魏延安：管理去哪兒了？——農業企業的經營之困

農業企業是企業嗎？可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，農業企業也受到了農業不同於工業的影響，現代企業制度建立相當困難。比如上市的農業企業，很典型的一個問題就是財務，與農民打交道，現金往來沒有發票，這在農村稀鬆平常，但按照上市公司制度則不被允許，而一旦要規範就要增加管理成本和操作難度；還有庫存的問題，工業企業按庫存商品價值統計，而農業企業種在地里的、養在圈裡的該怎麼算？然而，既然農業企業要走向市場，做大做強，就必須建立現代企業制度，規範管理，在加強管理中發展壯大。在現實中，好多人埋怨農業企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業管理上不去。

小時靠能力，大時靠管理

一個農業企業是繼續停留在「土包子」的狀態，還是迅速成長為現代企業，其分水嶺往往在企業管理，特別是現代企業經營制度上。記得在2000年前後，陝西有兩家村辦乳品企業同時超過1億元的產值，這在當時是為人津津樂道的事情，雖然陝西民營企業整體並不發達，但以乳品為代表的農產品加工企業發展卻生機勃勃。又是一個十年後，這兩家企業中一個還維持在億元級的水平，而另外一家已經步入國家級乳品企業梯隊，產值達到20多億元。何以如此？企業經營體制是一個重要原因。成為國家級企業的這家，迅速建立現代企業經營體制和機制，從村辦企業轉型為現代大型乳品加工企業並及時入駐工業園區，後來還在境外上市融資，企業發展有了質的提升。而另外一家，繼續保持村辦企業體制，企業主要領導與村「兩委會」領導一肩挑，三年一屆的村「兩委會」選舉往往帶來人事更替，直接影響企業發展，經營思路有可能貪功冒進，也可能保守倒退，反覆折騰，企業沒有垮下已是萬幸了。再回頭看好多農業企業，起家時往往靠領導的個人能力，不僅吃苦能幹而且經營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老闆又當夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的農業企業老闆，不是高度自信，親力親為的；而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。

共患難易，同富貴難

——警惕家族企業的風險

除過那些資本下鄉而來的農業企業，土生土長的農業企業好多是家族制的。正所謂「打虎親兄弟，上陣父子兵」，能經曆數次風險不斷壯大的農業企業在創業過程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易出現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因在於國外的家族企業雖然是家族化的，但產權是社會化的，包括松下、洛克菲勒等著名家族企業，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的正常經營；而的家族企業往往帶有強烈的宗法特徵，股權封閉，企業的經營只能維繫於家族成員的能力水平。更重要的是，的家族企業不僅在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了多少次家族情仇！所以，理清產權是農業企業也是一般民營企業發展必須重視的制度性問題。這也提出家族企業需要思考的一個重要課題，什麼才是家族企業的永續發展，那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者後代的手中，而是學習西方讓企業成為社會的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不會幹涸。

哈佛管理學可能也不頂用

——管理的核心是人而非事

有一個看起來挺有趣的故事講出了農業企業管理的根本性問題。一群有著名校博士和海歸的管理團隊在管理一個農場時一籌莫展，這時企業領導的鄉下母親前來散心，在農場溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的癥結，她看到公司僱用農民像城裡的工廠一樣上下班，其勞動的情節疑似人民公社再現，勞動積極性與效益從何而來？此後，管理層採取了類似聯產承包的辦法，生產效率與農產品質量迅速提升上來。這個故事說明的是，農業企業管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規範，根本在於符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。其實不唯農業企業如此，整個企業管理的核心也是人。在暢銷財經管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在「人」的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，儘管目的是事，但根本在於人的精神問題而非物質問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨鬥。既然是管人，就要以人為本。現在大家都講顧客第一，但在《日本最了不起的公司:永續經營的閃光之魂》一書中，則明確提出，經營公司是為了履行對「五個人的使命與責任」，依次是員工及家人、外包下游廠商、顧客、當地社會以及股東，排在第一位的就是員工。為什麼要以員工為第一？因為企業的員工並不只是追求利益，他們尋求的是工作中的幸福感與尊嚴；當企業尊重了員工的需求，他們就會自發地努力工作，為公司忠誠效力；在以員工為第一的情況下，必然讓員工及其家屬產生一種強烈的感動和工作動力，然後會轉化為產品的優質和服務的上乘，最終便體現為顧客高度滿意。

從實踐看，農業企業要重點管理好三類人。一類是核心管理團隊，事關企業發展根本，經常讓人有「千軍易得、一將難求」之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展願景，沒有前途的企業是留不住人的；要靠企業領導者的人格魅力，幹事總要靠感情，靠志同道合；還要靠有效的激勵機制，夥計不能當一輩子，晉商老早就發明了身股，現代企業職業經理人的股權激勵制度也相當成熟，需要有效應用。第二類是科技人才，現代農業的發展在本質上是靠現代科技來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利實施與未來的發展方向，對科技人才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力發揮空間。第三類是大量的員工包括大量的農民，其實農業生產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數農業經營單位是家庭經營，因為只有這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別人勞動到為自己勞動的轉變。當然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企業發展，要以內心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不是農業企業的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷探索和總結。

（二○一四年五月二十七日）

文章來源：魏延安公眾號