方案和用戶在場景下的訴求。時刻對「應該聽取什麼」和「需要忽略什麼」保持清醒的頭腦。正如福特的那個例子一樣，「如果我問我的客戶他們想要什麼，他們會告訴我『一匹更快的馬』」。

用戶們習慣於把他們的問題，變成一個解決方案。永遠不要幻想你的用戶（客戶）能告訴你，他們真正需要的是什麼。產品經理應該深入接觸用戶，並傾聽用戶的聲音。但千萬別把用戶的反饋直接拿來開發成一個產品「功能」。

你所聽到的，往往只是某一個細分的用戶群體，或者某一個特定的場景需求，而真正應該滿足的是「新的（多數的）用戶（客戶）未得到滿足的需求」。甚至必須做出合理的決議，到底該服務哪些細分群體，該忽略那些細分群體。

盡量避免過於聚焦於某一個細分的用戶群體，是產品經理的基本職責，儘管這可能冒著極大的風險。你手上的產品，不是「老闆的產品」，也不是「某些用戶的產品」，更不是「產品經理的產品」。

價值主張與產品原則（差異化價值）

商業模式畫布是一個完整的「九宮格」形狀，它的最中央是價值主張，這表明企業（產品）的核心是為客戶提供何種（差異化）價值，通過它來銜接左右的用戶對象和關鍵業務。

「用戶會為什麼樣的價值（功能/服務）掏錢買單？」這個問題才是一切的本源，只有它，才能真正決定一個產品是否成功。評價一個產品的好與壞，成功與失敗，也只有它——解決用戶真正的問題，並讓用戶願意買單（持續使用）。

產品經理們常常是「產品思維」，對於自己做出來的產品，怎麼看怎麼好，並深愛著自己的產品，時刻小心的呵護。挖(ku)空(xin)心(ji)思(lu)開發出一個功能，卻「怎麼也想不通，這麼好的產品，這麼好用的功能，（用戶/老闆）怎麼就不能明白我這產品（功能）的價值呢？」

實際上，用戶們之所以不買單，除了關心「你能做什麼」，更關心你有什麼不同——「什麼只有你能做」，也就是產品的差異化價值。必須要明白，在我們的產品出來之前，用戶這方面的需求一定是有現有的解決方案的，除非是差異化價值，否則很難去改變用戶的消（tao）費（qian）習（mai）慣（dan）。

為什麼要這麼做，做什麼，或者不做什麼，並不是簡單的個人喜歡，或不同視角的直觀感受來驅動。而是團隊由於對用戶對象的一致性認識而形成並持續堅持的基本遊戲規則。其唯一的出發點，可以理解為「通過迎合用戶的獨特需求來創造價值」，這些價值，可能是創新性的，也可以是改良性的產品或服務。

「能夠為用戶創造價值，並能夠通過適當手段讓用戶買單」，應該成一個產品的基本原則。產品經理應該儘早確立你手上這款產品的基本原則，用來指導整個產品的迭代過程，明確不做什麼會讓整個產品跑得更歡樂。

深入研究九宮格

通過「商業模式畫布」，能更清晰的識別、理解產品背後的商業邏輯。商業模式畫布很好的表達了「清晰的具有真正價值主張的業務，以及如何讓它持續發展」，「使用整個工具來發掘新的增長機會，評估競爭對手的商業模式，並在團隊內部討論如何加快技術，市場和商業模式的創新」，「可以有效的保證如何徹底的聚焦以客戶為中心的方法上，並獲得儘可能的高利潤」，「提醒團隊全面的思考其業務的各個細節，並防止團隊卡在某些細節上」。

僅有九宮格是不夠的，像產品迭代一樣評估與改進商業模式，走出辦公室，充分的檢驗論證你的假設，同樣是產品經理的職責。