實體店如何轉型？這裡有3種模式！

新零售時代已來，不進則退。如何把握線上與線下融合的平衡點？品牌轉型又有哪些新模式？

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線上市場正面臨巨大「瓶頸」

先來看看線上購物發展的具體數據

當下，移動端已超過PC端成為網購市場最主要的消費場景。然而，互聯網流量，乃至移動端流量紅利正在逐漸消失。

據互聯網路信息中心數據：2016年網民數量超7億，其中移動端網民規模已達6.56億人，這意味著未來市場增長空間有限，由移動端流量不斷增長而帶來的紅利也將逐漸消失。

數據來源：CNNIC互聯網路發展狀況統計調查

2016年網路購物市場交易規模為4.7萬億元，較去年增長23.9%，增速進一步放緩。

2016年網購交易規模占社會消費品零售的14.8%，增速也在放緩，而更大比重的社會消費品零售份額並非來自網路購物。依據發達國家網路購物規模佔比未超過20%的先例，這意味著線下有更多的可為空間。

註釋：網路購物市場市場規模為C2C交易額和B2C交易額之和。

數據來源：綜合企業財報及專家訪談，根據艾瑞爾統計模型核算。

概念界定：艾瑞爾統計的網路購物市場規模指國內用戶在國內網站的所有零售訂單的總金額。零售指企業（單位、個體戶）通過交易直接售給個人、社會集團作為最終消費。而非生產、非經營用的商品的活動，包括售給居民個人和企事業單位的生活和公共消費（如辦公用品），但不包括售給生產經營企業用於生產或經營的商品、售給商業單位用於轉賣的商品。網路購物市場包括跨境進口、不包含跨境出口業務。（上同）

線上市場的發展「瓶頸」是什麼？

• 互聯網及移動端流量紅利逐漸減弱，線上未來發展需要改變策略；

• 網路購物市場規模增速進一步放緩，面對線上規模的發展「上限」，需要攜手線下拓展市場。

實際上，實體的體驗屬性和社交屬性都是線上無法完全取代的。越來越多的線上品牌開始走向線下，意味著線上與線下不再是兩個對立的敵人，而更像是需要一笑泯恩仇、彼此擁抱的朋友。

馬雲提出的「新零售」似乎點醒了一撥人，其一系列動作也正說明了線上與線下融合的重要性和必然性。找到線上與線下的平衡點，是當下新零售探索的主要命題。

因此，線上需要改變策略，精細化發展，同時積極擁抱線下，從而拓展市場，實現增量發展。

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如何轉型？這裡有3種模式！

正如我們所想的那樣，線上消費總是缺少線下消費時感受環境氛圍、輕觸商品溫度的體驗，方便快捷的背後有種冷冰冰的感覺，也缺少了徜徉在實體店中探索的樂趣。

因此，便有了拓展線下入口，為商品和服務提供展示和體驗空間的線下實體店。

當前，在線下開店主要有三種模式：

模式一：「抱團取暖」的合作模式

傳統零售+線上+加盟，以展示體驗為主的實體空間，目的是為線上引流、區域擴張與下沉，擴大品牌影響力。

京東：與永輝合作

京東的線下實體店有兩種模式：

• 「京東·京選空間」

共有三家實體店，分別位於北京愛琴海、北京通州萬達和重慶。

商品為京東全品類，在北京愛琴海的實體店位於永輝超市中，主打商品是3C數碼和京東「全球購」主推的國際商品（包括化妝品等）。

圖片來源/京東·京選空間官方微信

該類實體店，主要起到商品展示、用戶引導和維護等作用，在店內可以購買已陳列商品和線上商品，同時均可以通過掃碼下單支付。

京選空間購物流程 圖片來源/界面

• 「京東幫」服務店

主要布局在三四線城市，以加盟的方式合作，盈利模式主要包括配送服務費用、安裝服務費用、代客下單傭金、2%的銷售返點獎勵等。

圖片來源/百度貼吧

• 「京選空間」和「京東幫」的區別

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京東·京選空間目前試水時間不足半年，暫無其具體運營數據。而就京東幫來說，目前的經營狀況基本上是：10家店裡，有6家虧損、3家小幅盈利、1家盈利較多。

就京東的模式來看，能夠發現京東探索線下新零售模式的步伐，只是就這種模式來說，還未看出太多的創新點，以展示、體驗為主要功能。

從京東幫的打造也可以看到它擴大客戶群體，以服務來增強品牌影響力和口碑，下沉到三四線城市、深挖農村市場的決心。

茵曼：與百貨合作

茵曼計劃在五年內開10000家實體店，全面布局其線下銷售渠道。

其線下實體店的主要擴張方式為：

• 一線城市：直營店，與新世界等此類百貨進行合作，即「茵曼+百貨」的合作模式

茵曼與百貨的合作已經交出了令人滿意的成績單。

據其創始人說，去年茵曼雙十一銀泰店銷售在服裝品牌中排第二，而巴黎春天線下店僅僅開業一個多月，業績已達到樓層女裝專櫃前三。

而經過線下實體店的試穿后，其線上成交轉換率也是遠超線上頁面成交轉換率的，這兩個數據分別是65%和6%。

圖片來源/服裝資訊網

• 二三線城市：加盟店，招募冬粉加盟，通過經營冬粉社群打造新營銷方式

加盟店全部與茵曼直接對接，加盟方負責選擇店鋪位置、承擔租金成本和人力成本，並交納一定的保證金。而茵曼負責店內的軟裝，只給店鋪發樣品，以實現不壓貨。

通過給店內的每件衣服設置獨特的二維碼，茵曼能夠獲得消費者的一些信息，例如來自哪個門店、消費偏好及金額等。而這些數據未來也有可能共享給加盟方。

加盟店的盈利方式為通過該門店交易成功后的利潤分成。

而消費者在實體店的體驗則是既可以直接買走，也可以選好后等快遞送上門。當然，店內的所有陳列，包括衣架、沙發等均可帶回家，所謂把生活方式帶回家。

茵曼線下店鋪分布圖 圖片來源/茵曼品牌官網

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茵曼正是要抓住線下實體發展萎靡的時機，以較低的成本極速擴張，將實體店布滿一二三線城市。與新世界、銀泰等百貨的合作能夠保證其在一線城市直營店的業績，也能夠藉助百貨的客群為其帶來人流量。

其在二三線城市的加盟店則是要依託冬粉，建立起冬粉社群經濟。如果這類店面大量鋪開，茵曼不僅能夠收穫大量的消費數據樣本（這一點對其繼續擴張十分有利）；而且還能夠實現與各地冬粉的溝通和互動交流，讓他們對茵曼這一品牌產生更強的歸屬感。

當然，這一模式還是有很大的可優化空間，還需要在實踐中進一步探索。

模式二：「強IP+多產業」發展模式

通過打造強IP，倡導一種生活方式（lifestyle），並懷揣更大的產業夢想。

IP是一個品牌重要的財富。一個強IP的成功打造能夠幫助品牌迅速鋪開，俘獲一眾冬粉的心。而強IP一旦形成，也能夠為企業帶來向多產業發展的可能，三隻松鼠便在朝著這個方向努力。

三隻松鼠

前段時間，三隻松鼠砸店的消息幾乎上了所有相關公眾號的頭條，該店位於蘇州，是三隻松鼠第三家線下投食店。

而這一砸店的舉動不是「被動」而是主動去砸，體現了其對於品牌品質的高要求，也算是一次有效的營銷事件。

圖片來源/蘇州蘇州

三隻松鼠已開業三家投食店，店裡主要商品為零食和品牌衍生品，其中堅果零食是線上線下同款同價，衍生品包括松鼠玩偶、抱枕等周邊產品。

圖片來源/品牌官方微信

圖片來源/品牌官方微信

實體店自然少不了體驗型的環節，因此，在店中設置了「水+輕食」休閑餐飲區，供冬粉們休憩玩耍。

其在2017年的目標是100家，那麼此前開業的實體店業績如何呢？

可以說，三隻松鼠的線下店交出了絕佳的成績單。

據三隻松鼠創始人透露，三隻松鼠投食店的毛利大約是41.3%（比線上毛利多8%-10%），單店坪效超過同行2.5倍。

為了保證品質，目前三隻松鼠以直營店的方式擴張，未來已談好區域的合作對象是金鷹和銀泰，能夠互相帶動人流。

圖片來源/品牌官方微信

只做好線上線下的銷售和品牌就OK了嗎？

三隻松鼠還有更大的野心，未來的目標是「大健康、大娛樂、大品類、大消費」。

不管是從食品安全出發而考慮的國民大健康問題；還是我們在熱播影視劇中看到的廣告植入，及其未來規劃的松鼠影業（包括自製劇和投資電影等）；亦或是由三隻松鼠延伸出來更多的大眾消費品類，乃至整個消費產業園區等等，這註定是一個大工程，需要走更長更遠的路。

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三隻松鼠算是在互聯網品牌中開創了不同的玩法，三隻松鼠萌化的形象、擬人化的語言和服務，貼近消費者的心理需求，並帶動著整個品牌的發展。

然而一個強勢IP的形成需要一定過程和彙集諸多因素，就目前來說三隻松鼠的IP幫助品牌擴張產業版圖的動力是否足夠還是有待檢驗的。

模式三：「高科技+」發展模式

充分運用大數據、前沿科技等，將線上優勢極致發揮並延伸至線下。

亞馬遜

亞馬遜這個曾經打敗線下實體書店的巨頭，也將觸角伸向線下，它的實體書店只是為了彌補網購體驗盲區而設？或者是以書為背景的電子書Kindle、智能音箱Echo和電視盒子Fire TV 等產品的展示體驗空間？

圖片來源/the-digital-reader.com

都不是，它做出了自己的特色，並迅速吸引諸多消費者蜂擁而至。

與傳統書店不同的是，它的書籍封面與網路呈現方式一樣，全部沖外陳列，且每本書下方配有黑色卡片，卡片上面附有來自網站客戶的評分與書評，這樣能夠幫助讀者了解該本書，方便做出決策。

由網購而形成的這種消費決策習慣也被好好的沿用至線下。

圖片來源/geek.com

並不是所有的書籍都有資格陳列在實體書店內，只有評分在4星以上的圖書才有此特權。這也是將亞馬遜擁有的龐大的資料庫運用到實體店的實例之一。

在內部區域設置方面，也體現出人性化設計。到兒童區域的時候，推薦卡片顏色的微妙轉變、地毯的鋪設、內裝上的不同，童趣盡現。

圖片來源/知乎日報

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亞馬遜書店不僅有實體書店常見的分類，還有基於其大數據而設置的多種特色書架，例如100 Books to Read in a Lifetime（人生必讀100本書）、If you like→You will love（如果你喜歡）、由高評分（Highly Rated 4.8 Stars & Above）及熱度排名的書架等等。

圖片來源/知乎日報

這是其核心競爭力所在，能夠為消費者提供準確有效的信息，及從線上延伸至線下的購物習慣雙重體驗。同時，基於用戶大數據的分析和利用，能夠更有針對性的對所在區域和受眾進行營銷展示。

高科技的融入可不止體現在對大數據的靈活運用上，店中的工作人員會配備手持小型攜帶型掃描儀，便於其來定位查找圖書。顧客還可以便捷的通過掃描條形碼在亞馬遜實現直接購買，拿書走人。

圖片來源/相約西雅圖

當然亞馬遜的線下書店還是有很多的不足之處，例如書架布置過於貼近、容易造成消費者在店內體驗感不佳等問題，這與其缺乏零售業經驗有關，易導致消費者購買意願下降等等。

亞馬遜實體書店的出現引起各方的熱議，褒貶不一，在當初打敗一眾線下書店之後，這次又不知道會擊垮多少實體書店。

然而其所做所想的並不止於此，亞馬遜的超市Amazon GO概念店供內部員工使用，並將人工智慧和大數據運用到購物的整個過程中。

相信，在不遠的將來，這些超前的高科技已不再神秘，而成為我們生活的日常。

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新零售時代已來，不進則退

在阿里與百聯的合作會上，阿里巴巴CEO張勇強調，未來新零售將創造許多讓大家「看不懂」的商業模式。現實確實如此，有很多我們看不懂的模式開始湧現，而大家都能夠想到的模式已經沒有太多價值。

傳統品牌奮力闖入互聯網的同時，依託互聯網而產生和發展起來的品牌也在不斷找尋自己在「新零售」時期的位置，不進則退，這是這個時代不容忽視的問題。

當下，線上品牌幾乎被卡在銷售額10億這樣的「上限」，而在線下，這一數字過100億並不鮮見。

不論是方便消費者觸達，完成展示和體驗功能的實體空間；實現區域下沉，樹立品牌形象的實體空間；與冬粉聯手打造冬粉社群新營銷方式；強力打造IP，欲將品牌擴張為一個強IP產業帝國；還是將高科技無限融入到自身的實體店這一大的試驗場，掀起新一輪的消費浪潮。

這所有的舉動都是為了在新零售的戰場上抓住機會，搶佔市場。如何找到線上與線下的平衡點，或者說是突破點，是如今最值得探討的問題。

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