績效管理沒那麼神奇 別再用它來培養能力了

「豐田生產方式」包含「以人為本」的思想，強調「對人的尊重」、「重視人的作用」以及「自主、民主的管理」。

豐田式的「以人為本」和西方的「以人為本」既有共性也有差異。它是戰後勞資衝突的痛苦經驗、美國管理思想及日本傳統社會鄉村「共同體」文化的混合。

其「日本特色」主要是：在「終身就業」、「長期合作」前提下，員工以企業為「家」（長期歸宿和「集體主義」），企業以員工為「子」（負有責任和共同成長）——現在隨著美國文化的熏染，這種情形有所改變但仍不失為主流；當員工很少流動時，則注重員工的發展，即員工能力的持續提升（「內部化」的人力資源開發模式）；並把企業的核心競爭能力落實到每個員工身上。

去豐田等企業參觀學習的企業家和管理者，在與對方交流時，經常提的問題是「如何進行績效管理（考核）」？日本人經常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在於豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代「績效考核」。當然不是不考慮「績效」：生產線上分批次的產量、品質、時間（節拍）要求，本身就是一種「績效」規定，而這是通過持續改善（意味著相關績效目標在向更高水準遞進）和能力提升（意味著未來績效提高）來達到目的。

長期在日本工作的美國管理學家戴明對「目標管理」及「績效考核」不以為然，不認同基於「數字」的、以獎懲為主要手段的管理。饒有意味的是，企業對「績效考核」大都非常熱衷，面對東西方不同的管理方法，幾乎毫不猶豫地選擇了「美式快餐」——見效快，簡單易行。

對企業來說，環境變化快且機會多，通過「績效管理」使企業的動力及壓力迅速增強，使企業能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇；同時，由於傳統的集體主義文化流失、全社會職業道德狀況不佳，不得不採取「剛性」的、「壓力式」的管理方法；再者，日本經濟長達20年處於低迷期，風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業，而管理借鑒總是以成功者為標竿的；最後，「績效管理」暗含了中日企業（這裡主要指民營企業）在「組織與人」的關係方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小，以及「上—下」方向的權力文化。

「績效管理」作為一種通用管理方法，自有其價值，這是不言而喻的。問題在於我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。

在「績效管理」方面，目前存在若干種不良傾向：

一是短期化，企業運作主要圍繞著短期目標，對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；

二是技術化，過於依賴「數據」管理，甚至被數據所「異化」；

三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背後的深層原因；

四是感性化，用「績效管理」的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的「夢想」；

五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以「能力」為中心的人力資源開發與管理，比單純以「績效」為中心要難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷，「風物長宜放眼量」的視野和胸懷，「企業是所有人的共同體」的認知和境界，以及「傳道、授業、解惑」的素質和能力。企業既要形成「能力」開發的「體系」——程序、方法、制度、技術等，同時也要形成「能力」開發的組織氛圍和文化「場」。

應該說，日本式的個人「能力」提升是艱難甚至殘酷的（筆者聽說也有日本年輕人因忍受不了豐田的壓力而離開）。但只要在全球化的國際經濟大舞台上，製造企業與日本企業以及其他國家企業還存在著競爭，那麼這種「艱難」和「殘酷」，也是製造企業所無法迴避和捨棄的。或許在不遠的將來，製造企業能融合美式管理、日式管理、文化傳統及管理經驗，將「能力」和「績效」兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。