徐小平：公司可能倒閉，但行業長青

最近很多商業大佬們都語出驚人，進行各種演講，解說分析了行業，內容，現象等等問題，今天跟你說三點。

1、真格基金徐小平：公司可能倒閉，但行業長青

真格基金創始人徐小平說過，

「創業者是不會失敗的，只要他不放棄」。

真格基金前不久成立了一個「失敗研修院」，學員僅限燒光過投資機構300萬以上的創業「失敗者」。徐小平在開學典禮上，分享了創辦「失敗研修院」的初衷。

徐小平說：「失敗研修院名義上是研究失敗，但其實我們是要去探索成功。創業本身是個滔滔不絕、生生不息的追逐之旅，和生命的本質一樣。失敗之於創業的意義，如同死亡之於生命的意義，就像哲學家都是以生命的終結為出發點來尋求生命的價值。」所以徐小平認為，「對於創業者來說，只有定義失敗、認識失敗、反思失敗，才能真正去談論和把握成功」。

徐小平舉了個例子。在直播崛起的時候，真格基金投了一家20多人的直播公司。徐小平有個朋友在傳媒界大公司做高管，他鼓勵這位朋友加入這個公司。徐小平當時對這位朋友說：「這家公司可能會成為下一個花椒、映客，成為 10 億美元的獨角獸。但它確實也有可能會垮掉，讓你流離失所。但記住：從根本意義上，我讓你去的不是這家公司，而是一個新興的行業。」後來徐小平的朋友加入了這家公司，但這家公司最後沒有如願做成。然而，徐小平的朋友在離開這家公司的時候，直播行業的頭部公司紛紛向他發出邀約，請他去做高管。

徐小平之所以說創業者不會失敗，是因為「公司可能會倒閉，但行業卻基業長青」。 「你創業，創的不止是自己的事業，而是一個行業，你自己的事業可能會失敗，但你卻獲得了在全行業獲得成功的優秀競爭力。」 徐小平說：「假如我們都能把失敗看成是成功的一個過渡，整個社會對創業風險的觀念和認知，也會發生革命性的變化。」

2、微信並非無所不能

紛享銷客CEO羅旭在2017企業銷售管理創新論壇的演講中提到，儘管微信已有數億用戶，但它仍然沒法解決數據沉澱問題。

羅旭說， 微信這類社交工具帶來的好處是高效、便捷，壞處是讓數據高度碎片化，散落在用戶和終端手裡，沒法結構化，未來難以對數據進行分析。更可怕的是，微信可能會導致人們的社交關係和社交場景丟失，比如，如果不備份微信聊天記錄，人們很難記得雙方的溝通場景和對方身份。

但對企業來說，數據是構建競爭壁壘的核心，因為每個企業的數據都是獨特的，像DNA一樣不能被複制。羅旭說，未來的AI時代，數據的價值會更明顯，深度演算法會讓企業更智能，更「聰明」，這些數據最後都會變成企業的無形資產。

紛享銷客是一款2011年創辦的企業級移動辦公軟體，現在已經積累了50萬家企業客戶，是在微信陰影下成長起來的代表公司。「微信時代給我們帶來的好處無限多，但是把我們數據解構了，虛擬化了，壞處顯而易見。」羅旭認為，在這個時代人們應該善於利用其他工具來完成組織自身的變革，而非迷信微信，微信的這種缺失正是創業者應該看到的機會。

3、扎克伯格：保持穩定，快速行動

領英創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）邀請Facebook CEO 扎克伯格做客自己的播客節目《Masters of Scale》。霍夫曼認為，扎克伯格之所以成功，和他在Facebook的產品開發策略有關。

在剛開始創立Facebook時，扎克伯格採用的理念是：快速行動，打破陳規（Move fast and break things）。這句話的核心是，你要儘早發布產品，哪怕發布之後你會因此感到尷尬，也要這麼做。因為如果你想真正了解你的產品，只有依靠真實環境和真正的用戶。你要根據真實用戶的反饋，不斷對產品進行改進。

這個源自科技界的理念在傳統產業也能找到支持者。比如，加味瓶裝水公司的創始人卡拉·戈爾丁（Kara Goldin）就做了一個大膽的決定，他們公司生產的瓶裝飲料不添加糖或者防腐劑，這麼做，飲料很快就會變質。但是他們的飲料Hint Water不僅入駐谷歌等高科技公司，也成了很多食品連鎖店裡的暢銷產品。戈爾丁說：「當你覺得自己的產品很不錯，並且想知道它是否能讓一些人接受的時候，最好的辦法就是去賣它，然後不斷改進它。」

對於一個成長的團隊來說，「快速行動，打破陳規」相當於一個戰鬥口號。但是隨著Facebook的發展壯大，新情況出現了。扎克伯格發現，「一方面，他身上流淌著快速前進的黑客氣質，另一方面，作為CEO他需要承擔責任，不能造成大規模的破壞。這兩者之間是存在衝突的，而且這種衝突越來越嚴重」。於是，Facebook的新策略誕生了，扎克伯格稱之為「快速行動，但是保持結構的穩定」。

扎克伯格說：「最開始的時候，我們倡導『快速行動，打破陳規』。我們更快速地前進，更快速地學習。我們允許服務有一些漏洞和缺陷。然而到了某個時間點，我們雖然跑得更快了，也節省了一些時間，但是解決那些漏洞和問題花了我們更多的時間。」因此，扎克伯格提出，要在保持結構穩定的前提下，進行快速行動。打破陳規，大膽推出不是很成熟的產品這些規則依然有效，但是不能破壞基礎架構。因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。

這個新規則奠定了Facebook大規模實驗的基礎。扎克伯格說：「 在同一個時間點，運行的Facebook都不止一個版本，而是大約有1萬個。在公司內部，任何一位工程師都有權決定測試什麼東西。一般來說，工程師可以推出一個只讓1萬人或者5萬人使用的版本。然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標有什麼影響，對他們關心的東西有什麼影響。 用戶在這些測試版本上是如何聯繫、如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？甚至還可以進行定性調查，問問用戶這個版本是否有驚喜。」最後，工程師會和主管說，他開發的版本有一個什麼樣的測試結果，是否要繼續做下去。

扎克伯格說：「測試之前我們就將工具交給工程師，他們可以獲得數據，沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞，這樣就可以將員工解放出來，以更快的速度前進。如果效果不好，我們就會放進資料庫，作為經驗教訓保存起來，不斷學習。如果效果很好，我們就會將小小的改變植入Facebook根基：接下來如果有誰想改進產品，必須遵循新的標準。」

此外，如果想讓員工放手去自由實驗，還需要一個條件，就是員工不會因為犯錯誤而「困窘」，員工不會因此感到不舒服。Facebook有一個非常有名的故事，當時有一名叫做本（Ben）的實習生，他在實習的時候，觸發了Facebook的一個漏洞，造成了網站停止服務30分鐘。他之所以這麼做，是因為他想知道Facebook遇到這種情況的時候，如何才能讓網站恢復正常。

這在科技界幾乎是一個事故。但是Facebook錄用了這個實習生。Facebook 首席運營官桑德伯格說：「這個實習生的想法很好，只是執行得不夠好，我們仍然會做這樣的測試。因為每個人都會犯錯，Facebook對錯誤保持開明態度。」

這種「允許犯大錯誤」的精神，不僅解放了Facebook的員工，也讓扎克伯格可以專註於更重要的事情。扎克伯格說：「至於日常事務，如果不是十分重要的決策，就放手讓員工自己測試。在測試成本不是很高的情況下，這些實驗會讓人學到更多的東西。」

總之，在一個穩定的基礎架構之上進行快速行動，讓員工可以自由實驗而沒有後顧之憂，這種開發策略是Facebook得以成功的原因之一。