新零售不是靈丹妙藥，提升能力才是關鍵

去年下半年，新零售突然開始流行起來。尤其近日阿里與百聯集團達成合作，更是讓這個名詞炙手可熱。

關於新零售，馬雲的話是這麼說的：「純電商時代將要過去，未來沒有電子商務，只有線上線下和物流結合的新零售」。阿里巴巴集團CEO張勇後來補充說，「整個新零售下一個階段非常重要的一點，已經不僅把互聯網看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經營。」

事實上，早在2015年初,國美控股集團就開始從「產品」提供商向「產品+服務」提供商轉型，經過一年的努力完成了構建全零售生態圈。2016年底，國美提出以「用戶為王、產品為王、平台為王、服務為王、分享為王、體驗為王、線上線下融合的6+1」新零售戰略，以供應鏈為核心競爭力，集互聯網、物聯網、務聯網於一體，成為國內首家提出並實施新零售戰略的企業。

新零售概念提出的時代背景

不過新零售的概念還是比較籠統，如何才能理解其含義，還得從新零售概念提出的背景說起。商業上的任何新概念和變革，都是基於當時的市場環境狀況。比如上世紀三十年代超市的出現，便是對百貨公司經營業態的新變革，而30多年前電商也隨著互聯網的產生而興起。新零售概念的產生與當前的市場現狀和背景息息相關。

1、電商增長的天花板日益逼近，雖然仍然保持增長，但增速已經大幅下降。以去年雙11為例，天貓當天成交額的增長速度首次跌破50%，只有32.35%。這表明電商高速增長期的結束。這種情況下，電商平台如果想保持持續增長，就需要找到新的增長點。電商平台可以借新零售神之機，把勢力範圍拓展到體量更加龐大的線下商業體系，以技術服務費或傭金的形式從中獲得可觀的收益。這也就是阿里大力推動新零售的動機之一，不排除未來京東等其他電商平台也將跟隨。

2、儘管整體零售市場在增長，但由於競爭加劇，加上來自線上的擠壓，很多傳統實體店企業的經營狀況不佳，面臨急需轉型變革的困境。近年來，傳統實體零售企業關停的消息不斷。據相關報道，僅2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業態中，22家公司共關閉了41家店鋪。而這次與阿里合作的百聯雖然狀況相對較好，但最近幾年的營收一直在下降，還出現了虧損，同樣迫切需要作出相應的改變，以面對挑戰。

3、移動支付的大規模普及，無論是用戶支付習慣還是硬體環境都比較成熟，為線下企業的轉型升級創造了基礎條件。據報道，截至2016年底，手機網上支付用戶規模已達4.69億人，有50.3%的網民在線下實體店購物時使用手機支付結算。這在幾年前還是無法想象的，即使有構想也難敵殘酷的現實條件制約；而如今條件已經成熟，新零售線上線下融合連接的構想也就水到渠成。

4、移動互聯時代的到來，改變了用戶的消費習慣和信息獲取方式。這一點容易被忽略，但其實非常重要。它意味著以往成功的傳統營銷方式開始失靈，社交關係取代了傳統媒體，移動社會化營銷將成為主流。移動互聯改變了市場，而新零售首先要完成對移動社交的適應。

新零售就是在這種情況下應運而生，電商平台和傳統線下零售企業一拍即合。與原來的轉型相比，新零售強調的是線上線下的連接，馬雲用的是結合，而國美說的是融合。再加上消費升級強調體驗，而這恰恰是傳統線下零售企業僅存不多的獨特優勢，這給了人們更多的想象空間。

新零售的核心和內涵是什麼？

新零售作為一個概念提出時間短，更多的是構想，實際運作也剛剛開始，處於摸索階級。每個企業和個人都有自己的理解。阿里CEO張勇是這麼解讀的：「走向新零售的核心是，基於從以商品為核心的到以內容為核心的消費洞察重構起點，觸發要完成在企業內部的組織之間的重構、職能之間的重構，充分互聯網爆發新零售力量。」也就是說，張勇和阿里認為新零售的核心是內容，即信息。

從表象看新零售的變革確實是從商品過渡到了內容信息，強調利用移動互聯網技術在商業體系中進行信息的傳遞，更加精準和有效率。但事實上無論是內容信息的傳遞，還是消費場景的連接，以及大數據技術的應用開發，新零售其實都是圍繞著用戶作文章，因此新零售的核心是用戶才更準確一些。至於新零售的內涵，我想至少還包括以下因素：

1、零售企業的本質還是供應鏈企業。無論什麼時候，零售商業都是做低買高賣從中賺差價的生意。供應鏈能力的高下，基本上決定了企業的天花板。放眼天下，在零售市場做到風生水起的企業，都是擁有強大供應鏈管理能力的公司。沃爾瑪能成為行業世界第一，好市多能短短二十年興起，國美當年能從小門店做到家電連鎖企業巨頭，無一例外都是依靠強大的供應鏈能力起家。光有技術和理念，沒有出色的供應鏈管理能力，同樣不太可能在新零售的競爭中存活下來。

2、新零售企業必須成為大數據公司，即以科技驅動成長的企業。以往線下零售企業不重視數據，一方面對大數據的認識不足，沒有意識到其重要性；另一方面是技術無法實現，有心無力。從前，零售商業企業似乎與科技企業隔了好幾條街，但現在我們看亞馬遜、阿里、ebay等國內外電商企業都是高科技領先者。隨著大數據技術應用的成本降低，和企業對其認識的提高，大數據勢必成為新零售企業的生存之本。

3、技術只是新零售實現的基礎，它無法替代經營和服務在競爭中起的作用。傳統線下零售企業，即使是通過技術實現了線上線下的融合，具備了為用戶提供全渠道多場景服務的能力，也不代表就能夠獲得用戶的認可。商品和服務是零售企業不變的核心競爭力，很難想象一家在線下服務不好的零售企業，單純靠技術就能在新零售中獲得用戶的首肯。

新零售有利於平台還是品牌運營？

電商平台的用戶有兩個身份，一是平台用戶，二是商家或品牌的用戶。除了少數大品牌外，對於平台上的多數商家而言，用戶的平台屬性要強於商家屬性。未來線下零售企業入駐新零售平台的話也將遇到這個困擾。

新零售則更多的強調商家用戶屬性，如果它想實現線上線下的融合，更多的是依賴原有線下用戶，鞏固既有群體。傳統線下企業應該清楚地知道，拓展線上業務並不能輕易獲得流量和銷售，因為在大多數的網購場景中它將面臨更多的競爭者，未必具有比較優勢。新零售的出發點是先鞏固既有用戶群體，止住流失，然後才是從網上拉新。

用戶體驗或是制約平台發展的重要因素。線上線下必須有一個APP作為連接器，阿里未來新零售的連接器很可能是淘寶、支付寶或口碑，後者的概率可能會大一些。畢竟淘寶現在已經夠重了，而支付寶作為支付工具用要更為慎重。而口碑原本就是主打O2O，功能比較相近，相當於產品功能升級，覺得名字不是很合適的話換一個就可以搞定。

不過對於用戶而言，平台APP在使用時就不是很方便了，需要至少三步（首頁-商家-店鋪）才能到達。而我們都知道，APP打開步驟每多一步，都會讓用戶覺得不便而造成用戶流失。此外更重要的是，平台商家淹沒在海量信息之中，難以獲取線上流量的曝光。線上業務素來流量為王，以阿里戰略合作的兩家企業為例，蘇寧由於在淘寶有顯著入口其銷量可觀，在多個類目排在榜單前列，而銀泰的兩家旗艦店沒獲資源支持則表現非常一般。

相對而言，獨立APP反而更適合大企業的新零售策略，品牌形象比較突出且用戶體驗更好。目前主打新零售的另一家企業國美，其連接器就是自己的獨立APP——國美Plus。國美Plus除了承擔線上和線下業務場景的連接器功能外，還主打社交牌，成為商品內容信息的生產和傳播基地。當主力消費群體的信息獲取渠道被手機APP和朋友圈霸佔時，移動社交對於電商和新零售的影響已經不用再多說。

但企業獨立APP也要面臨著技術開發、推廣成本不菲、用戶學習轉換難等問題。品牌化運營是必須邁出的一步，如果零售企業連基本的品牌化運營都沒有做到，那麼新零售的起點就有些勉為其難了。

新零售的三種模式：平台、自營+平台、地產

目前新零售概念的推動者主要是阿里和國美，但實際有三種模式，分別對應的是阿里、國美和萬達三家。不同模式的具體做法有所不同，同時也各有優勢和特點。

1、平台模式：阿里

以阿里一貫的傳統，其新零售的玩法果然還是熟悉的配方熟悉的味道：阿里輸出技術和平台，而線下企業提供網點渠道和供應鏈參與，自主經營。其與百聯集團的合作，就是基於大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開全方位合作。

通過雙方的合作，線下企業採用阿里的一攬子解決方案，可大大縮短了IT技術研發過程，節約了寶貴的時間成本。但新零售所需要的供應鏈管理和運營管理的提升，則不是阿里的長項，平台能給的幫助也不多，仍需要企業自己努力。

2、自營+平台模式：國美

與阿里的平台模式不同，國美走的是自營+平台模式的路子。國美目前在全國擁有1700多家門店，物流及后服務體系也比較完善，同時國美在線也是較有實力的電商平台。國美不是單純的線下零售企業，而是兼備線上和線下雙重優勢的零售服務商。新零售對於線下傳統企業是電商化，對於線上企業是場景拓展，而對於國美來說則是互補和鏈接。

由於相當部分的商品是自營模式，從供應鏈到運營管理、客戶服務、技術研發等各個主要環節，國美均親力親為。自營的最大優勢是品牌和管理統一，具有鮮明的品牌效應，同時響應迅速、效率更高。此外，國美還在網點和布局時機上佔據了一定的優勢。前不久，國美推出了強調社交功能的國美Plus，並把未來企業定位為以家為軸的系統集成商和方案提供商，進入到家居、家裝的泛家電服務領域。

3、地產模式：萬達飛凡

作為地產商，萬達在網點布局有著天然優勢，體量大、地點好，入駐商家眾多。但其劣勢同樣明顯，作為傳統的包租公，萬達在技術和商業基因的缺乏，如何實現對商家資源的整合，發揮線下商業的體驗優勢，成為了它最需要解決的問題。至於線上線下的整合，如何形成品牌效應讓用戶提高粘度等，反倒成為其次。讓它在電商之路上走得比較艱難。近來傳出的領導層變更消息，就是旁證。

從功能上來說，萬達的飛凡基本上只是一個簡單的連接器，更多的是成為商家的展示窗口，用戶通過飛凡能獲得的商業服務還很有限。事實上，萬達缺的不是商家，甚至也不是用戶和流量，而是要儘快把線下實體店再造在飛凡平台之上。飛凡原來的目標是想成為線下零售商業的平台入口，但在補足功課之前，這個目標看起來實現不易。

新零售不是靈丹妙藥，提升能力才是關鍵

新零售更多的是針對線下企業，物理空間的限制比較難形成平台效應。阿里的新零售平台當然可以搭建起來，但估計不太容易再造一個淘寶或天貓。未來大型零售連鎖企業或以國美自營+平台模式發展的居多，畢竟它們有品牌和供應鏈優勢、規模效應。

最後我想給新零售的火爆概念澆上一瓢冷水。對於急需擺脫困境的傳統線下零售企業而言，新零售並沒有想象的那樣簡單，它並不是什麼靈丹妙藥，無法幫助企業快速脫困，迅速做大做強。

越來越多的消費者願意為增值服務買單，但前提是企業有能力提供符合消費者需求又能超出消費者預期的商品和服務。新零售是面對市場環境變化下基於新技術、新理念的一種解決方案，或者也可以稱為轉型策略。再好的策略和解決方案，最終還是看企業供應鏈、管理水平、資源等綜合實力，以及策略的執行是否到位。

對於大多數傳統零售企業來說，推進新零售其實就是企業學習先進理念、擁抱新科技、努力提高自身實力的進程。這樣去看待傳統企業的新零售轉型，可能更有實際意義。