任正非說，華為是沒有成功的，華為只會一直成長

願景的力量

講華為的例子，我覺得給很多企業一個好的啟發就是華為精神。第一，它的企業精神;第二，它的民族精神。精神等同於夢想嗎?做個夢很容易，編織一個偉大的夢容易，但是實現夢很難，實現夢靠的是什麼?靠艱苦奮鬥，靠一路狂追。

正好趕上了這樣一個好時代。當然，我們的環境現在還不太好，但是總比過去好。因此，在的土地上才可能有華為。

這給我們的一個昭示是：做企業要有夢，華為是一個被夢牽引的公司。

1992年，任正非站在一個紙箱子下，沖著底下六七十位員工狂喊：華為要超四通。當時員工第一個反應，老闆腦袋進水了!

華為那時候還不到一個億，四通20個億，結果3年時間，華為超過四通。夢實現了，結果任正非又造了個夢，一個比一個大。他提出：未來通信製造業三分天下，必有華為一席。

第一， 不管什麼行業，你首先得有夢，如果連夢都不敢做，怎麼有長遠的目標?

第二， 別光老闆做夢，不斷把自己的夢反覆給員工講。員工一次不信，慢慢的就信了。夢的力量有時候很重要，也很實用。

活著是硬道理

任正非說他什麼都不懂，我相信不是這樣的，他懂的是一種整合能力，把每一個人、每一個部門的所長整合起來，形成華為的核心競爭力。

什麼是核心競爭力?核心競爭力是區別於別人的整合資源的能力。

有一個著名公司，年底開大會，有千人參加，我一進會場就看到大標語，上面寫著打造XX的核心競爭力，我問坐在第一排的大佬們公司的核心競爭力是什麼?結果8個人有8種答案，有的說是技術、有的說是成本、有的說是質量、有的說是終端、有的說是人才。我印象最深的一個老總說公司的核心競爭力是我們老闆。

企業真是個江湖，當著一千多人的面拍老闆的馬屁。確實企業可以一無所有，但是你總要有區別於別人的東西，人如此，企業也如此。

當年任正非說，華為要玩命長，必須要長大。為什麼長大?出於他內心的一種基本動機，長大了不受欺負。

市場就是個叢林，我們每個企業都在這個叢林中生活，在叢林中一顆種子落了地，拚命的紮根，吸取大地的營養和水分，一旦吸取了營養和水分，就拚命地往上冒。因為你不紮根、你不長大，在這個大森林裡，你就接受不了陽光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老闆跟我訴苦，說企業很亂。我經常勸他們，你看到了問題，但是你還不高興，可至少你還活著。

民營企業的平均壽命據說是2.5歲，還有人說2.3歲。一個大企業能活40年，歷史上活過200年的朝代卻只有4個。所以，基業常青、百年老店有時候是一種願望。

秦王朝是多麼偉大的一個王朝，兼并六國，天下無敵，最後活了多少年?有人說20多年、有人說30多年。我專門請教了歷史學家，他們說秦王朝就兩代，一共17年多點。秦王朝有強大的敵人嗎?沒有，其實就兩個農民工就把這個朝代整死了。

我要表達的是什麼?活下去是硬道理，發展也是硬道理，在這過程中企業會經歷什麼?

第一， 激烈競爭。競爭就是淘汰機制，市場經濟的偉大、公平就在於把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能順應競爭。

第二， 機制的退化。什麼叫機制的退化?舉個例子，有個公司做得很大，是個民營企業，有保險、房地產、典當行、製藥等等，是個大集團。但是老闆因車禍而癱瘓，40多歲，整天坐在輪椅上，很難看。他身邊有兩個男員工把他夾起來，在地上拖一圈然後再放回輪椅上。我看到他后立馬得出一條結論：身體好才是真正的好。

接下來他說了一句很蒼涼的話：我已經是一個廢人了，但是我還在拉車，每個禮拜都出差，搞業務。然後他指指身後的高管，說他們全坐在車上，讓我一個廢人拉著他們走，每個人都覺得自己官小、每個人都覺得自己工資低，獎金少、股份少。

這是什麼現象，這就叫機制的退化。

我反問他一句話：當年創業的時候，也是這樣嗎?老闆說當年創業時，我們一無所有，幾乎沒獎金，都跟瘋子一樣玩命干，做著做著企業做大了，大家都覺得公司欠自己。

我曾經寫過「四化」，是這樣描述的：

第一個化是民企國企化，

第二個化是新國企老國企化，

第三個化是外企民企化，

第四個化是小企業大企業化。

企業還不大的時候，大企業的毛病就開始出現了，這就是機制退化。

我今天說這些話的意思就是和人性的那些負能量做鬥爭，保持華為機制的不退化，保持了當年那股激情、那股衝動，是最重要的。

鄧小平一個老人和13億人做鬥爭，最後鄧小平勝利了。鄧小平不就是把那些不思進取、安於現狀、磨洋工的計劃經濟中的人改造成了這些玩命、勤奮的人嗎?這就是人力資源管理。激發人的正能量，抑制人的負能量，這就叫機制。一旦機制退化，就要命了。

第三， 內部矛盾。過去企業沒錢，所以大家的眼睛都盯著客戶、盯著市場，當企業做大了，企業有錢了，大家都齊刷刷盯著內部了。矛盾激發，腐敗現象蔓延，好端端的企業就會走不下去了。

怎麼活下去?

我家是軍人出身，我爺爺是八路，我父親是解放軍。我爺爺小時候老給我講他打仗的故事， 最經典的故事就是那幾個版本：連長一聲令下，戰士們冒著槍林彈雨撲了出去。那時候我還小，就突然問了個問題：前面槍林彈雨你為什麼往前沖?打死怎麼辦?難道你不怕死嗎?

我爺爺沒有什麼理論，為什麼參軍?因為家裡窮，他們說管飯才去參軍。「我為什麼往前沖?因為我沒法往後跑，所以往前沖。往前沖就有激勵，往後跑就一槍打死，這就是約束。往前沖打死了是烈士，有著光榮稱號，對家屬也好，還有撫恤金。如果有幸不死，結果有兩個：一、立功受獎;二、升官發財。前面有感召他的精神和物質。

那為什麼沒法往後跑呢?因為打敵人靠的是長槍大炮，打自己人一把手槍就夠了。所以我們要告訴員工，往前沖，你會得到什麼?往後跑，你會失去什麼?這樣，形成一股合力，把他的績效、業績和公司的目標相掛鉤，這就是激勵與約束。

剛才我們看的是華為的輝煌，接下來我們再看看華為的滄桑。華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。我在1995年進入華為，那個時候華為的創始人任正非，就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食，先在村裡搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村裡莊園搶完了。

任正非帶著這幫人進城，一進城嚇個半死，因為城裡的市場都被跨國公司切割了。老任這時候發現他帶的這幫土八路要和正規軍打，不可能取得戰略上的勝利。所以，他提出一個口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫土八路改成正規軍。而這也是一個艱難的過程。

在我們的書里有一個小段子：華為沒錢，任正非也沒錢，隨著在村裡搶莊稼有了點錢，任正非開始換車了。他一開始開的是二手標緻，拉著我沒事兜風。後來換了一部漂亮的寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開，音響開得特大。結果超了前面郭士納的一輛車，他問郭士納，開過寶馬嗎?郭士納不理他，老任又問，郭士納還不理他，第三次問，郭士納說你要表達什麼?老任說，寶馬的剎車在哪裡?

這就是當年的華為。只學會了高速成長，沒有學會對成長的管理。學會了踩油門，但沒有學會踩剎車。

如何活得好?

所以從1997年以後，任正非想改造華為，把華為這幫土八路改造成正規軍。他引進了什麼呢?據不完全統計，在職業與薪酬體系、任職資格管理體系、集成的產品開發管理等等方面，華為支付給IBM的諮詢費用是5億人民幣，花5個億買管理，足以證明華為對管理的重視。

財務是畢馬威的，客戶管理是埃森哲的，述職制度是微軟的，精密生產是豐田的。所以，我們看華為的國際化沒出問題，為什麼沒出問題?因為華為的管理是與國際接軌的，這些東西本來就是別人的，華為再拿著這些東西管別人，不會出問題。

管理體系說白了，就是向一流的管理要效益，通過構建這個管理體系，增強公司的核心競爭力。

總結華為的經驗，華為有兩部分高投入：一個是投資於人、一個是投資研發。

任總說的挺實在的，都是過苦日子出身，老闆其實在很多地方都不敢花錢。所以我們能省則省，這是可以理解的。但是，華為從建立之初，就堅持這兩個高投入不動搖，因為他沒有把這兩個看成是花錢的事。他把它們看成是一種投資，由投入變成投資，投資是有回報的。

關於人，我在華為這麼多年最大的感覺是華為這幫人的成長。當初我們進華為的時候，連話都說不好，還帶著家鄉口音，一說話就臉紅。但現在我們做培訓的時候特別有自信，最主要的原因是人的能力長大了，可以做事了。過去是一些連排長，現在則變成了將軍，能夠帶著一幫人去征戰。

關於研發。華為從2012年起研發費用投入就不少於300億，而且只許花完，不許花不完。他堅持十幾年，將銷售收入的10%用做研發。華為也不是錢多得要命，即使錢再緊張也不減研發。

2008年，華為的專利是世界第一，華為的專利是什麼概念呢?一天產生8個專利，這些專利怎麼來的呢?是靠真金白銀砸出來的，有投入才有回報。因為天上沒餡餅，地上有陷阱，你想得到餡餅，就得種糧食，種莊稼，踏踏實實的。

人力資源管理的人是最核心的內容，為什麼這麼說?任何企業都知道兩個事情。第一個，人最難管;第二個，所有的問題都是人的問題。

華為在人力資源管理上想要達到三個目的：

第一， 建一支高素質的隊伍。這裡的素質不是指學歷，而是指創造高績效的能力，有大格局，因為賺錢的同時還要做大事。

第二， 創造狼性機制。華為的狼性用三個特徵概括就是：敏銳的嗅覺、堅強的意志和頑強的鐵軍。

第三， 形成好的氛圍和文化。氛圍管當下，文化管未來，大家都往前跑，你不好意思原地不動，氛圍是一種風氣調整。

人力資源管理是什麼?我的理解就是像農民種地一樣，刨鬆土地，澆水施肥，使我們的孩子們在公司這片肥沃土壤上長起來，實現自我價值，過上幸福生活。

所以，華為在人力資源上講的就是九個字：建隊伍、創機制、育文化。人的成長帶來技術的突破，帶來市場的突破，形成良性循環。這就是華為人力資源管理的核心。