華為手機質量探秘：「膠水之痛」與500多條質量標準

隨著手機發貨量越來越大，華為再次為自己敲響了質量警鐘。不僅召開了內部質量大會，更於近日罕見向媒體開放了歷來保密的華為北京研究所終端實驗室。

IDC數據顯示，2017年第一季度，華為智能手機發貨量3455萬台，同比增長21.6%。市場份額為20%，位居第一;全球市場份額進一步提升至9.8%，穩居第三。

「2016年我們完成了1.39億部的手機發貨量，繼續保持全球份額前三的市場地位。可以預見，今年我們的銷量還將獲得持續增長，但在這種情況下，我們尤其要嚴守我們的質量底線。」華為消費者BG負責人余承東在近日華為內部質量大會上表示。

幾乎沒有手機廠商會不重視質量，但《證券日報》記者在探訪過華為北研所終端實驗室后發現，手機質量管控是一個龐大複雜的系統，質量底線如何守，守不守得住，得靠硬實力。

首席質量官 進公司的第一堂課

在華為消費者業務首席質量官馬兵看來，自己就是華為內部的藍軍，因為擁有否決權，是員工又愛又恨的一個主管。

對於手機質量，華為內部有著嚴酷的末位問責制。「我們每一年，或者每半年把我們所有的手機產品線都會按照質量排名，然後選擇一個改進最慢的問責。比如P7，是大家覺得當年對華為口碑幫助很大的產品。但是它就是改進慢，所以雖然它的整個口碑都很好，還是要問責。而內部問責有幾種，第一，主管下崗，第二，一年內停止漲薪」，馬兵向記者坦言，每一年做這個工作，對他來說都是一個非常大的心理挑戰。

據介紹，華為每年必須以不低於30%的速度去改進質量問題，即使成為業界標杆后每年依然要以10%的改進率去改進質量。

談到華為的質量文化，馬兵回憶起他進公司經歷的第一個公司級大會。這個大會的名字叫「從泥坑裡爬起來的人就是聖人」，是華為公司研發體系發放及反思大會。「當時我們做交換機，我們自身產品質量做得還不夠，所以有很多產品賣到用戶那兒，用戶覺得出了問題，我們把壞板就拿回來放到公司的倉庫，當時有很多壞板。然後老闆組織了一次公司級的大會，就是為每個主管『發獎』，發的就是這些『呆死料』。當然還有軟體人員，給軟體人員發的是機票。因為產品質量做得不好，所以我們要不斷打著飛的給用戶解決問題，產生了很多機票費用，所以每個軟體人員都被發了一張機票。」

這次大會成為了馬兵進公司后的第一堂質量啟蒙課。他表示，那個時候開始，公司就一直持續重視全員的質量意識教育。

質量標準達500多條 自動化加苦力測試

守住質量底線，首先得有質量標準。馬兵表示，質量標準是公司最重要的競爭力，「我們最有底氣的是我們的質量標準。」

「經過多年全球拓展后，我們基本理解了很多運營商對質量的要求，把這些質量標準系列化之後形成華為自己的標準體系，現在有500多條標準，涵蓋了器件採購中對器件的質量標準要求，製造的標準，設計的標準等，還有用戶體驗的標準。它涵蓋了我們整個產品開發生產製造過程的端到端的所有過程。所以，這500條標準應該是我們最重要的質量控制的載體。」

據介紹，正常用戶手機使用周期內，按鍵按壓在10萬次以內，插拔在1000次以內，重度用戶按鍵按壓不會超過20萬次、插拔不會超過2000次，華為在實驗設計上，通過極限壽命測試方法，進行百萬級壽命評估，用以充分保障產品的設計可靠性。華為在質量上追求高於業界的標準，比如業界電源鍵點擊耐久達到20萬次，華為做到了100萬次。

在華為北研所的終端可靠性實驗室，一進門，《證券日報》記者就看到，插拔可靠性測試機器的機械臂自上向下把充電線連接端插入手機充電介面，再拔出，動作不斷重複。

跌落測試機器則夾住手機模擬不同方向不同高度的跌落。

而在華為自主研發的自動化測試設備中，數台手機正在進行不間斷的開關機測試。

據介紹，北研所共9類23個實驗室，配備高精尖專業核心設備7000餘台，可同時支撐5000部手機并行驗證，月度4000萬測試用例吞吐量，具備完成250多種認證摸底測試的能力，其中2項測試能力國內唯一、280項測試能力業界領先，落地78項重要研究成果，並與十多家廠商在二十多個相關領域開放合作。

「大家都認為質量很重要，但是真正要把它做好需要這麼多實驗室，而這些實驗室的投資非常大。這也是華為經過幾十年慢慢積累起來的。所以，這也是華為能把質量做好的一個非常重要的方面。」馬兵表示。

而這些實驗室只是為了保證產品開發過程。在產品開發完之後，華為每天至少有四五十萬部手機從生產線上走向用戶，如何保證這四五十萬台手機能夠有一致性的標準?

「我們基本上實現了整個製造系統的全自動化。為了控制產品的質量一致性，我們每年至少都要投入兩億美金去購買新的設備，不斷翻新設備。這些投入才能真正保證從產業線上走出去的每一部手機質量都是一致的。」馬兵介紹。

此外，雖然已經實現了很大程度的測試自動化，有些測試最終還要依靠人去彌補。「我們產品有NFC功能，就是不需要買捷運卡，直接用手機刷。但是由於很多捷運站的刷卡系統是不同廠家做的，差別很大。為了讓用戶在各個捷運口都能刷卡順利，我們派出了一大批人，就是天天在各個捷運站去嘗試，我們花了很大的苦力干這個事。」

膠水缺陷損失九千多萬元 要管好供應商的供應商

馬兵還指出，華為現在的強大在於，整個製造體系和測試體系，對於質量的攔截作用很強。基本上很多的質量問題，在研發的測試環節和生產、製造環節基本上都能夠攔截到。「我們前年有一個產品，屏幕縫隙的地方在高溫的時候有膠水溢出的概率，千分之幾的概率，怎麼辦?後來按照我們的流程決策這批貨發不了，那一次就損失了九千多萬元。我們經常會面臨這樣的問題，因為生產中有這樣的問題，我們就會想怎麼在前端控制避免這樣的浪費。」

在華為手機質量管控的過程中，不乏這樣的事例。

2015年8月份，麥芒4、MateS、榮耀7i等產品使用了一顆業界主流公司ROHM的環境光感測器，由於供應商的批次性問題，發現有一個批次的物料上市一年後可能有千分之一的失效率，雖然這個器件失效了之後，基本不影響用戶正常使用，但公司最終決定使用該批次的整機全部返工更換物料，造成了極大的經濟損失。

對華為來說，當前面臨的最大挑戰是如何與整個產業鏈共同構建質量。馬兵給記者講了去年碰到的一個問題：在生產測試過程中發現手機對焦模糊，後來發現是攝像頭上的馬達出了問題，再追究下去，是馬達上用的膠水出了問題，因為馬達產線那個膠水的工藝出現了一些變化。

所以不僅要管理好供應商，還要管理好供應商的供應商。「這個挑戰也需要我們投入龐大的人力和設備。我們在很多提供原件的廠家都要部署測試設備，保證它在出廠前經過我們的測試，才允許進入我們的公司。」

據介紹，華為只跟TOP3的供應商合作。但在供應鏈緊張的時候，也存在過於依賴某家供應商的風險。

馬兵坦言，公司有關供應商的策略也在持續改進，每一個元器件，現在都是多廠家供應策略，每一個器件至少要有三個廠家供應，就是為了分散風險。【責任編輯/楊雅倩】

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