華為的績效管理髮展歷程與核心思想

一、華為績效管理的發展歷程

1.人事考核階段：1996年底-1998年4月

• 將考核作為一個單一的過程，關注行為規範化。
  
  

• 考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點。

• 目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。

早期華為的人事考核採用的是「德勤能績」的粗線條考核方式，未針對每個崗位設計相應的考核指標，也未要求被考核者必須溝通、承諾。華為當期更多的是運用企業文化來進行團隊和員工管理，因此考核僅僅起到補充的作用。

隨著組織規模的不斷擴張和人員的增加，單純地靠文化已經無法管理一個龐大的組織。

2.績效考核階段：1998年4月-2001年

• 將考核作為績效評價的工具。

• 考核內容以績效為中心。

• 目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。

在績效考核階段，華為逐步提出了KPI（關鍵績效指標）的概念，針對崗位的具體職責來量化目標，將目標階段化，形成對崗位評價的基礎。總部機關嘗試擬制各崗位的KPI指標和模板，駐外辦事處照模板微調后使用。

3.績效管理階段：2002年至今

• 將考核作為目標導向，考核是一個管理過程

• 增加了跨部門團隊考核的新內容

• 推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率

隨著公司規模的進一步擴大，華為對未來的考慮越來越多，戰略層面的考量需要落實到具體的崗位。因此，華為的考核開始運用平衡計分卡，包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和學習與發展指標。考核不僅面對當前，也面向未來；不僅面對結果，也面向過程。

隨著與IBM的深入合作，華為學習了IBM顧問的考評工具並進行了優化，適時推出了PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾。從最初的目標設置到過程的執行監控、結果的運用、能力的提升、重點工作的布局等多個方面保障績效能夠被有效管理。從華為績效管理的發展歷程來看，華為的考核正直在不斷優化，不斷修正管理中的問題，從而形成了一種對華為發展的自適應體系。對比華為現在的績效管理與早期的績效考核，兩者的主要區別如圖所示：

二、華為績效管理思想

在多次的價值觀思想的碰摘下，華為績效管理思想也越來越清晰和明確。《華為公司基本法》中就華為員工考評體系的建立依據做出了下述假設：

• 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強風成就慾望的。

• 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

• 工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

• 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。

• 員工未能達到考評標準要求，管理者也有責任。

經過了若干年，績效管理思想得到不斷地發展和完善。如今，華為的績效管理不僅僅是常規意義上的考核，確切來說，華為績效管理的過程就是企業管理的過程，也是人力資源管理的過程。華為績效管理從以下六個方面體現了其管理思想，這也是與其他企業在績效管理上的本質差別。

1.業務/崗位梳理

華為的考核實際上是一種對業務、崗位的梳理和定位的過程。在目標設定階段要求被考核者主動思考，理清部門或自己崗位對組織的獨特價值，這種思考不僅有助於戰略的落地和高層目標的分解，也有助於對未來的時間和精力進行有針對性的分配。管理者和考核者還需要思考：部門或個人需要什麼樣的資源組合才能完成部門目標。在對自身的定位、周邊的協凋能力、個人的承諾、過程的資源調度、能力分析、風險控制進行全面的思考之後，最後落實到了PBC(個人績效承諾)。

2.管理溝通

華為的績效考核模式要求被考核者與管理者需要通過不斷溝通、與周邊部門協調來完成自身工作。雙方對考核過程和結果都極其在意，因為考核一方面是評估現在，另一方面也是在考量未來。

首先，考核雙方如何針對目標結果達成共識，就需要進行不止一次的溝通。這個過程也促使雙方都市新審視：考核的目標是否體現了其獨特價值貢獻？組織與個人的目標是否契合？其能力是否得到了有效的發揮？完成這些工作的能力是否達標？資源是否能夠支撐員工有效完成工作？

其次，日常月底會議、周例會以及項目關鍵節點，雙方都會坐下來審視目標的完成情況，並積極解決工作中出現的問題。

最後，在考核以及結果反饋時，雙方還需要繼續進行多次溝通。整個績效考核過程中體現了崗位之間的互動溝通、考核者與被考核者之間的博弈。全面溝通保證了雙方能夠針對考核過程有一個全面回顧，避免感情用事，也促使被考核考被動地進行反思。

考核過程中出現溝通不足、考核者對考核不重視、階段結果與上級崗位的要求不匹配、被考核者沒有得到足夠的支持、工作博弈不能有效控制等等，任何一個問題都有可能導致考核失敗，甚至起到反作用。而其中最可能影響考核結果的還是考核者本身。無論是溝通技能、監控手段、對人的能力把握、培養下屬的方法、對自身好惡的管理等，都會最終影響到考核的公平公正。一旦如此.考核的結果也就難以支撐工作的順利開展，對執行力的作用也就不復存在。這也是華為一直在優化考核過程、不斷進行考核者培訓的一個原因。

如果雙方不能就考核結果達成一致，被考核者有權利投訴。如果雙方中的任何一方不注重溝通過程，最終績效目標的偏移會給雙方都帶來負面的評價和影響。

3.工作監控

華為的績效考核不僅僅是在考核員工，同時還要求管理者要對下屬的具體工作給予指導和監督。在審視下屬的PBC及工作計劃時，管理者會強調其工作步驟設計是否能有效支撐其目標的達成？

在考核周期里，管理者要根據被考核者承諾中的重點工作舉措來設立監控點，在監控點檢查重點工作舉措是否執行到位、有無風險、能否按期完成等，如果發現存在問題，必須及時糾正。有必要時，管理者甚至可以通過調整資源配置、改變組織目標等手段完成對過程的管控。管控時間點可以是日報、周總結與計劃、月總結與計劃、重點項目日報/周報/月報、項目節點專項彙報。

當然，工作監控不僅僅針對被考核者，同時也在考核管理者。如果管理者無法通過監控來引導被考核者達成目標，那麼不管承認與否，對考核者也是一種失敗。

4.能力發展

隨著PBC的演變，華為績效管理中新增了一項關鍵內容，那就是個人能力的提升。其管理思想是，要發出期望的行為、履行工作過程並創造業績，員工必須具備相應的能力。員工對自己能力的分析，是自我認知和自我評價，向上級傳遞能力缺口的同時也是在向上級要求支持、要求培養。如果能夠利用好這一部分，那麼被考核者就能夠充分得到上級的工作支持和資源傾斜。這種考核方式要求主管必須加強對員工的培養，必須抽出一部分精力來關注員工的發展，對被考核考所認識到的不足，必須給出自己的建議和指導。因此，每個被考核者也能夠不斷得到培訓和指導。

5.團隊協作

絕大部分員工的考核指標中都有5%-10%，甚至更高的團隊協作指標，這就要求員工必須與周邊部門合作。被考核員工的行為和績效，受到上級部門、周邊部門的監控，他們的監控來源於各個部門不同的利益訴求這個過程既體現了華為文化中的團隊合作.也形成了團隊的競爭和互相督促的氛圍，打通了跨部門的流程牆並降低了管理風險。

6.管理者發展

管理者自身的能力一直是華為人力資源體系關注的重點，因此每次考核開始和結果運用時，人力資源部都會不厭其煩地提醒各級主管要溝通、要就考評結果與被考核者達成一致等。同時，在整個考核過程中還有針對主管的相應課程和培訓，以確保主管對這些考核精神的理解和執行。

華為對考核結果的運用力度很大，這就要求考核雙方都要慎重，不能互拍腦袋。考核結果的運用不僅僅針對近期的收益（崗位調整、獎金髮放和股票配置），與員工之後的職業生涯與考核也有不可分割的關係。

如果一個主管對部門員工的評價有所偏頗，必然給組織氣氛造成很大的負面影響，甚至給自己部門的工作績效帶來麻煩，所以主管做出考評結論前必須充分考慮。績效考核和評價實際上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部門績效，管理者可能會面臨諸多問題，也有可能因此而影響自己的職業發展。

喬諾商學院3月份變革系列公開課