從本源出發，分析設計存在的意義

在寫這篇文章之前，伊卜生髮現了一個缺口，重新設計了你我之間的關係，對於期待不同的人和追求差異的品牌總喜歡憑藉直覺塑造差異（比如美化和強化標籤），希望借這篇文章有所幫助，修補缺口。

一個人在一生中的大部分時間裡，都在努力做的一件事，就是試圖把自己和別人區分開；

我問了很多人，覺得自己最與眾不同的是什麼？

出現頻率比較高的回答是:

「我更膽大」

「我更自信，天生驕傲」

「我更理性,擅于思考」

「我比別人心細」

「我情商比較高」

「我應變能力強」

然而，當我們站在旁觀者的角度看，大部分人並沒有什麼顯著區別。

（雖然他們也像我們一樣，覺得自己不同別人）。

為什麼會產生這種自我和外部的認知衝突呢？

這是因為我們感知外部和自己的生理方式不同。

感知生理學（sensory physiology）的解釋是，人的大腦只能通過「物理能量」，區分外部感覺，然後將這種能量轉化為「電化學信號」，才能被神經系統所感知到，從而產生不同感覺（比如顏色不同、聲音不同、形狀不同、運動軌跡不同等等）。

但感知自我時，並不需要這種轉化過程，也能體會到和外界的差異。

這也就造成了，雖然我們自己總是覺得和別人不一樣，但因為沒有通過「物理能量」傳輸出去，因此無法被別人感知到，在外界看來我們自然也就平平無奇了。

我們能感知到物理學家的突出，是因為蘋果墜落砸到腦袋或創造出了神奇的藍色對沖電蛇，而無法直接感受到他們推理出了地心引力、正弦交流電等不可見的原理的偉大。

相反，人們對哲學、邏輯學普遍知之甚少，因為他們很少能把理論，轉化成「物理能量」。

這就好比，一名演員總覺得自己演技出眾，辨識度高，但拿到劇本后，卻不去設計角色的表情、突出人物性格的動作和口頭語，演員沒有設計這些可以被觀眾所見的表現方式，最終會被認定沒有演技。

所以說，與眾不同的形象，往往是通過「設計」物理表徵得以實現的，而不可能天然的存在。

上一篇文章《從優秀到卓越，你缺少的4種特質》中，伊卜生提到，是否具備設計型思維是區分卓越與否的一把標尺。

那麼，到底什麼是設計型思維？

我並不想談論工業設計、交互設計、體驗設計各自該如何做，而是想要從本源出發，分析設計存在的意義。

設計之所以存在，很關鍵的一種作用是創造外顯的差異。

與人類個體想要區分他人的初衷類似，大部分的企業，為了設計出差異化的產品和品牌，往往耗費大量的精力，那些嚴肅的產品經理、市場總監、CEO們，可以關起門來開6個小時的會，圍繞大量商業案例和數據尋找洞察，哪怕外賣送來午餐，也絲毫不會影響頭腦風暴的熱情，可最終卻總是沒什麼好辦法。

最後的結論是：

• 美化可以讓產品顯得與眾不同，所以設計就是為了美化。
• 人們往往通過識別符號來認知品牌（如賓士、耐克、蘋果），所以設計就是為了增強符號性。

在當下，這些品牌找出的上述方案雖然很順應邏輯，但都不能解決根本問題。

一. 通過美化不能幫你和你的品牌塑造差異

包括很多專業的設計師在內，對於設計的理解很多人也僅停留在美化這個維度。

PS：邵氏風格的武打現在看來，非常簡陋可笑，而近年來的武俠片布景和打戲就絢麗不少，過了幾年你再看這兩種風格，區別就逐漸弱化了。

想象這樣一個場景，一家公司的CEO，對每一位員工提出要求，周一上班請秀出你最特別的裝扮，結果有的人穿著復古馬甲，有人化了驚悚的眉眼，甚至有人穿了比基尼，並且自信滿滿自己肯定是最特別的哪一個，

這時，站在高處俯視人群的CEO，作何感想？

除非自帶主角光環和BGM，否則即使這些員工再怎麼打扮，放到眾生中，也不會讓人覺得有什麼特別。

那麼既然靠穿衣打扮無法實現差異，乾脆徹底一點，直接去整容吧。

會有效嗎？

請看下邊這組照片：

你覺得哪張臉比較特別？這很難區分。

很多產品設計時，會十分在意產品外觀的美觀程度（甚至從裡到外整遍容），但卻沒什麼效果，否則蘋果I出來時，並不符合用慣了Symbian機用戶的審美，FB剛上線時，頁面也非常簡陋，為什麼人們依然覺得它們很特別呢？反而是，市面上那些大量存在的外觀精美的產品，能被用戶認可熟知的卻還是鳳毛麟角？

美觀度不等同於差異化，假如現在又有一家公司投入共享腳踏車的市場，那麼是不是只要他們設計出更漂亮的車子配上更鮮艷的顏色，就能讓上班族們感受到與眾不同呢？

只要想一下，就知道這顯然不可能。

二. 設計符號也不能讓你和品牌與眾不同

既然單純的美化無法讓品牌顯得特別，那麼是不是設計符號標籤就可以實現與眾不同呢？

為了證明這樣做可行，有人可能會羅列很多具有符號特徵的品牌符號，賓士、耐克、蘋果、它們不都是通過獨特的品牌符號，塑造與眾不同的特質嗎？

• 首先，這些品牌並不是僅僅通過符號的設計讓別人感知到獨特；
• 其次，大部分能被用戶回想起的符號標籤，出現在20年以前，甚至更久遠的過去。

比如以下這些：

PS：知名的品牌符號

彼時，很多產品的生產者不具備品牌意識，沒有精心設計自己的品牌符號，而那些在這方面花費更多心思的公司，他們的產品就擁有了優先進入用戶意識的特權。

不過，這一招恐怕很難奏效了，由於產品數量爆炸式的增加，依靠符號特性進入用戶心智的可能性越來越小，LOGO等符號的作用已經以及正在逐漸弱化了。

你覺得這些APP的圖標有什麼不同嗎？

總之，符號和與眾不同早已是兩碼事，相反，你很喜歡的一個知識分享的產品，可能沒什麼符號，但在很多人看來，它十分與眾不同。

既然這兩種手段都沒用，人們為什麼還會樂此不疲的堅持使用呢？

這就像人們相信「喝酒會臉紅」，雖然是謠言，但絕大多數人仍然會相信。而不去了解科學的因果關係。

如果你稍微懂一點醫學常識，就會知道喝酒臉紅是因為皮膚黏膜血管擴展。

它的原理是酒精進入肝臟后，會在乙醇脫氫酶的作用下轉化成乙醛；乙醛在乙醛脫氫酶的作用下，被轉化為乙酸;

如果一個人乙醛脫氫酶少，那麼TA的代謝就無法順利完成，乙醛蓄積作用於體內，導致皮膚黏膜血管擴展。

反應在表徵上就是臉紅，跟酒量大小壓根兒沒關係

既然美化和強化符號性都難以幫助品牌樹立獨特性，也無法觸達設計的本質意義，那麼到底什麼才是正解呢？

要弄清楚這個問題，就要知道「設計」因什麼而存在。（明白任何一個問題，都要知道它存在的原由，就像要治療疾病，就要知道什麼引起發病）

我們知道一件事能夠長久的存在，一定是源於它幫助人實現了某種目的，那麼設計的存在，又實現了什麼目的呢？

直到最近伊卜生翻閱一本講設計心理的書，心中的疑惑才得以解答，其中的解讀是「設計的本質是把阻礙轉化為機會」，而如果喪失這種屬性，設計的意義也將不復存在。

那麼，怎麼把阻礙轉化成機會呢？

事實上，很多情況下，阻礙之所以存在，是因為我們總是假設，構成事件的對象只存在一種固定的關係，但隨著時間的推移和情境的變化，這種關係不再適用，阻礙自然就會發生。

舉個例子，當你還是嬰兒，沒有自我能力時，父母的行為決定了我們的一切，這時雙方的關係是「掌控者」和「被掌控者」的關係；

等你稍大一些，有了行動能力，雙方的關係變成了「管理者」和「執行者」的關係；

後來，上大學或工作了，這時候雙方又可能變成「合作者」，比如你負責學習這項核心競爭力，父母為你挑選教輔資源和提供後勤保障；

然而，很多時候，人們並不能及時切換關係，你已經成年了，可父母卻依然把你當成嬰兒去處理關係，由此就造成阻礙。

再比如，你想要擺脫單身，唯一的方式就是相親，殊不知在這種關係下，雙方都帶有明確的任務目標，假想只要選定很可能要跟這個人過一輩子，因此會進入「備選方案選取」狀態，不會有什麼耐心了解對方，只要有一個方面（比如沒車）不符合之前設立的標準，就可能直接PASS掉。而屢次相親失敗后，降低了你的自我效能感，以致造成「恐婚」的心理，形成了阻礙。

其實，阻礙雖然存在，但消除它們並非那麼難，只需轉換一下視角，重新界定並設計關係即可。如果父母能清醒的認識到與子女的關係是在隨時變化的，並及時切換；如果單身青年換一種方式與異性相處（先從同事或朋友關係開始），那麼之前的阻礙便不復存在，新的機會也就出現了。

三. 重新設計關係可以讓你與眾不同

讓人和品牌與眾不同的要素，就是通過改變人與人、人與物、物與物之間的關係，從而改變環境，影響人本身的行為和物體交互的方式，以創造機會。

而這取決於「識別和修補關鍵缺口的能力」。

我們之前提到的美化和增強符號性為什麼不能創造差異性呢？

在特定的歷史時期，二者確實修補了缺口。如在人類從蠻荒向文明時代過渡階段，人類嘗試對原始物品進行加工（如雕刻、塗繪），這便形成了區別文明和野蠻的標誌。

當商業開始從商品向品牌化過渡的時期，遇到的關鍵缺口是，人們雖然使用了商品，體驗也不錯，但卻很難持續被滿足（再去尋找相同的體驗變得很難），所以品牌符號的出現，幫助人們快速識別了產品和服務。

但隨著情境的變遷，這兩種缺口已經不再是最關鍵的矛盾了，在一般人看來，存在缺口意味著局面將會混亂，而實際上缺口和機會總是相伴，前者不存在，後者也就不會出現。

「混亂不等於危險，混亂是階梯」——培提爾.貝里席《權力的遊戲》

舉個例子，在企業培訓領域，90年代的商學院，特別流行教授企業管理和股權激勵相關的課程，可現在這一類的科目不再那麼受歡迎了。

為什麼呢？

因為在那樣一個開荒的年代，很多商人憑藉勇氣實現了企業的井噴式發展，這時候就出現了缺口，企業的管理水平和利益分配嚴重滯後於發展的速度，所以管理培訓課的機會也就在此時出現了。

而當互聯網時代到來，過去管理的缺口已經不再那麼重要，由於創業公司數量的暴增，分食了消費者的注意力，如何重新獲取公眾關注，變成了最首要的缺口。

然而很多過去很成功的商學院，並沒有及時識別出新缺口，因此錯過了新一輪的機會。

正是因為缺口是會隨時遷移，企業就需要識別出新的缺口。（持續獲取用戶比管理企業秩序變得更關鍵了）

1. 企業 — 員工 關係的重新設計

（1）關鍵缺口：智力資源浪費

「企業」的定義是，運用生產要素，向市場提供商品和服務的獨立盈利組織，因此，企業高層和員工之間的關係是「指揮官」和「攻城兵」而在這種關係下，必然存在的缺口。

由於全員必須服從統一的戰略指令，使得有獨立主張的員工，無法施展自己的全部才華，造成企業資源的浪費。

（2）修補缺口：阿米巴模式

京瓷公司經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，並且還能持續發展。在90年代末期，金融風暴過後，很多大公司都出現問題，原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學者們紛紛開始研究京瓷公司，後來發現京瓷的經營方式與「阿米巴蟲」的群體行為方式非常類似，於是把京瓷的經營模式稱為「阿米巴模式」。

阿米巴模式的核心在於，實現全員參與的經營。在一定框架下，任何一個個體可以獨立申請和成立一個項目組，其他團隊成員給予技術和資源上的支持，充分發揮每個個體的智力資源，相較於其他公司，京瓷的模式就非常特別，它把對於大多數企業的阻礙，變成了機會。

2. 影視劇 — 觀眾 關係的重新設計

（1）關鍵缺口：缺少衍生價值

常規意義上，電影只負責播映完整的故事，觀眾只負責觀看，在這個過程中的關鍵缺口是，觀眾沒有介入行為和認知，所以二者的關係並不緊密，散場之後過不了多久，觀眾們就會把它忘了，製片方難以挖掘後續的衍生價值。

（2）修補缺口：觀眾介入認知和行為

有一種影片不同於其他，就是懸疑推理片，觀眾在整個觀影過程中，會不斷的猜測誰是殺人兇手（最有作案條件的？最有作案動機的？還是最有作案能力的？），然後不斷獲得影片給自己正確與否的反饋，這個過程中，觀眾便投入了認知。

但這依然沒有解決上面的難題，隨著影片公布答案，觀眾的期待也會嘎然而止。

而把這一設計調整順序，就形成了美劇的風格，在每一季結束之後，人們習慣到知乎等社交平台上，猜測後續情節和人物關係發展，為了全面了解故事，去購買原著，甚至還會去研究一下當時的歷史，還會想辦法了解故事的時代背景。

3. 人 — 工具 關係的重新設計

（1）關鍵缺口：信息和應用不匹配

在人們的意識中，工具是沒有生命的，它的作用就是幫助人們實現目標的介質。

當我們看一本書或聽一堂課的時會做筆記，筆記本充當了記錄信息的工具，如果是這種關係，當我們想要利用學到的知識處理問題時，會經常發現，筆記本里記錄的知識雖然很有道理，但並不適用，乃至生搬硬套，到頭來還不如不運用新知識，回歸老辦法處理結果更理想，導致獲取知識的效率很低。

（2）修補缺口：改變主體

以上問題之所以出現，我認為最核心的原因是，人是主體，工具是客體，工具只能被使用，而沒有生命。

如果換一個角度，筆記本才是主體，我們只是為了使他完整的人腦資源，情況就會不一樣。

於是，我在自己的每一本筆記的封面上，都會寫上「腳本」兩個字，而我只是去完成腳本的一個執行者，這樣一來，當我獲取了某個知識后，就會自然的想象在未來的某個情境下，可以利用它做點什麼，為了讓「情節」豐滿，我還會去找其他相關的知識，自然的形成串聯。

當有一天我需要藉助相關知識，去完成任務時，調取的就是一整段情境編碼，而不是一堆信息碎片。

4. 社群 — 成員 關係的重新設計

（1）關鍵缺口：成員對社群滿意度低

伊卜生之前參與的一次線上直播課程，所有學員統一在社群里獲取課程資料，直播預告等信息，其中有一部分學員抱怨助教的水平參差不齊，無法提供令人滿意的服務。

（2）修補缺口：改變衡量標準

實際上，這個社群所請的助教，是上一期的學員。但這一信號並沒有有效傳遞給後邊的學員，在他們眼中，助教一般都是很有經驗的人員，必須為自己提供無微不至的服務，稍有差池，就會產生不滿的情緒。

後來，只用了一個很小的改變，就修補了這一缺口，把「助教」這個稱謂改成「學長&學姐」，這時學員們得到一個信號，助教跟我們沒什麼區別，其實也是出自學員，只不過比我們優先學習了相關的內容，就算有些環節考慮不周，也是可以原諒的，倘若有些地方做的出彩，則會感到超出想象的滿足。

5. 乙方公司 — 甲方 關係的重新設計

（1）關鍵缺口：外行指導內行

外行指導內行，在戰略諮詢、廣告、設計、技術實現、法律支持、財務等第三方支持的領域，甚至是企業內部都十分常見。

究起原因往往是由於在大多數人的頭腦里，甲乙雙方的關係過於固化，就是需求者和服務者的關係。

伊卜生之前接到國內一所知名高校「AI實驗室」的項目，項目方的目的是，在6個月內成為該領域國內最知名的技術提供商。

在我看來，應該先去為產品找到大規模的市場，並且在市場需求和產品屬性之間形成閉合迴路，最終形成產品化。

這是一項浩大的工程。

可對方負責人卻表示，「我們已經知道了產品定位和主推人群，剩下的只是一些宣傳工作，是在微博上、微信上還是什麼渠道，你們決定。」

如果真的在這種條件下開始合作，可以想見結果不會理想，道理非常簡單，就是在沒有充分軍火（傳播什麼內容、情緒、價值觀）的情況下，就去選擇在哪裡開戰（渠道），幾乎是必敗的。

（2）修補缺口：共同探索

甲方確信自己需求，第三方的作用只是提供服務，以滿足這種需求，那麼勢必局限於單一且對雙方都不利的局面中。

事實上，如果不去通過一系列的研究，我們幾乎不可能知道自己是怎麼想的，那麼產生的需求，其實也相當表象。

比如前幾天我和朋友決定中午去吃面，碰到兩家毗鄰的麵館（兩個都不知名，我也從來沒吃過），朋友讓我決策，我毫不猶豫的選擇了其中的一家，但我並不知道自己是怎麼做的決策。

後來，朋友問我為什麼吃這家而不是另外一家，我幾乎答不出，也許是因為這家VI做得更用心，出於一致性的心理，我覺得他們做面也更用心？或者是因為他們的文案正好和自己當下的狀態有關，進而打動了我？總之如果不去有意識的分析，是不會知道什麼影響了自己的需求和決策。

一家企業面對市場時，情況就複雜的多了，我們既不知道自己的需求是否正確，也不可能通過直覺判斷用戶的想法，哪怕去做市場調研，用戶也說不清楚自己是怎麼想的。

因此就需要運用生理學、基因學、邏輯學以及心理學等眾多學科，去獲取別人心智中的答案。

研究的難度，堪比甚至超過任何一個自然科學的學科。

所以，為了優化合作機制，就需要先共同達成一致，這是一次探索，而非簡單的服務支持。

可行的方式是，先把大家召集在一起，共同成立「實驗室」之類的研究組織，在研究過程中，「甲方」人員也能更深入的了解到市場的複雜度，同時幫助「甲方」所有參與者在思想層面達成共識，避免內外部的分歧。

（修補外行指導內行缺口的方式有很多，伊卜生只舉了其中一種）

6. 產品 — 用戶 關係的重新設計

單邊產品和用戶任務：

（1）缺口：假設用戶有行動能力，但事實使用時無意識

因為使用者四肢健全、年輕有活力，就認為讓他們多費一點心力理解產品設計界面是合理的。

而事實上，移動端界面的設計，使用者常常處在一種非正常狀態下操作手機，都是「行動不便者」，他們常常手上拿著重物，或者正在行走，或者帶著手套，或者天冷手凍到沒知覺……

（2）修補缺口：順應用戶直覺

好的產品設計一定是儘可能地降低使用者的認知負擔，即便對方是一個行動不便的人，也能在「無意識」狀態下，順其自然地操作。

有效地緩解人和產品操作界面的隔閡，讓人們使用產品成為享受功能的過程，更高境界是捨棄說明書，憑藉直覺便可以實現產品功能。

比如每次在公司的食堂，在刷卡付賬的窗口，提供了抽紙，大家可以自由抽取。雖然明明已經很方便了，但我就是經常忘記拿紙巾。這又是怎麼回事呢？

無論是裝茶葉，還是抽紙巾，都存在一個問題——執行的任務差異較大，無法合併：

• 「合上蓋子」無法跟「放勺子回原位」合併
• 「刷卡付賬」無法跟「抽紙巾」合併

用戶相當於在兩條任務流之間切換。

如果我將流程稍作修改，你直觀感覺就「自然」許多

• 針對裝茶葉的例子：在每一個罐子里配一把小勺子，用戶裝茶葉的步驟就會變成：打開蓋子——拿起勺子舀茶葉——放回勺子進罐子——合上蓋子。
• 針對抽紙巾的例子：把紙巾放到取筷子的區域，因為取紙巾的行為本質與取筷子的行為更接近，而跟刷卡的行為不接近。

因此，只要將相似任務放在一起，順應使用者的直覺，就可以改善這個問題。

那麼，這個發現在產品界面設計中如何運用呢？

文檔中「字體放大」和「字體縮小」的功能總是放在一起，「左對齊」和「右對齊」放在一起，移動端上，如果雙指捏合是縮小圖像，那雙指張開一定得是放大圖像。

如圖，兩個都是音頻播放界面，都具有「15s前進」和「15秒後退」的功能，相較而言，哪個界面方便用戶操作？

與之前的原理類似，右邊的得到APP，將相似的任務合併了（將「上一首」「下一首」與「15s前進」和「15秒後退」合併），更符合直覺，更自然，更無意識。

結語

從你學會重新設計事物之間的關係那天起，一切自會變得與眾不同，而最為不同的，是改變它們的你。

「與眾不同」當然不是居家旅行必需品，你可以隨波逐流，這並不影響家庭和睦、

朋友感情，但可能會讓你時常焦慮，不知道自己是誰。

「與眾不同」也不是企業發展的必需品，畢竟有很多採取跟隨策略的公司也賺了

很多錢，但如果不去做「與眾不同」的事情，你辛辛苦苦開創的品牌早晚有一天

會被人們遺忘，因為人總是喜歡追求新的事物。

重新設計關係可以讓你變得與眾不同，遠有洛克菲勒、卡內基、亨利.福特、摩根，近有喬布斯、扎克伯雷、張小龍，都是重新設計關係的高手。

#專欄作家#