任正非、馬雲、稻盛和夫…10位商界大佬的用人心得，招招受用！

近期，多家企業高層頻頻變動。聯想集團宣布高層變動， 劉軍回歸；歡聚時代(YY) CEO陳洲提出辭呈，李學凌代任；樂視時不時冒出的高管離職，也總是挑撥人們敏感的神經。

用人從來都是企業的難題。正如陳春花教授所說，所有的成功最終都是人的成功。

究竟如何用人？島君奉上10位商界大佬的心得。

第一步

這些人，必招！

郭台銘：喜歡用沒有退路的人

業界曾流傳一句話：郭台銘喜歡用沒有退路的人。

一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。郭台銘本人的創業史就是沒有退路后，一步一步闖關過來的。

因此，這種邏輯也不難理解。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！

郭廣昌：強調悟性和狼性

➤ 瞄準最強

我們招人，兩個方向。要麼，瞄準最強的團隊，來了就能投入戰鬥，可以考慮整建制引進；要麼，就招30歲左右、最有潛力的人。如果現在不重視這個人才問題，那麼3-5年之後就積重難返了。

➤ 多些狼性、邪性

「聽話」這個標準不行。作為領導者首先要多些好奇心，多些狼性、邪性。要有很強的意願，要有激情。一個人有激情，他就會想辦法，把資源組織起來，執行力也有了。

➤ 會學會悟會聽會說

首先，要有不斷學習的能力，突破專業的限制，跟上集團發展的步伐；第二，要有悟性，考慮問題比別人多那麼一點，看到細節能夠明白人家的需要，要懂得人；第三，要會聽，特別是要聽出人家話里的聲音；第四，要會說，彙報要善於講重點，壞事情也不要遮遮掩掩。

季琦：組建團隊，要用三個「shu」人

有很多創業者，在早期都為組建團隊而發愁過，以我的經驗，可以總結成「三個shu」。

➤ 第一個shu：熟人，你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

➤ 第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有飢餓感的平常人。

➤ 第三個shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好，替換的成本就很高了。在初始團隊裡面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。

劉強東：京東用人遵循「七上八下原則」

京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是「七上八下原則」。

內部員工包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，80％的管理者都必須內部培養提拔，只允許20％從社會上招聘。一定比例的新鮮血液，使京東不會變成一個封閉化的組織，這樣才能保證公司真正的文化、價值觀落地生根。

第二步

這些人，別用！

馬雲：這種員工必須清除

公司員工一般分為三種：一種是「野狗」式的員工，這種人雖然能力很強，但是態度很差，嚴重影響公司的團結，必須清除；一種是「小白兔」式的員工，這種人態度很好，待人熱情，團隊意識也不錯，但是能力很差，做不出業績，也是遲早要被淘汰的；一種是「獵犬」式的員工，這種人不僅能力很強，而且態度認真，待人誠懇，團隊意識強，正是我們珍惜的人才。

周鴻禕：五類員工不能用

創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃裡扒外的，拉幫結派的。

姚勁波：提出離職的不要留

如果有人給你提出離職，就不要留了。一個人向你提離職，再留下的可能性很小很小，我吃了很多虧，發現挽留是無用的。人的特點是什麼，他向你提離職的時候，他已經簽好了新公司，你的努力會讓你有挫敗感，花了很多精力都不成功，或者偶爾留了半年，半年他又走了。

第三步

好員工是磨出來的

任正非「四砍法」：砍贅肉、手腳、屁股、腦袋

➤ 砍掉惰怠的「贅肉」

首先，要砍掉不勞而獲的幻想。丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人的一絲不苟的敬業精神，想提高效益，必須把精力集中在一個有限的工作面上。

其次，砍掉居功自滿的思想。一方面撩動著胡蘿蔔，通過「金牌員工」獎、「天道酬勤」獎、「藍血十傑」獎，激勵員工奮鬥；另一方面又揮舞著大棒，通過員工集體辭職后競聘上崗（2008年）、廢除工號制度、幹部後備隊項目（員工淘汰后再改造再學習項目）等，滌盪員工惰性。

最後，砍掉封閉狹隘的理想。思想上要有大格局、大視野，具體講有三層含義：

1.工匠精神。工作是否可以再優化？今天與昨天比，是否有進步？與標杆公司的差距是否在縮小？時刻保持危機感，不驕不躁。

2.自我批評的精神。

3.在思想上保持開放、妥協和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想。

➤ 砍掉高層的手和腳

高級幹部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄，要保證公司進攻的方向是對的，進攻的節奏是穩妥的，協調好作戰的資源是最優的。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，不要用手腳的勤快掩蓋思想上的懶惰。

➤ 砍掉中層的屁股

華為公司要強大，必須要強腰壯腿，中層就是「腰」，是中樞。砍掉中層幹部的屁股，有三層含義：

首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化。

其次，走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理。答案在現場，現場有神靈。中層幹部要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。

最後，幹部的眼睛要盯著客戶和市場，屁股對著老闆。

➤ 砍掉基層員工的腦袋

華為公司的員工都是高級秀才，如何把清高的「秀才」改造成能征善戰的「兵」？任正非在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始「哇啦哇啦」，不了解情況，就給公司寫個萬言書，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮。

柳傳志：循序漸進，德才並重

➤ 循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層

話說，「用人不疑，疑人不用」，你得相信他，以後才能用人不疑，不能誰上來以後聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯想有一句話，「撒一層土，夯實了再撒一層」。用人時，不能大幅度進來很多人，一下就把文化衝擊了。還有，培養出領軍人物，拿裁縫為例，先給他一塊布，裁一個鞋墊怎麼樣；確實行，再給一塊布，做一個短褲；再行，再給好料子做西服。

➤ 德才並重：如何考察「後腦勺」

「領軍一面」的人，或者進到你班子里的人，德才要並重，對德的要求還是很高。否則會造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。

但選人的時候沒法從德開始，首先是從業務的感覺做起，連續幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業績本身，在聯想，強調的是要能幹會說。會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎麼做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。如果很好，就可以提位置，覺得他可以領軍一面時，可以做大幅度調動，原來做業務的不做業務，甚至做管理學院、戰略研究都有可能。

要360度考察，注意後腦勺。德的研究不是跟你如何接觸，要看與老闆無關的事是怎麼對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸。

稻盛和夫：用「笨蛋戰術」培養人才

➤ 集合「笨蛋」，攻佔新市場

為了事業的成功和培養人才，我的辦法是：把第二、三把手留在大本營，拜託他們管好家裡的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開闢新的據點。

我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字彙也許不恰當，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂「笨蛋」。把這些「笨蛋」集合起來，去攻佔新的市場。我稱之為「笨蛋戰術」。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰鬥，從中受到錘鍊。

採用這種戰術，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做對培養人才有很大的好處。

採用「笨蛋戰術」有一個條件，就是大本營能持續維持高收益，這樣才能給很多員工提供表演的舞台，讓他們有時間進行嚴酷修鍊。同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業成功之前決不放棄，與員工們一起戰鬥到底。

➤ 端著機關槍逼幹部衝鋒

在月例會上，我會對有關問題的當事人進行嚴厲的追究，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。我是這麼想的：新事業也好，現有的事業也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為幹部有問題。

特別是對於那些軟弱的、逃避責任的幹部，我會這麼說：「你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向後逃跑。但你逃逃試試看，我這裡正端著機關槍，要從後面打你。反正後退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前衝鋒吧 ! 」只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發揮出真正的價值。

當然，如果在各種努力都無法進展，當事人已經束手無策之時，最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷，背負一切責任，承受一切責難。雖說要將人逼入窮途末路，但最後讓部下犧牲，全部玉碎也不行。進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗，培養他們成為優秀的人才。

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