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2021/12/25
愛空間定位標準化家裝，在標準化產品基礎上自建供應鏈，再結合施工流程標準化和工人鏈信息化管控，實現交付和服務標準化；線上通過品牌曝光和流量運營引流，線下通過城市合伙人擴張規模，單店效率有較大提升空間；產品升級后，客單價和毛利水平提升，有望逐步實現盈利。
回顧家裝產業發展史，2015年互聯網家裝的興起是一個標誌性節點。在全民「互聯網+」浪潮下，互聯網化程度低、痛點多且擁有萬億市場規模的家裝產業，自然成為創業者和資本湧入的風口。據統計，2015年互聯網家裝領域融資超60起，融資金額50多億元。
家裝行業老兵陳煒創立的愛空間，是這波浪潮的引領者之一。2015年，獲得順為資本青睞的愛空間，頂著「小米家裝」的光環，率先推出了「699元/平方米，20天完工」的互聯網家裝套餐，攪動了整個行業。
經過兩年多發展，愛空間已經擴張到24個城市，2016年服務一萬多個客戶，銷售額超10億元，初步完成了供應鏈、交付能力和品牌的打造。
產品標準化、交付標準化和服務標準化，是愛空間的核心業務邏輯。在陳煒看來，只有標準化才能消除不確定性，提升客戶體驗，同時提升效率，突破傳統家裝無法做大的難題。愛空間的目標，是在三年內衝擊百億元銷售額。
家裝業務整合了家居建材產品和施工服務。愛空間定位於標準化家裝，在標準化產品基礎上自建供應鏈，再結合施工流程的標準化和工人鏈的信息化管控，實現交付和服務的標準化。
在供應鏈上，除了通過F2C工廠直采降低成本，愛空間還自建倉庫。愛空間的標準化家裝套餐，整合了1,500多個SKU的建材，統一採購后入庫管理，再根據系統調配，通過外包物流配送到施工現場。
目前，愛空間的倉庫面積有5萬多平米，由於工期較短，庫存周轉1個月左右，平均庫存在幾千萬元。
由於家裝是流動性的手工業操作，工人的施工水平直接影響交付質量，對工人的管控一直是難點。愛空間通過施工流程標準化、工人培訓以及優化管控機制來改善這一環節。
愛空間把裝修施工流程拆分成16個標準化工序，對應劃分16個操作工種，通過「工匠學院」進行培訓。裝修過程中，只需根據施工進度，通過系統調配相應工種到場完成施工。
在勞務合作模式上，愛空間一開始採用自有產業工人的方式，以加強對工人的管控。然而，裝修工人天然偏好收入與勞動量掛鉤的計件工資模式。業務量不飽和時，工人對外接私活的問題難以避免，公司仍要付出勞務成本。
於是，愛空間放棄自有產業工人模式，轉變為「直管工人」，類似滴滴司機的派單模式。工人與愛空間簽約並接受培訓，按完工訂單結算工資。項目管家負責對工人施工情況進行監督、驗收和評價，驗收不通過則無法結算工資，評分較低的工人需要再次培訓甚至被淘汰。
家裝行業主要玩家，可以按照其目標客群的客單價和裝修個性化程度進行劃分。
佔據大部分市場份額的，是傳統中小裝修公司和「馬路游擊隊」，他們主要從設計和施工服務切入，按業主需求提供部分主材代購，或完全由業主負責材料採購，個性化程度高，客單價範圍廣。這種模式需要業主深度參與，花費大量時間和精力，信息不對稱和權責不明晰帶來的痛點也很多。
以東易日盛為代表的傳統品牌裝修公司，主要面對中高端客群，提供定製化設計和個性化服務，一般客單價和個性化程度較高。隨著互聯網家裝的衝擊，它們也在擴展業務模式，向中低端客群滲透。
以愛空間為代表的互聯網家裝公司，大部分採用按平米報價、閉口合同的家裝套餐模式，為客戶提供主材包和施工服務，選擇性有限，但報價透明。互聯網家裝主要面對中低端客群，通過標準化服務來提升客戶體驗和自身效率，個性化程度較低，平均客單價在10萬元左右。
總體而言，隨著客單價的提升和個性化帶來的溢價，毛利水平將會提升。
愛空間最初的699產品，標準化程度高，客單價較低，針對的是沒有裝修經驗且接受標準化家裝的「小白」客群。這部分人群對互聯網色彩的新興事物接受度高，追求簡單快速，且相對而言裝修預算有限。
除了考慮目標客群以外，699的定價策略也是用犧牲毛利、提高性價比的方式，快速打開市場。但10%左右的毛利水平，難以支撐長期運營。
今年4月，愛空間699產品正式下線，推出899元/平方米和1200元/平方米兩款新產品。除了價格提升和產品升級，品牌口號也變成「再裝修就選愛空間」，目標客群從首次置業的年輕人轉變為有裝修經驗的新中產用戶。
在業務模式和品牌影響力初步跑通之後，愛空間進行產品和客群升級，客單價和毛利水平將會提升，從而改善盈利能力。
愛空間採取城市合伙人模式進行全國擴張，與城市合伙人合資成立分公司，總部控股60-100%，並為分公司輸出供應鏈、管理系統和線上流量。
藉助資本和城市合伙人的力量，愛空間快速跑馬圈地，目前已擴展到全國24個大中城市。陳煒透露，2016年愛空間業務量約為12,500單，銷售額超過10億元。
對比傳統家裝公司，東易日盛從0到10億，花了14年時間。而且，在家裝行業，迄今為止還沒有一個全國性的品牌。
愛空間能實現快速擴張，除了資本助推以及互聯網時代的品牌傳播效應，還在於業務模式的可複製性更強。前端鋪開獲客以後，如何保證成千上萬個訂單的高質量和快速交付，是對後端供應鏈以及施工管理能力的巨大考驗。標準化的產品和施工流程，加上自建倉儲和工人鏈管理，提升了供應鏈效率和交付能力。貫穿整個業務流程的信息化系統，則提升了管理效率，延長了管理半徑。
從單店效率來看，以每個城市一家門店計算，2016年愛空間平均單店業務量為500多單。而愛空間在北京的業務量為月均300多單，因此在其他城市的單店效率還有很大的提升空間。
聯姻國美，合作想象空間有多大？
今年6月底，愛空間對外宣布獲得國美2.16億元C輪融資，打破了互聯網家裝在資本市場的沉寂。
在國美之前，愛空間的投資方就包括了大自然家居、鏈家等產業鏈上下游企業，在供應鏈和獲客方面具備資源優勢。此次國美入股，主要想象空間在渠道和產品上。
為應對線上衝擊，國美電器正對線下門店進行改造升級，導致2016年凈利潤下滑73%。國美門店改造的方向是導入新業務、創造新場景，以改善線下流量狀況。家裝和家電消費具備強關聯性，也是家居消費的大入口，因此國美進軍家裝市場不難理解。
在渠道上，目前愛空間在每個城市一般只有1家體驗店，國美1,600多家門店可以成為有效補充。同樣，愛空間的樣板間可以展示國美的產品，雙方共同構建更豐富的消費場景。但是，家電消費是家裝后需求，家電賣場為家裝引流的效果還有待檢驗。
在產品上，愛空間的家裝套餐可以融入國美的家電，成為另一個銷售渠道。目前，在愛空間家裝業務規模有限的情況下，作為家電銷售渠道的意義相對有限。
供應鏈和品牌優勢，3年內衝擊百億目標
基於愛分析對家裝企業的評價模型，我們從供應鏈、交付、獲客、規模和單店效率五個維度對愛空間進行分析。
在供應鏈上，愛空間的產品標準化降低了供應鏈整合難度，自建倉儲有助於提升穩定性。在智能家居和配套家居產品方面，順為資本、大自然家居和國美等股東具備資源優勢。
在落地施工交付能力上，標準化施工流程、精細化分工和信息化管理提升了交付效率，對工人施工質量有合理的管控機制。另一方面，愛空間的工期較短，在提升效率的同時，也對質量管控提出了更大的挑戰。
獲客方面，愛空間作為互聯網家裝的開創者之一，線上品牌影響力和流量獲取能力較強。在線下，還需通過渠道下沉和交付能力帶來口碑傳播，提升線下獲客效率。
規模方面，愛空間擴張迅速，業務已經初具規模。依託現有門店產出提升以及新開城市，仍有增長空間。
單店效率是基礎業務單元的獲客、交付、運營效率等指標的綜合反映，關係到規模擴張能力。從現有業務量來看，愛空間的單店效率還有較大的提升空間。
近期，我們對愛空間創始人陳煒進行了訪談，他闡述了愛空間的標準化家裝理念、業務運營情況和對家裝行業的看法，現將部分內容分享如下。
699對於愛空間是一個時代的結束
愛分析：愛空間對於客群是怎樣劃分的？
陳煒：我們根據兩個維度做調研分析，一是有沒有裝修經驗，二是喜歡複雜定製和個性化設計，還是接受標準化的精裝修。
按這個維度，沒有過裝修經驗、喜歡標準化設計的，是我們最早的699定位人群。
有過裝修經驗，還願意接受標準化的，是我們現在的定位人群，我們稱為理想家。他很清楚自己要的是什麼，哪裡體現風格，哪裡需要升級。
還有一類是沒有裝修經驗，還喜歡複雜的定製化。這種可能是富二代或者企業主，我們稱之為冒險家。這類人群不是我們主要的客戶群。
最後一類有過裝修經驗，還願意用個性化定製，這可能是東易日盛的大牌設計師來完成，這類人我們稱之為夢想家。
愛分析：產品升級以後，愛空間跟東易日盛的客群還有多大區別？
陳煒：東易日盛每戶均價在25萬左右，屬於非標的主力人群。我們升級后均價在10萬，未來應該會往上提到15萬左右，這裡面還是有空間的。
愛分析：在家裝行業，如何劃分企業類型？
陳煒：按照我們對行業的劃分，一類屬於標準化家裝，一類屬於非標準化。
標準化家裝就是用平米報價，簽閉口合同，客戶完全像做精裝修的模式一樣來實現家庭裝修。萬鏈、橙家本質上是標準化家裝。
第二類就是非標，就是靠設計師設計，根據客戶家裡的情況和需求量身定做。東易日盛、業之峰、博洛尼，都屬於這一類。
愛分析：為什麼沒有保留699這款產品線，和899同時做？
陳煒：這兩款靠得太近了，所以我們希望是一個升級。接下來可能做更高檔的，899可能會保留，但699對我們來說是一個時代的結束。
愛分析：規模做大能提升毛利率嗎？
陳煒：規模越大，供應鏈的管控成本就會越低，毛利率肯定會提高。但成本是由供應鏈的材料和施工兩部分組成，施工可能會漲價，工人的工錢是在上漲的。材料費也在漲價，整個基礎設施費用包括物流費提高以後，整個基礎性材料都在漲價。
所以，通過大規模採購能夠降低成本，但它有一個沖抵的過程，不能指望有多大提高，還是需要有價格的提升。
愛分析：愛空間的獲客渠道主要是有哪些？
陳煒：因為我們是互聯網起家的公司，主要做線上，50%都是靠口碑。我們去年每單獲客成本很低，大概幾百塊錢，很多靠客戶推薦。
愛分析：傳統的線下獲客有哪些模式？
陳煒：線下的傳統獲客方法，最主流的一種是打電話，買名單。這種方法，一百個能夠有一個客戶成交。第二種就是到建材城裡開店，有裝修需求的客戶會去建材城。第三就是做小區活動。
愛分析：線下的獲客成本要比線上高很多嗎？
陳煒：不一定，現在流量越來越貴了，線下獲客成本有可能比線上便宜，但是沒那麼大的量。水太淺，競爭太激烈。線上獲客容易，因為不受時空限制，能夠集中優勢資源，重點轟炸來獲取流量。
百度一天搜家裝家居的人有450萬，這麼大的流量，只要敢投錢，都能拿到手裡。但這個需要大投入才有大回報，小投入根本沒回報，不如不投，所以傳統家裝公司在這方面謹小慎微，就回到線下最傳統的方法，招一個人打電銷，成本是很低的。
愛分析：總部和分公司在業務上的分工是怎樣的？
陳煒：總部直接提供供應鏈和系統。互聯網的流量也是總部統一提供下去的，所以地方的一半流量來自於總部。剩下的分公司自己去做店面、小區、BD合作，再做好交付和口碑。
愛分析：三四線城市在客群上會有不一樣的特點嗎？
陳煒：會有一些不同，可能到了地方城市，我們的價格在當地屬於中高端，在北京可能屬於中端。另外，三四線主要是毛坯房，二手房沒有。現在二手房主要集中在北京上海廣州深圳這些大城市。
愛分析：供應鏈方面，愛空間是怎麼做標準化的？
陳煒：做標準化家裝有幾個關鍵的因素，跟實施端有關的就兩條，一是供應鏈，二是工人鏈。這兩端直接影響了交付質量和口碑。
供應鏈方面，傳統家裝公司的做法都是跟經銷商合作，不備庫存，經銷商提供完整的上門測量、安裝、配送、售後服務，它只負責對接，中間抽服務費。這種模式，我們認為是做不大的。
在做規模化的交付過程中，這些環節不在你自己手裡，生產組織過程中的流程、質量和品質都是不可控的。尤其家裝工程是一個大組織的過程，中間只要一個環節不可控，會造成後面工期延誤、材料不能準時到等一系列連鎖反應。
所以愛空間在開始的時候，就做了一個很重的供應鏈。裝修裡面用到的600多個SKU的產品，我們全部入庫自己管控，自建庫房，自己備貨，有幾千萬的庫存。為了讓消費者有更多的選擇，實際上入庫的SKU是1500個，比如說地板要配四款，櫥櫃配49個。貨物是我們直接跟廠家採購的，在整個貨物組織過程中，我們盡量精選SKU，做得標準化。
愛分析：做重供應鏈，會自己做物流配送嗎？
陳煒：配送我們用的是社會化資源，不建自己的配送隊伍。因為它不像京東對及時性要求那麼高，更多的是組織性，計劃性重於及時性。在裝修過程中，分四次配送，提前三天組織好，到那個點去送就行了。
愛分析：愛空間用過自有產業工人模式，現在轉變到眾包模式，問題在哪？
陳煒：工人天然沒有辦法走自有模式。我們摸索了一段時間，發現這跟行業群體特徵有關，工人就願意計件制。對於手藝工人來說，他們希望貼一平米瓷磚給45塊錢，用眾包模式是最合適的。計件，管好質量，準時給他發錢。
工人最關心的是三件事情。第一，有不斷的活給他干。第二，準時發錢。第三，有尊嚴。這三點比什麼都重要。
愛分析：對於施工流程是如何做管控的？
陳煒：標準化家裝除了產品的標準化以外，最重要的是交付的標準化。裝修這件事情挺難的，市場化競爭這麼久，一直出不來大的公司，反而精裝修公司能做大。精裝修像金螳螂，一棟樓、一個酒店做裝修，是在現場管理，所以它的質量管理，能夠形成規模化效應。
家裝是非現場管理，工人又是流動性的製造過程，加工是手工業模式，這些模式導致了為什麼20年以來大家都習慣了用分包。但是做服務的，最核心部分外包給別人做，肯定做不好。
福特發明的流水線，是對製造業一個顛覆，一百多年過去了，製造業都在用流水線的邏輯。我們把裝修也變成一個流水線，只不過車間在客戶家裡面，時間更長。我們把裝修拆成了16個工種，還把裝修的標準化操作流程寫成了一本書，我們稱之為內部的紅寶書，把每個步驟的技術標準，全部規範統一起來。
工人每天接到指令，未來三天的活都排滿了，材料也準備好了，施工有標準的操作說明，而且工人經過培訓和認證。在移動互聯網時代，每個工人都可以通過手機APP來接活。
流水線的車間主任是我們自己的項目管家，他對整個生產工期、質量、成本負全責。工人干每一道活，他必須做檢查，對工人打分，點擊了合格，工人才能領到工資。除了車間主任，還有質檢員巡檢，到了關鍵節點就到施工現場做檢查。
愛分析：相比傳統模式，施工勞務成本會有降低嗎？
陳煒：我們提高了效率，勞務成本可以節約30%。比如說水電工，三天幹完活，但傳統的可能要六到七天。
第一，工人進入工地之前，成品保護全部做完。第二，所有的材料先到，永遠都是讓材料到現場等人。流水線的組織，包括材料、信息，系統都是提前確認好。不會因為材料沒算準，還得等半天補發。材料的精準和準時到貨非常重要，都是系統來做這些事情。
工期縮短，不是因為消費者有強烈的需求，是我們有強烈的需求。因為越準時越短時間完工，效率越高，成本越低，客戶的體驗越好。
愛分析：能否介紹一下家裝套餐中智能家居產品的情況？
陳煒：我覺得智能家居有點像當年的水、電、網路一樣，應該會通過工程成為整個家居生活的一部分。它應該是一個從主動享受變成被動服務的過程。
以前所謂的智能都是用APP開關燈，開窗帘，這是主動去做。真正的智能家居應該是一個被動的，隨時監控你的狀態，根據你的需要為你服務，可能是一個簡單的指令，比如語音控制。
智能家居的好處是，未來所有的數據能積累在我們的雲端。
愛分析：家裝的復購率很低，這些數據積累下來，長遠的價值會體現在哪些方面？
陳煒：現在家裝數據積累的價值還太小了，因為現在沒有一家家裝公司能夠積累一百萬家庭的數據。但是，我們能把客戶家裡的數據信息完成一次數據化。
舉個例子，北京有兩千萬台空調，這是一個非常龐大的數據金礦。你會發現空調壞的時候，不知道去哪找人修。其實對於空調維修的人來說，每一個超過維保期的空調，上門維修帶來的價值至少是500塊錢。但是這個數據往往被丟棄掉了，無論是傳統的電器廠家還是國美蘇寧。
這個數據其實我們特別需要，如果能連接起來，上門服務，本身就可以產生經濟效益。我們現在到處在找要重新裝修的客戶，空調老是故障，意味著可能要重新做裝修了。這種數據以前抓不到，但今天可以把這些數據沉澱下來，變成數字化。未來的價值可能需要一個處理消化的過程，現在還很難說，數據太少了。
愛分析：國外有類似的家裝公司嗎？
陳煒：國外都是精裝修公司。比如日本，它沒有毛坯房，所以沒有家裝公司。二次裝修也有，像松下在日本就屬於非常大的二手房裝修公司，跟我們像，但用的是裝配式的住宅技術。
愛分析：裝配式技術怎麼理解？
陳煒：傳統裝修是在建築主體上抹灰掛壁紙刷塗料。裝配式技術，建築體跟裝修面是兩層皮，不碰建築體，而在上面兩三公分的地方再包一個六面體，有吊頂、牆面和地面抬高，在這層做裝修。這樣更多是現場做組裝，而不是做施工，它的效率更高，精準度更高，而且作業面更乾淨。
愛分析：為什麼在沒有推廣裝配式技術？
陳煒：因為的人工費還不夠貴。裝配式技術的效率更高，縮減了人工成本，但是材料用得多。人工和材料，這個平衡點一旦被打破，人工費像日本一樣，就有可能。美國沒有大的家裝公司，只有Home Depot這樣的建材城，美國人自己都得干水電、木工活，裝馬桶，因為人工費太貴了。
愛分析：將來國內市場，精裝化會不會成為趨勢？
陳煒：當然，這個趨勢越來越明顯，尤其在一二線城市，所以再裝修很重要。北京市現在一年大概只有8萬套毛坯房，越來越少了，而且還越來越集中在偏遠地區。但是二手房很大，一年有20萬套的二手房裝修，二手房買賣里75%有裝修需求。
愛分析：金螳螂等公裝企業也開始做家裝市場，它們的競爭力會在哪些方面？
陳煒：公裝企業的供應鏈肯定是很強的，因為它做大量的精裝修，跟廠家壓供貨價格能力確實很強，由此組合出來的標準化產品一定有競爭力。
它的問題是，面對散戶的交付，其實沒有經驗。它有公裝的大批量實施經驗，但也是分包，並沒有直接管理終端每一道活的經驗和能力，所以在實施的過程當中是有問題的。
未來三年內實現百億目標
愛分析：從客戶需求角度出發，愛空間將來可能把業務線延伸到軟裝嗎？
陳煒：硬裝修可以做標準化，做三款給客戶選就行了，但軟裝一定是多元的個性化，三款滿足不了客戶的需求。典型的代表就是宜家，宜家的大家居類產品有一萬兩千個SKU，展廳面積兩萬平米，50個樣板間，消費者選擇的多元性、規模優勢才能出來。
但要整合一萬兩千個SKU的供應鏈、倉儲、展示和配飾，我認為沒有公司能做到。沒有這麼大的供應鏈和資源配置能力，做軟裝消費者不買單的。當然有可能硬裝加軟裝一起賣，會有5%或者1%的客戶買單，做不大規模，因為整個交付體系是很痛苦的，可能比硬裝修還要複雜。
我們還是先專註做硬裝，先做10萬單再說。軟裝怎麼辦？跟宜家、尚品宅配、索菲亞戰略合作。
愛分析：這次引入國美的戰略投資，將來會有哪些合作？
陳煒：第一，我們最簡單的第一層關係是協作共贏，滿足消費者一站購物，省心省力，又買家裝又買家居又買家電，這是一個大邏輯。
第二，我們可能會做一些供應鏈整合，比如說把家電做一些套餐包，推薦給消費者。家電四大件和24個小家電，都可以做一些整合，再進一步構建整個消費場景。
愛分析：今年有沒有業績目標？
陳煒：沒有，我們還在摸索，今年的目標還是把整個內部運營效率和基本功練紮實。
愛分析：愛空間有做100億的目標，還要多久？
陳煒：三年之內，2018-2020年。
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