另一個社交戰場

文 /方浩

從來沒有一家美國互聯網公司在取得成功。隨著前段時間領英總裁沈博陽的離職，這個說法似乎又得到了進一步印證。當然，現在不能因為一位老大的離職就斷定領英已經失敗了，問題在於，它還有機會嗎？

從艾瑞到易觀再到App Store，進入2017年火熱的夏天以來，幾乎每個商務社交的榜單，領英都被的最大競品脈脈超越了。記得去年接招採訪脈脈創始人林凡的時候，他還承認用戶量比領英要落後一點。不到一年時間，變天了。

職場社交（也叫商務社交），是由領英在美國開創並很早就被複制到的一個社交戰場。從PC互聯網時代的天際網、紅桃網、優士網，再到移動互聯網時代的脈脈、領英及其赤兔，職場社交的風口一直在，賽道一直挖，只是先烈太多。

領英在美國的大獲成功，證明了賽道和公司都沒有問題，而領英在遇到的問題，以及脈脈的反超，則說明了賽道沒有問題，誰能跑的快，可能就是公司的問題了。

△領英創始人里德·霍夫曼

其實不用看第三方的排名。我不知道自己是不是最早使用領英的一批用戶，但起碼用了也有三年了。一個最明顯的感受是，每次登陸領英（無論是PC版還是APP版），比翻牆還麻煩。

現在與領英的唯一聯繫，就是偶爾打開郵箱時收到的推送郵件，三年前給你推薦可能認識的人」，只要你還沒有加為好友，三年後推薦的還是同樣的人。

當然，每個人的感受也不一樣，否則領英也不會用三年時間在收穫3000萬+的用戶體量。領英的問題在於，本來可以做得更好，卻遠遠沒有達到外界的預期。含著金鑰匙出生的富二代，真的要再次敗給土鱉嗎？

大概十年前，同屬微軟、同是富二代的MSN被QQ打出，十年後的今天，已是微軟親兒子（準確滴說應該是親孫子）的領英會重蹈MSN的覆轍嗎？

風口選對了，賽道走錯了

脈脈2013年秋天正式上線，同年底，領英進入。這是個有意思的時間點。幾乎在脈脈上線的同時，微信悄悄推出了支付功能，而在領英高調入華之後沒幾天，微信又推出了紅包功能。

一個微信支付，一個微信紅包，讓微信在2014年春節真正意義上成為一款國民級應用，從此一騎絕塵，沒有對手。

那麼問題來了，微信的統治力，來自哪個戰場？答案是熟人社交。雖然微信在誕生之初就搞過附近的人、搖一搖等偏陌生人社交屬性的功能，但它的崛起和爆紅，首先是基於熟人關係鏈，一個微信紅包，頂過所有主打「約」的功能。

別說那些同樣走熟人社交路線的創業公司，就算是阿里、網易這樣的巨頭，都沒能阻擋微信的前進步伐。贏家通吃、大者恆大，是熟人社交的鐵律。

但從PC時代開始，社交就天然地分化為兩個戰場：熟人社交和陌生人社交。熟人社交切存量市場，陌生人社交做增量市場，一體兩面，井水不犯河水。所以，即使微信在2014年實現了一統江山，在陌生人社交領域，還是有奇迹發生。

這裡暫且不提領英和脈脈，因為有另一家公司，用自己的表現證明了微信帝國之下，社交依然有巨大的機會。這家公司便是探探。

探探於2104年6月正式上線，主打陌生人社交，一度被認為是另一個陌陌。探探上線時，陌陌已經成立3年；探探上線不到半年，陌陌在納斯達克上市。探探還有機會嗎？到今天，已經沒有人問這個問題了。

微信之外不可能再有一個微信，但陌陌之外依然可以有探探；熟人社交的風口有檔期，陌生人社交的風口無禁區。

再來說領英和脈脈。兩家都是主打「職場社交」的概念，這個概念源於美國，準確滴說，是領英首創，公司畢竟在Facebook之前就成立了。

正是因為誕生於美國，又是PC互聯網時代，所以領英的關係鏈，都來自郵件聯繫人，這就決定了其人脈拓展軌跡是基於熟人和半熟人。當領英進入，毫無疑問地蕭規曹隨：導入郵箱關係鏈，主攻外企精英人群，走熟人社交路線……一句話，繼續All in郵箱。

但是，不是美國，2014年的更不是2004年的美國。先看一組數據：CNNIC（互聯網路信息中心）統計報告數據顯示，2015年6月，電子郵件的用戶規模為2.45億，較2014年底下降2.6%，使用率繼續下降至36.7%。毫無疑問，這個趨勢只會越來越明顯。

原因很簡單，在，郵箱的大部分功能，正在被微信取代。腹地失守，這是領英的現實處境。發展到這一步，其實領英也就遇到了多年前很多創業公司遇到過的問題：如何面對騰訊。不同在於，這種面對不再是弱者遇到強者，而是舊時代遇上了新時代。領英選中了風口，卻走錯了賽道，一條完全被微信碾壓的賽道。

△紅杉資本創始人沈南鵬

說實話，雖然脈脈比領英早上線幾個月，但比起武裝到牙齒的領英，脈脈在最初一段時期內並不是這條賽道上的主角。

首先，領英是正宗的「富家子弟」，資金、資源、品牌甚至團隊光環，都要強於脈脈；其次，脈脈的切入點也是熟人社交，一開始看不出它與領英有啥區別。出身沒人家好，乾的營生又一樣，怎能讓人看好？

有那麼一句話，叫「選擇大於努力」，其實非常適合解釋領英與脈脈的差異化之路。

沒錯，都是主打職場社交，都從熟人切入，但二者的區別在於：首先，領英選擇了PC時代的關係鏈——郵件，脈脈則選擇了移動互聯網時代的原始關係鏈——手機通訊錄；其次，領英用熟人切熟人，脈脈是用熟人切陌生人。一個用存量市場做存量市場，1+1等於1，一個用存量市場做增量市場，1+1大於2。

每個人第一次用脈脈，都會收到提示，問你是否願意導入手機通訊錄好友。之前還有人抱怨過脈脈這樣做是在截取用戶隱私，其實你在手機上安裝任何一個APP，你的通訊錄都會被開發商截取。而脈脈導入你的手機通訊錄之後，只要你的聯繫人之前也加入了脈脈，你們就會自動成為好友。就像領英從郵件里自動導入好友一樣。

區別在於，手機通訊錄的關係鏈更適合移動互聯網產品的用戶擴展邏輯。更重要的是，在脈脈的動態里，你不僅能看到熟人，也能看到陌生人（手機通訊錄上沒有的聯繫人）。用熟人建構朋友圈，在朋友圈裡結識陌生人，脈脈找到了社交關係的增量市場，熟人是表，陌生人是里，表裡如一。

脈脈在熟人社交戰場之外，找到了一條能夠避開微信的賽道。當然，也就自然而然地避開了領英。從一樣，到不一樣，脈脈與領英的分岔路口是什麼？

職業經理人與創業者

領袖說，正確的路線確定之後，幹部就是決定性的因素。但從創業的角度來講，人是決定性的、最根本的因素。人選路線，還是路線選人，天差地別。

領英進入市場之初，最為外界津津樂道的，就是聲稱改變以往美國互聯網公司開設分公司的做法，而是按照創業公司的樣式來做領英。這一點，得到了當時領英總部、VC以及創始團隊的一直推崇。

記得2013年年底，在一次活動晚宴之後，一大幫媒體人圍著紅杉的老大沈南鵬。當時正是團購大戰最激烈的時候，很多媒體關心的問題是，紅杉為什麼在一條賽道上投了這麼多團購公司。沈南鵬耐心地跟大家解釋，紅杉其實在團購起來之前就投了那些公司，是先投的人，然後才有了賽道。

當晚最讓沈南鵬興奮的不是團購，而是即將入華的領英。沈說：我們在進行一次根本性的模式創新，就是要用利益機制徹底改變外國互聯網公司在只有失敗沒有成功的歷史。

沈南鵬所說的模式創新，就是讓以往的職業經理人變成創業者。具體來說，領英被視作一家使用美國互聯網品牌的公司，老大沈博陽直接向領英創始人里德·霍夫曼而不是總部彙報；紅杉和寬頻資本像投其他創業公司一樣，投資領英。美國出品牌，出資本，沈博陽一人之下萬人之上。

△領英前總裁沈博陽

變化大嗎？當然大。是根本性的變化嗎？很遺憾，並不是。

從職業經理人到創業者，兩者之間一道無法逾越的鴻溝是：控股權。沈博陽離開領英時的title是區總裁，用語是「辭職」，請問哪家創業公司的創始人能夠像職業經理人一樣說走就走？給沈博陽的股份多幾個點、少幾個點，並不能改變他作為小股東的角色，本質上他還是職業經理人的人設。

最要命的還不在於此。一句「沈博陽直接向董事長里德·霍夫曼彙報」，表面上提升了沈博陽的話語權，實際上是戴上了緊箍咒。公司還沒開張，太上皇已經有了。老闆是現成的，劇本是現成的，然後你想讓沈博陽跳出三界外？不可能。

所以我們會看到，當領英已經上線18個月的時候，伺服器依然在美國。本來它是僅有的一個不需要翻牆軟體就能讓人使用的美國社交產品，結果使用起來比翻牆還麻煩。當團隊想另起爐灶、做本土化的赤兔這個產品時，時間成了最大的敵人。

沒有控股權，就沒有話語權；沒有話語權，就沒有試錯權；沒有試錯，就沒有創新。早在幾年前，脈脈創始人林凡就說過，職場社交並沒有一個通用型的需求。說白了，它不可能像微信那樣，成為每個人必須的工具。這就需要在功能上去搭建次級需求，然後由眾多次級需求去滿足用戶的個性化需求。

△脈脈創始人林凡

脈脈是什麼？它有自己的「朋友圈」，有匿名爆料（現在叫匿名交流），有職播，有個性頭條……當把這些功能單獨拿出來，它不代表脈脈，但當把它們放在一起，它又不是別人，只能是脈脈。這種功能的多樣性，正是脈脈的特點，也符合職場圈子的內涵：可以一本正經地談合作，也能沒心沒肺地聊八卦。

職業經理人幹不了這種事，首先總部就不允許這樣干。王小川可以在搜狐內部搞出一個搜狗，沈博陽不能。王小川的前同事林凡知道話語權對一個真正的創業者有多重要。

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