商業地產窮途末路？看怎麼用MIOE模式來盤活存量商業資產

目前，有超過6600萬平米的存量商業物業資產待盤活，有些商業空間剛面世就成了有待盤活的存量物業，形同雞肋。

而在業內，卻有這麼一位風雲人物，被譽為商業地產界的「黃金操盤手」，上海新天地等十幾個著名項目，以及一度被傳為神話的上海正大廣場起死回生案例，都是其神來之筆，他就是盈石董事長司徒文聰先生。

盈石是由美國大型私募基金黑石（Blackstone）共同參與創建，專註於商業地產的經營管理顧問機構。面對國內商業同質化嚴重、盈利艱難的現實，提出用運營重新定義商業價值，用特色商業內容活化存量資產的策略，專業團隊盈展近年更利用MIOE活化模式（M並融、I改造、O運營、E流轉）實現滾動發展。明源地產研究院為此赴上海與司徒文聰先生進行了深度對話交流，深入探尋MIOE活化模式各個環節的運作之道。

Merging （並融）

M是Merging，就是怎麼拿到項目，怎麼判斷這個項目是否符合活化要求。獲得存量主要有兩種方法，一種是通過產權的交易；自己買「麵粉」回來做不賺錢的「麵包」，另外一種是經營權合作；就是借別人的麵粉去做自己的「麵包」。

司徒先生從2013年開始成立了一個獨立的板塊《盈展》負責研究核心商圈的商業存量物業項目，對於什麼樣的資產出讓方更容易協調價格，什麼樣的資產更適合營造可持續性商業，都有一套具體的評判指標，在評估、盡調、價格談判完成之後，再決定是否進入活化籌備。

1、發現需求：提升品質和長期合作最迫切

對於資產所有者來說，活化存量資產主要存在3種需求：

第一個是社會需求，當地政府會賦予該項目特別的意義，比如這個項目需要做什麼樣的更新，要改造成為一條什麼樣的街區，要在當地成為一個什麼樣的社區環境，政治任務重於經濟任務，這樣就有發展空間，也更容易平衡價格與利潤空間。第二個需求是國有資產不適合經濟性出售，長期穩定回報（租金）較適用於國有資產的綜合判斷。第三個需求是要達到長期合作共贏，維持穩定及繁榮發展的商業空間。

第一個和第三個需求就是我們團隊發現的價值，因為第一點是政治任務，做好了就能提升品牌和影響力，同時也能收取長期穩定的租金。如果是長期合作，資產所有者不用考慮幾年之後又交給誰，可以控制10-20年的經營性權益，不用擔心商業不持久性帶來的不良經營問題。

2、尋找目標：核心商圈的國有存量資產亟待活化

現在有三種類型的資產擁有者：

第一類可以稱之為一般企業，不管它是國營還是民營，或者是私人擁有。這批企業手上掌握著大量的存量房地產，不知道怎麼辦，在急需資金或者面臨困難的階段，他們可能會選擇出售，也可以選擇經營權長租。

第二類是純國企，比如說中銀、中石化、中鐵等國有非商業性企業，因為某種歷史原因，他們在所有城市的核心地段擁有大量的存量商業房產，因為資產產權、當時的政策法規以及防止國有資產流失等原因，適合於長期租賃合作，基本放棄隨意轉讓或出售。

第三類是市政府和區政府直系關聯企業，它可能不是國家級央企這樣的單位，但是它是各區縣下屬的企業，控制了城區所有的核心商業空間及房產，包括核心商圈，如王府井、西單、南京路、淮海路，這些區企不適用於一般經濟行為，簡單變現不合適，只適用於通過自身的用心經營、合作經營或者第三方來專業經營管理，積極推進每個城市的存量資產的升級換代。

當下時局，后兩類企業的綜合經營壓力相當大，因在「十三五」之前，企業會用很低效的慣用手法把存量房產處理，招什麼樣的商家進來都不介意，只要能把它招滿，只要能把內容塞進去。所以我們非常關注的是幾個核心城市和核心地段中，國有資產與地方政府所擁有的一些存量房產的使用狀態，原有物業還有上百員工，每年虧損可達千萬，通過對這個存量進行改造，產生量和質的改變，賺錢只是其中一個目標，更是為當地政府、街道創造一道風景線，同時打響企業的知名度。

3、資產篩選：可盤活存量的三大指標

在選擇目標資產的時候，我們有一個已經很成熟的系統評估模型。對一個符合要求的可以活化的存量對象，會重點關注三個導向因素：

1. 【經濟指標導向】，首先看它的投資回報能否達到既定標準。從經營者的本位角度，項目回報率必須合理並達到一定程度才能接受，這涉及公司內部投融資平台及評定委員會的決策，簡單的說目標項目基本上48個月之內必須進入盈利狀態，24個月收支達到平衡。

盈展在2014年8月份拿下了上海核心商圈近6000平米的特色商業項目，之前很多企業嘗試去做，但一直沒有達到區政府有關部門的期盼，我們團隊初步認可該項目的地段，對未來活化后的經濟指標做了系統性分析，團隊比較有信心徹底提升這個老大難商區問題。項目研究設計、建造整改共8個月，商業內容整合通過半年完成，全部加起來總共14個月，在18個月內就實現了盈利目標，呈現出一個有國際水平商業活化經歷。

2. 【合作夥伴導向】，也就是合作方（資產歸屬）是誰，對企業責任感是否重視，舊城更新、城市綜合運作提升為重要己任的企業為優選合作對象，比如地區資深房企、國企、地方政府下屬區縣企業進行合作，同時充分尊重地方政府在當地及核心商圈的商業指導性意見。

3. 【消費潛力導向】，我們關注流入性人口增長明顯的城市為首選，並關注核心商圈優秀地段的項目，其次是在核心商圈的次繁華地段。

【巧妙語錄】

A 巧妙之一，如何在核心商圈的次繁華地段判斷正確機會，存量資產業務中的生命根源。

B 巧妙之二，核心商圈是關鍵，在良性循環的商業氣氛的持久拉動下，商業價值的增長是驚喜持續的狀態，相比偏遠商圈，後段的增長給經濟帶來更明顯的潛力。

C 巧妙之三，人口導入城市的消費模式是綜合消費的集散爆發區，相比人口流出城市會更有價值。

▲明源地產研究院劉策（左）與盈石董事長司徒文聰先生（右）

Improving（改造）

I是Improving，就是設計、提升、改變。看好一個舊的商業空間，根據專業的研究報告團隊分析並明確需要落實的流程節點，包括建築外觀設計的特色，可以考慮不同國家區域風格的設計元素。除了外在形態的提升，還有一個重要的工作就是提升商場的氛圍、品位、格調，產生與眾不同的吸引力。

1、實體商業衰落的根源不是電商，而是大規模雷同

大家都認為網上電商是傳統零售百貨陷入困境的「罪魁禍首」，其實電商的衝擊只是一個導火索，更主要的原因是大規模的雷同性商業，比如當上海七寶一大型項目出現以後，旁邊的商業街、綜合商業街、商圈幾乎都收到不同程度的影響，到底是因為電子商務的衝擊還是創新業態的出現帶來競爭？

所以，專業人士都明白，線下的傳統零售百貨輸在雷同性上，它的客人會被個性化的商業所吸引。只有與眾不同、獨一無二的個性化東西，才是最有競爭力的。我們從一開始就沒有把產業的形態固定，而是遵循一個因地制宜、因人而異的投資理論，不管任何一個地段、形態和體量的項目，都會為其「量身定做」適合它的方案。每個項目的設計特色都不一樣，這是舊城改造、存量房地產盤活的方式，也形成了我們團隊的核心競爭力。

2、引入同區域獨一無二的業態和品牌

把一個標準化複製的東西變成一個因地制宜的個性化的業態方案，確實是解決同質化競爭的必要手段。但怎樣才可以做到個性化？市場上的品牌那麼多，如何挖掘一些有特色的個性化業態和品牌？

假如這個項目需要引進快餐店，我們會構思引入的業態是快餐，同時強調引入的快餐品牌必須在同地區有突出特點，這樣甲方通常情況下就不會考慮類似麥當勞、肯德基這種快餐連鎖品牌，即使是這種連鎖餐飲品牌，也希望是該品牌的創新內容，至少在該項目區域是未開發引進的。因為我們並不是最後的產權擁有者，所以給開發商的方案和指導意見必須要展示我們的專業性和豐富經驗，推薦適合該項目的業態和品牌，同時強調同區域唯一這一關鍵指標。

我們團隊在華中做了一個項目，之前曾對美國的一個保齡球場進行了調查，這個球場裡面的用球能發光，球場的屏也能發光，它的保齡球場布局不採取平行，而是有不同的角度落位，裡面每一張吃飯的桌子旁邊都設有一個保齡球道的起點。

以前的策劃計劃裡面可能會說明，建議引入娛樂項目，如果再寫得深入一點，就是在娛樂項目這一項寫上建議為保齡球場，策劃報告寫到這裡就結束了。現在我們會在策劃報告里寫上：娛樂項目，選項為保齡球場，建議參考美國內華達州的案例。這樣，甲方就會去看美國保齡球場的相關視頻，如果確定想要引進這個球場，就會跟當地的保齡球公司談判，研究怎麼做出跟美國一樣的體驗，這個球場就是當地乃至該區域或的第一家，這就是專業運營公司能夠做到最頂級的服務。如果甲方最後確認這個方案，並交給我們團隊來打造這個特別的業態或品牌，相信憑藉我們團隊的豐富經驗和專業性，一定不會讓甲方失望。

在商業地產這個行業里首先要擁有這個創新思維，現在面臨的痛點就是創意和思維不夠，但是這個問題正在依靠新生代來解決。最近萬象城和大悅城這兩個商業領先機構在新商業項目上跟以往有所不同，這些後起之秀做出來的東西已經很個性、關注小眾，他們在找品牌時已經非常有針對性。所以說這個情況已經在改變，痛點一定會有，但是年輕的創業者正在積極解決這些問題。

Operating（運營）

O是Operating，就是招商運營、物管及營銷，怎麼去活化它，怎麼把內容豐富。現在做商業管理，最難的是缺乏創新。過去的商業地產管理者是比較追求速度，主要是靠引進、複製來實現快速擴張，但很多國際的大品牌都已經引進十幾年，我們需要不斷創新，不能光靠引進及複製。

企業可以通過引進、投資、合作這些方式把外國品牌不斷引進來，但即使引進再多也滿足不了國內項目的發展需求，就像ZARA開了1000多家店，可能連1%的量都沒佔到。韓國和日本的商場沒有能力給固定資產補貼，而且他們的開發量很小，只能依靠針對年輕人的原創品牌，這一點很值得國內商業地產企業學習。所以，不停地引進國外品牌不是解決商業房地產痛點的唯一方法，現在重視原創已經大勢所趨。

為此，我們要成為孵化型的平台做準備，兩個月前盈石與大型商業機構合作了一個有意義的（孵化型）創投基金，這是今年發展的戰略重點。這個孵化基金的基地放在上海，它的成果不是立竿見影的短途行為，我們耐心培養並可能在3年後才能出來初步成效，5年之後達到第一段高峰。

但是如果現在不開始啟動孵化基金，5年、8年後還是只能招商，還是那些老招商人員，怎麼也比不過80后、90后操盤的新型商業項目。我們成立這個孵化創投基金的目標就是要儘快推動全世界的年輕人（不分國籍不分種族）在創業，都可以給我們投創業計劃書，每個人支持的資金大概是30萬美金到50萬美金，只要他真的有想法、有真材實料，而且能在做出來的未來夢想，基金都會支持，最後要成為一個國際產業基金。現在這20億的資金已基本到位，接下來每年大概要投上百個項目。

談到原創，現在行業內有一種說法，比如說商業現在變成了一種場景經濟、精神商業、IP商業，通過所謂的精神商業、IP或者說通過主題商業的方式來吸引客流。我們認為這個缺乏新意，它不是一個新的課題，這個在美國、日本已經存在一二十年了，只是因為商業的總量太大，所以任何概念的創新到之後就被放大，就會有很多人想把它複製，拿到一個項目之後第一個思考的問題就是取一個名字，做一個IP，然後迅速複製。國內所謂的精神場景和場景式的商業，不是某個人的專利，大家都在做，但是IP可不可以複製，就看一個城市的文化沉澱。

E是Exit，就是與志同道合的夥伴合作，最後實現退出。通過項目的長期租金，把這個作為一個新的產品，於是就有更多的資金做第三個項目、第四個項目。這種模式不需要大量的外來資金，也不需要找機構性投資機構，因為我們本身運營成熟之後就可以把自己的租金打包做專業財務產品（ABS類），再用前面的錢去做，在我們內部就可以完成這個過程。

整體來看，MIOE不是平行的4個模塊，而是一個存量資產的經濟生態設計，先識別、獲取有價值資產，然後進行設計和改造，通過運營來活化，賦予物業更多內容，在利用租金抵押實現流轉，同時通過租金收益權提前收回資金，進行更多項目的投資，如此循環下去來進一步支撐擴張。在這種模式下，我們相當於獲得的收益全是輕資產收益，因為不涉及到資產的收購，我們在資產升值方面相當於是一個純粹以經營能力來獲取收益的公司，可以理解為一個輕資產運營的公司，當然是專註在商業地產存量這個領域裡面的輕資產運營公司。

作者：劉策，如有不同觀點，歡迎交流：lc85441846，添加請註明身份。