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2021/12/25
文丨沃頓商業（ID：WhartonBusiness）
麥肯錫公司作為全球著名的管理諮詢公司，在全球44個國家和地區開設了84間分公司或辦事處。許多著名大公司都是其客戶，那麼，麥肯錫戰無不勝的方法到底都是些什麼呢？
1、80/20規則
80/20規則是管理諮詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪裡看一看，你都會見到這一規律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍；秘書20%的工作要佔用她80%的時間；20%的人控制了80%的財富。這一規律不見得總起作用（有時候麵包正好翻了個面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規則的辦法。
80/20全部是關於數據的。根據生產情況看，你的銷售額的數字是多少？你的邊際生產率是多少？按照銷售額計算，你的銷售隊伍的每一位成員的表現如何？你的研究隊伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業（如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業），那麼你就會知道該問什麼問題。
當你有了自己的數據之後，應該把它們製成電子表格或資料庫。然後按照各種方法進行分類。與數字打交道吧，你會開始注意到特徵突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤的80%都來自20%的生產線，那就是個大問題）也可能意味著機會。去發現機會，並且最大限度地利用它們。
2、甭想把整個海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關的數據太多了，你也可以做出很多分析。但對於其中的大多數數據和分析要忽略。
我得到這個教訓是在有一天晚上，已經很晚了，我還在起草關於客戶競爭對手的「事實集錄」。我已經收集了成堆的數據，當時正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項目經理走進了我的辦公室，他手裡拿著公事包和外衣，問我工作進行得怎麼樣了。我告訴他，工作進行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說：「艾森，已經11點了。客戶會喜歡你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個海洋。」
「甭想把整個海洋煮沸」的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優先順序。一旦知道你所做的已經足夠時就停下來。否則的話，你會花費許多的時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。
3、發現關鍵驅動因素
有許多因素影響你的企業。把精力放在最重要的因素——也就是關鍵驅動因素上。
工程師都清楚所謂的「計算平方率」的內容。它說的是，對於系統的每一個組成成分（也就是問題中的每一個增加的方程），所要求解決的系統的計算量的增加至少要快於方程數的平方。換句話說，如果你的問題的複雜性增加了一番，要解決這個問題所耗費的時間會達到4倍，除非你進行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運動時，天文學家是從忽略這其中的絕大多數物體開始的。
聚焦於關鍵驅動因素的意思是直接鑽向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎的分析，到了這一步，它才可以發揮最大作用，避免走人死胡同。
不考慮句法上的缺點，「關鍵驅動因素」是一個非常頂用的概念。它可以節省你的時間。它可以節省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。
4、電梯測驗
要對你的解決方案（或是產品或是企業）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶（或是顧客或是投資者）解釋清楚。如果你做不到這一點，那麼把你正在做的工作理解清楚以後再去推銷你的解決方案。
許多公司都採用電梯測驗（或類似的東西），因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的製片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者「給我子彈」。如果30秒鐘以後這位製片人喜歡自己聽到的內容，那麼劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜誌任總編的時候把電梯測驗制度化了：
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜誌。當時我們的廣告空間正在縮小。於是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之內給我介紹這本雜誌。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議——具有最大贏利的內容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
例如，你的分析結果表明，作為製造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對於這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執行官一點就是了：「我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨後再討論細節問題。祝您跟律師談得愉快。」
5、先摘好摘的果子
有時候，在解決問題的過程中產生的機會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況。抓住這些機會，它們為你和你的團隊創造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。
只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項教條付諸實施。在6個月（或更長的時間）里，客戶可以非常耐心地等待結果，這也是麥肯錫的一個大項目所能夠持續的時間。在結束之前給客戶一些具有實踐意義的內容，會有助於減少團隊的壓力。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
這項規則實際上涉及的是關於在長期關係中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老闆。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優先對象。比如說，在處理一個3個月交貨的軟體設計項目時，你在兩個星期之內已經把部分解決問題的一個非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老闆看。千萬不要遲疑！僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你已經放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助於你和你的顧客。
6、每天制一個圖表
在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助於你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結在紙上，你就不會忘記了。
把每天制一個表當成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實加工成解決辦法時，情況就不會太差。
在麥肯錫，典型的一天可能會有這樣一些內容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鐘跑去訪問客戶，11點去工廠，然後是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團隊一天的小結會，然後又急急忙忙趕到沃頓商學院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。
要避免如此，你可以在一天結束時靜坐半個小時，問問自己：「今天我學到的3件最重要的事情是什麼？」把它們記在一兩個表格里——沒有什麼奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易製成表格（雖然麥肯錫人試圖把一切製成表格），把要點記下來就行了。把結果放在不易丟失的地方：不要僅僅把它們塞進文件格了事。隨後，在你進入分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什麼地方。
當然，這個小小的技巧也可能被運用到過分的程度。有一位來自德國的項目經理，如果在紐約以外的辦公室工作，他會每天晚上都用來寫整個情況說明。對於大多數人來說，我不推薦這種做法——至少是對那些有自己的生活的人。回過頭來說，這位項目經理遠離自己的家，當時在城裡一個人也不認識，也沒有其他事可做。他應該遵循的是在第四部分提出的一些建議。
7、一個壘一個壘地打
你不可能把一切事情都幹了，所以也不要去試。只做你應該做的事，而且盡量把它做好。連續地打一壘打要比試著打本壘打強得多，否則十有八九要出界。
你不可能一直把一切都幹完。商業問題是很複雜的，如果你沒有調動團隊的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費寶貴的資源。這一原則同樣適用於高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨角戲。
如果你設法做到了一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。假定有那麼一刻，你通過超人的努力設法表現得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達了壘。祝賀你！當然，現在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時候都達到一樣的水平。一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。如果你做「壞」了一個項目，那在此以前你的所有艱苦勞動都白乾了。項目經理們會不願意讓你參加他們的團隊。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會度日如年了。去準備你的簡歷吧。
在股票市場上可以看到同樣的事情。一家每年利潤增長都達20%的高成長企業可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個季度有所失誤，哪怕小到 1個百分點，其動力也會逆轉。華爾街拋棄一隻股票如同蔽履，其股價會直線下降。此後，即便是公司回到了增長的軌道，但在投資者具備了足夠的信心捲土重來之時，幾年的時間已經過去了。
討論為明確的目標而奮鬥的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗了，要敗得體面。Mark McGwire打的出界球很多沒什麼了不起，只要他能一直打那些本壘打就行。但是，在商界，您最好還是打一壘打。
8、要關注大畫面
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題，你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助；你為什麼還要做呢?
如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你深陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內容。你正在乾的事情與大畫面吻合得如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。幹了一天或一個禮拜后回過頭去看，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所乾的一點意義都沒有。
9、只管說「我不知道」
職業道德的一個重要方面就是誠實——對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。
有一天早晨，在我們的客戶公司（一家名列《財富》50強的製造業公司）召開了一個重要的項目推進會。我們的項目主管約翰和整個團隊把情況講述了一遍。我把自己的這一部分已經過完了，前一天晚上我一直干到凌晨4點才把它整理完，當時我是筋疲力盡。當討論轉向另一個部分時（這一部分與我無關，而且我對這一部分也知之甚少），我的腦子開始拋錨了，一個勁地想睡覺。
突然，約翰問了我一句：「那麼，艾森，你對蘇的觀點怎麼看？」我一下就驚醒了。一時的驚嚇和害怕妨礙了我去集中精力回憶剛才所討論的內容。多年在長青藤名校和商學院形成的反應讓我回過神來，我提出了幾條一般性的看法。當然，我所說的也許只能算是馬後炮。
如果我告訴約翰「我沒有什麼把握，以前我沒有看過這方面的問題」，我可能會好一點，甚至我這樣說也行：「對不起，我剛才思想拋了一下錨。」我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想矇混過去。
幾個星期之後，項目結束了，團隊最後一次聚會。我們去了一家快餐店，吃了很多東西，喝了不少啤酒。接下來項目經理開始給團隊的每一位成員分髮帶有開玩笑或具有幽默性質的禮物。至於我的禮物，他遞給我的是一個桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言：「只管說我不知道。」
這是一條明智之極的建議，至今這個畫框還擺在我的書桌上。
10、不要接受「我沒有什麼概念」
只要你稍微刨根問底一點，人們總會有一些看法。問一些關鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之後產生的猜想結合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進。
如果你問人們一個關於他們企業的問題而他們告訴你「我沒有什麼概念」，千萬別毫無收穫地離開。概念是個託詞，它真正的含義是「我太忙了，沒時間考慮這個問題」，或者是「我認為自己沒有聰明到可以理解這個問題的程度」，最糟也就是「我太懶了，提不出什麼有用的東西」。
別接受「我沒有什麼概念」，把這看成是一個挑戰。就像一個雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點一點地鑿去，然後才能把大理石變成雕像。你必須用關鍵性的問題把「我沒有什麼概念」之外的東西鑿去。
當賈森·克萊因想成立一個新的部門時，他首先確信自己最主要的競爭對手比自己多花了很多，比如說，這個數值是10。他如何才能向自己的董事會證明這一點以便他們給予自己更多的資助呢？他要求自己的人把競爭對手的損益表整理出來以表明其花費。
正如他所回憶的：當我第一次建議我們這樣進行分析時，我的人說：「我們沒有什麼概念。」於是我就逼他們。他們知不知道我們的競爭對手在廣告上花了多少錢？不清楚，但他們可以進行理性的估計。他們知不知道我們的競爭對手在生產成本上花了多少錢？不知道，但他們可以估計競爭對手在每件產品上的成本然後再乘以公布的銷量。以此類推。
最後，我們整理出了有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實情況偏離N個值，但這有什麼關係呢？重要的是，對於擺在桌上的這項商業決策來說，它已經足夠精確了。
就像你不應該接受其他人的「我沒有什麼概念」一樣，你也不應該接受自己的「我沒有什麼概念」，或希望其他人接受你的「我沒有什麼概念」。這是「我不知道」的另一面。憑著多一些的思考和探索，你往往可以發現，自己確實知道或是可以發現關於一個問題或事物的一些方面（當然，除非在團隊開會時你睡著了）。
延伸閱讀：麥肯錫方法：我現在做的，是否使我更接近目標？
當你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標也基本定型的時候，你就要儘早脫離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態，一步步向著自己的終極目標行進。但是任何大的目標的實現，都是依託在一個個小的階段上的，要想實現你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設立原則就是「我現在做的，是否使我更接近目標」。
美國管理大師杜拉克說過：「不能管理時間，便什麼也不能管理！」因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個階段的目標，這個階段可以是10年，也可以是6個月。也許過了這段時間后你的人生階段會到達另一個層次，比如你大學畢業了，或許你在一個公司達到了自己職業生涯的巔峰等等。
你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如「我就是要享受生活，戰勝自卑」等口號，你要寫下具體的目標，比如，大學畢業后你一定要考上研究所，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計劃對你的終極目標實現或許會很有幫助，既然寫下了它們，就不能當作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。
為了不使自己所列的這些目標成為空談，我們準備了一些問題，希望你在做計劃的時候，參照一下，時時追問一下自己，把所有的想法都實實在在地思考清楚。
我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確，是不是可行？
對於下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當這一天的工作次序？
我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優先次序的依據？
我是不是把注意力集中於目標而非集中於過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據？
我是不是能在工作效率最高的時間內做重要的事？
我今天能否為達成遠期、中期或近期目標做某些事？
我是不是每天都保留少量的時間做計劃，並思考與我的工作有關的問題？
我是不是善用上下班的時間？
我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
我是不是對自己的作息時間做松馳的安排，以令自己擁有時間應付突發的危機及意外事件？
我是不是盡量將工作授權他人處理呢？
我是不是將挑戰性的工作以及例行性工作都授權他人處理呢？
我是不是根據「權責相稱」的原則將工作授權給他人呢？
我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行「反授權」呢？
我是不是有效地利用下級的協助讓自己能比較輕鬆地調度自己的時間，同時又避免成為浪費部屬時間的根源呢？
我是不是採取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上並且佔用我的時間呢？
當我與客戶進行溝通時，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通呢？
除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班后把工作拋到腦後呢？
倘若需要加班，而且可自由選擇加班時間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
我是不是在獲得關鍵性資料的第一時間就馬上制定決策？
對經常會出現的工作或者精神危機，我是不是時時保持警覺性，並採取預防措施呢？
我是不是經常為自己及他人定下工作完成的截止時間呢？
最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢？
我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上的空閑時間裡拿出來進行處理呢？
當我面對許多需要解決的問題時，我是不是應用「80/20原則」（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對付呢？
我是不是真正能夠控制自己的時間？我的行動是不是取決於自己，而不是取決於環境，或按照他人的優先次序來進行呢？
我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
我是不是積極地設法避免常見的干擾（如訪客、會議、電話等），好不讓它們經常妨礙我每天的工作呢？
我是不是能總是面對現實，思考現在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔心未來的變化莫測呢？
我是不是能總是牢記「時間就是金錢」這句話呢？
我是不是能騰出一些時間為下級進行培訓，或考慮幫他們尋找培訓機會呢？
我是不是盡量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先準備好有關的資料，而不是想起什麼說什麼，卻常常忘記了最重要的事呢？
我是不是能熟練掌握對處理文件很有幫助的計算機系統呢？
我是不是有時把自己的工作環境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
在一天工作完了之後，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計劃進行？無法按原定計劃進行的原因是什麼？以後如果再出現這種情況，我該如何補救？
在我籌備會議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會更好的解決問題的辦法？
開會時我是不是注意控制自己的說話時間和方式，以避免自己和大家的時間浪費在空洞的會議中，使會議的效率盡量提高呢？
我是不是定期檢查自己的時間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費時間的陷阱呢？
這40個問題，或許太過細緻瑣碎，但是如果你真的能對每一個問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經把自己的計劃做得非常完善了，這個計劃一定會幫你向著你的終極目標作飛躍性前進。
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