平台低、工資少，拿什麼留住候選人？

招聘季，HR最核心的工作就是馬不停蹄地招人。即便HR對此傾盡全力，用上所有的人脈，依舊很難招聘到合適的人才。多數HR歸因於公司平台小，薪資沒有競爭力。這當然是客觀問題，但職場人的存在的重要意義不就是不斷地解決棘手問題嗎？那麼，有哪些手段能夠吸引人才呢？

1. 重新定義組織

從傳統組織概念中抽離出來，不要用直線職能制、事業部制等這些傳統組織模式來禁錮你的思維、限定你的組織。新創企業應該從業務特點、市場特點、人才特點等出發，以組織的「有效性」為核心，設計組織運行的內在機理。如果專業型特徵明顯，就要有清晰的能力等級標準；如果你項目型特徵明顯，就應該有清晰的任務驅動流程；如果是平台型組織，平台的價值定位和運行規則就必須明確。當對自身組織的運行本質有了準確界定之後，自然就能判定需要什麼樣的人才，如何開展工作，如何管理這些人才。所以重新定義組織，是招人的前提。

2. 找正確的人

對一個新創企業來說，什麼是正確的人呢？

首先應該是有經驗的熟手。很多新創企業喜歡招生手，認為既便宜又好管，到頭來損失會更大，生手會導致計劃拖延，成本其實非常高。

其次是員工的職業傾向和興趣，你很難把一個技術型職業錨的人培養成管理型，也不可能把安全型職業錨的人培養成創業型。與其去引導員工產生內驅力，不如一開始就找到對新創企業的業務有內驅力的人。

3. 長短期結合的薪酬策略

新創企業需要引進有經驗的人，但又付不起高工資，就必須採取長短期結合的薪酬策略。月工資盡量少，用中期的效益分享甚至長期的股權激勵來補償和平衡。有經驗並且認同業務前景的人一般能接受，這樣就保證了入職員工符合企業需要。即便是不缺錢的新創企業，也應該盡量採取這樣的薪酬策略。例如亞馬遜書店想要雇傭某種特質的員工：有進取性、聰明、善於思索，真正與眾不同並且願意投入到亞馬遜的長期成功中去，於是他們就採取了「相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃」策略。

4. 人盡其才的績效管理體系

例如谷歌就建立了一套OKR（目標與關鍵成果法）管理體系，用來解決目標難以量化的情況下，如何取得業績突破。其核心思想是自下而上分層設定O和支撐O的KRS，並且定期回顧評估和調整，評估結果並不以分數高為好。以百分製為計，谷歌認為60~70分是最好的，如果分數太高說明O設定的不具挑戰性，分數過低說明O不具有可行性，必須拋棄或調整，評估結果不與當期薪酬掛鉤，但會影響遠期的職位晉陞或其他發展機會。

5. 小步快跑的成長空間

新創企業管理層級少，人員規模小，沒有那麼多管理職位晉陞機會。所以必須另闢蹊徑，加大專業技能晉陞通道的長度。比如對專業技能等級進行多層級劃分，讓員工在能力提升上稍有進步，就能晉陞到更高一個級別，同時薪酬待遇也做適當的調整。有的公司還在很多維度上對員工進行評比，比如根據員工合理化建議被採納的數量評定員工星級，目的就是要讓員工感受到成長空間，形成「舞台很大」的認知。

6. 文化塑造

新創企業如果招來的都是熟手或精英，他們願意放低短期收入，而接受中長期激勵模式，他們一定是基於一種對組織未來、對團隊的認同，本質上是文化認同。他們對企業文化會非常在意，志同道合，趣味相投，與公司價值觀、使命感吻合，是他們選擇去留的關鍵因素。新創企業要提出明確的價值觀主張，為大家營造認同的文化氛圍，讓文化成為組織動力的源泉。

本文來源X職場官網，轉載請註明出處。X職場，專業的職場媒體報道平台！專註於各行各業職場精英人士的採訪報道，另有職場攻略、職場法律等相關專業信息披露。更多精彩內容請關注X職場官方網站。