創業者如何做好人才管理？

企業成功與人才成功的關係是什麼？

你一定會說，「Win-Win」，但如果一定要講先後順序呢？

「人崗匹配」、「人才階段性的要求」、「何時需要擴張團隊」、「如何定義組織階段」，這些都是創業公司生存發展之困局的「人力資源問題」。

創業公司想要活下去，現金流和業務增量很重要，而想要持續活下去，核心的驅動因素是：商業模式、產品驅動、市場驅動，但最終你會發現，這三個核心因素都是「人」，商業模式是人想出來的，產品是人設計出來的，市場是人做出來的，當然遇到的問題也是人帶來的。而人這個因素在創業之初就很顯性，當創業者設計出商業模式，去尋找投資。但投資人往往更看重創業者本身，以及他的團隊。舉個例子，當馬斯克說「造太空車去火星」，投資人也許會相信能成功，願意給他投資，哪怕承擔著失敗的風險。但如果今天你說「我要造太空車去火星」，會有人投嗎？所以當投資人花時間和你「閑聊」，可能談笑風生，也可能把你逼到牆角，他們是在用各種方式來測試你這個「人」是否靠譜。當「人靠譜」成立后，資方才會重點看你的項目。

「這個世上沒有絕對你不會看走眼的人」 ，投資如是，創業公司選人如是。

一、創業者如何進行人才選擇

搭建團隊

人事決策的步驟很多，在此列舉出比較適合創業公司的

1. 對任命進行周詳地考慮

紙質版確定，對職務描述一旦確立，通常可以長期不變。

2. 考慮若干潛在的合格人選

絕對不要因為特殊關係只面試一個人，讓候選人的池子大一點，並對所有面試者問同樣的問題，不做主觀判斷。很多大公司已經確定了候選人，但還要硬生生再湊一個人走完這樣一個流程。這並不是『作』，在走流程的時候，相當於「對照實驗」，作為面試官的你會發現這個「既定之人」身上更多的特點，包括優勢和劣勢。

3. 認真思考這些候選人的考察方案

程序員就一定要考察寫代碼的功底。

4. 向候選人以前的工作夥伴徵詢意見

如果真的要對過去的經驗進行核查的話，不要通過面試者留電話的上司或者同事，這反而會影響你的判斷。如果真的要徵詢，那麼最好找2-3人了解情況，他的「上級」、「同事」、「下級」。

5. 保證被任命者了解自己的工作

大部分的求職者考慮「薪資」、「職位」，而沒有仔細思考創業公司冰山之下的「市場痛點」、「潛力」、「機會點」。創業型公司在面試時一定要清晰告知求職者的工作內容。

引申一個深層次的話題，即求職者與這個公司的DNA是否匹配，不是說性格差不多，而是他對於整個公司架構上所需能力的匹配和補充，他的加入可以讓這個組織的總體能力更加全面。

在一個典型的創業公司內，搭班子、建團隊、定方向是必要的，公司團隊的構建，一般三層，CEO、中高層、一線執行員工；團隊的角色，一般互聯網創業公司會有技術、產品、運營等主要構成部分。

最重要的是三類倒置

具體講是定方向：高層干中層活、中層干基層活、基層想高層事。為什麼會設計這樣的倒置？

當領導沒有負責具體業務時，並不清楚員工在執行時會遇到什麼問題，完成的時間效率等，所以會給到不太正確的指令，比如設定一個不可能完成時間節點，這樣會造成員工完成的困擾，導致出現員工抱怨等問題，「你指揮我，你又不懂」，這也是組織里不喜歡空降兵的原因。

反之，可以設置執行層面的員工和高層溝通反饋的通道，甚至充分參與部分建議的提出，會增加員工的滿意度和參與感，他們的很多想法甚至可以幫助公司某些問題的解決。谷歌有一個文化牆，每天都有員工在上面貼出寫著「新點子」的紙條，這樣上級也可以看到，也有人貼出需要幫助解決的問題，這樣能提高解決問題的效率和提出創新的想法。

tip：建立團隊過程中的一些典型問題

①「帕金森定律」——組織麻痹症（隊伍壯大過程中，人均工作效率下降）

只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間 。換一種說法是： 工作總是會拖到最後一刻才會被完成 。帕金森定律也叫學生綜合症。

②「彼得原理」——魔咒

比如你覺得工資13000招的人可能比15000招的差不了多少，但其實工資15000的人才是最合適的。

這樣打折扣的百分比的疊加，會讓組織的效率下降。

二、創業公司人才管理模型詳解

創業公司需要跟很多人接觸，但是的國情和國外的創業文化是不同的，如果用《三國演義》來拆解的話，可以用魏蜀吳來舉例子。

人才管理是一個系統工程，片面聚焦必然導致人才供應鏈短缺，甚至失控。從人才管理的根本問題，即生產力出發，結合國內外先進實踐，探索創業型人才管理實踐。

一個完整的體系模型和相互之間的關係

tip：IDP個人發展計劃

指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。外企一定會做，而創業公司由於本身的基因會比較忽視這塊，這也是很多公司的員工在一段時間以後就會遇到個人發展瓶頸導致離職的原因。所以建議創業公司也一定要做員工的個人發展計劃，只是在時間選擇上可以是半年、年度、或者兩年度，讓員工自己要對自己有定位，方式可以是培訓、學習、交流，由下至上反饋。

tip：關於人才庫

很多公司沒有這樣的習慣，但是創業公司往往一個核心員工可能都會有多重職責在身，這樣的人員流失會對公司造成非常大的影響，人才庫的建立就更加重要。

具體詳解

牽引力－心理預期與容忍周期

創業公司習慣設定高目標，這是一件好事情，但高目標要學會做階段性拆解，最重要的就是經營計劃與盈虧平衡點管控，倒逼產品和業務優化方向，由此來實現組織變革，並由此制定關鍵行動計劃。

tip：賴總提到創業公司很多時候的決策是聽取大部分人的意見，有時候如果一個問題全票通過就執行，而在我們公司這一定不行。為什麼？沒有進行過反向思考，很可能有盲區存在。如果所有人都同意，那這件事情就會延遲再討論一下，如果大多數人同意，少部分人反對，那就可以去執行。但在執行過程中會考慮反對者提出的問題，尊重反對者的意見，去考慮這些風險。

勝任力—沒有調查就沒有發言權

再次強調客觀，為什麼HR需要學西方，西方更注重方法論和搜集證據，而主觀性更強。比如做工作量的調查：哪一個崗位的工作量最大，哪一個崗位的工作量最小，但工作量小不代表不重要。從這點出發，你對「員工」和「職位」的匹配才會更加清晰。增加「客觀程序」的步驟，那麼在「概率學」上你更可能避免一些不必要的誤判。

驅動力－試錯與風控成本

在成本階段，你盡量給員工提薪酬福利與安全需要，少提願景，不然這樣會不利於管理。在發展階段，不要老是提薪酬福利，不然員工很容易跳槽。這三個階段，有側重性地平衡「員工意願」和「組織意願」。員工有能力，還要有意願，你這個KPI才靠譜。

生產力—共贏目標

員工業績與能力提升—組織能力提升—經營業績提升，一個正常的公司是有人才流動的，但是如果經過評估后這個人不行，那麼在開除這個問題上一定不能心慈手軟，不然這對那些勤奮的人是不公平的。說到評估，一定有客觀的考核機制。

到這裡，你認為企業成功與人才成功的關係是什麼？

如果讓我選，一定是先有人才成功才會有企業成功。你呢？（可以在底部留言哦！）

問答環節（也許你也曾有這樣的疑問）

問：為什麼在我們這裡幹活沒在其他地方勤快呢？

本質原因是你沒有了解他深層次的需求，他沒有出業績，其實這是你的問題。

問：如何適應招聘的區域差異？

答：「討厭成都，到了周五晚上出城堵，只知道吃喝玩樂。」

不能說成都沒有人才，相對來說成都人才池沒有一線城市那麼大。所以要清晰公司對人才的定位，是否人才必須得完全符合公司的需求，並且我們在人才的篩選力上要提升。

為什麼公司的面試要求要定那麼死，必須要有3-5年，相關行業背景，帶團隊經驗？其實當你有客觀判斷能力的時候，很多跨行業（全渠道招聘）或者是異地的人也會符合你的需求。

其他方式，譬如把搜索範圍擴展到三四線城市、內部推薦有獎勵，在搜羅人才方面要具有「做獵頭的心態」，To be a hunter。

問：如何拓展渠道？

答：人才庫是一個長期積累的過程！除了傳統的招聘網站，你可以在Boss直聘、獵聘網、脈脈（魚龍混雜，但是本土的人會很多），甚至多去關注一些社區、社群，QQ群也可以作為基層員工的渠道。因為現在是一個信息大爆炸的時代，你不知道你的候選人會在哪裡出現，現在甚至有HR去做專業直播招人。有時候，互聯網公司有的高管或者創始人會通過活動招人，這樣招聘很精準，但是要策劃這整套流程的時間成本比較高。總之，一切為了努力擴大招聘渠道，讓你的池子更大。

問：創業公司在什麼階段引進高級人力管理人才？這些人的畫像？

答：不要著急，成本很高。在公司的發展過程中，HRD很重要。在成都，盡量找外企的HR，他們在設計層面會考慮更多，方式方法也很專業，甚至一些做過諮詢的HR更適合，因為他們還會考慮公司戰略層面的事。

問：如何處理負面辭退？

答：有的公司就是存在一些不做貢獻的人，但是這些人往往是有能力的，需要跟這個人溝通，不管你要不要辭退他，不是說你要辭退一個員工，是要把他惹怒，然後掃地出門。從溝通層面給予足夠的尊重，從計策層面是讓他滿意，從決策層面要開除他。當出現負面時，要及時處理，很多東西可以化解，這是由於矛盾的積累。

碎片化的符號叫信息

結構化的信息才叫知識

將信息納入自身的知識體系中叫經驗

知不等於行

不僅適用於人才管理

也適用與其他碎片成知識

——賴泓橙

感謝成都音樂玩家的賴泓橙賴總精彩的分享