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告別「小白」客群,愛空間聯姻國美升級標準化家裝 | 愛分析調研

告別「小白」客群,愛空間聯姻國美升級標準化家裝 | 愛分析調研

愛空間定位標準化家裝,在標準化產品基礎上自建供應鏈,再結合施工流程標準化和工人鏈信息化管控,實現交付和服務標準化;線上通過品牌曝光和流量運營引流,線下通過城市合伙人擴張規模,單店效率有較大提升空間;產品升級后,客單價和毛利水平提升,有望逐步實現盈利。

回顧家裝產業發展史,2015年互聯網家裝的興起是一個標誌性節點。在全民「互聯網+」浪潮下,互聯網化程度低、痛點多且擁有萬億市場規模的家裝產業,自然成為創業者和資本湧入的風口。據統計,2015年互聯網家裝領域融資超60起,融資金額50多億元。

家裝行業老兵陳煒創立的愛空間,是這波浪潮的引領者之一。2015年,獲得順為資本青睞的愛空間,頂著「小米家裝」的光環,率先推出了「699元/平方米,20天完工」的互聯網家裝套餐,攪動了整個行業。

經過兩年多發展,愛空間已經擴張到24個城市,2016年服務一萬多個客戶,銷售額超10億元,初步完成了供應鏈、交付能力和品牌的打造。

產品標準化、交付標準化和服務標準化,是愛空間的核心業務邏輯。在陳煒看來,只有標準化才能消除不確定性,提升客戶體驗,同時提升效率,突破傳統家裝無法做大的難題。愛空間的目標,是在三年內衝擊百億元銷售額。

家裝業務整合了家居建材產品和施工服務。愛空間定位於標準化家裝,在標準化產品基礎上自建供應鏈,再結合施工流程的標準化和工人鏈的信息化管控,實現交付和服務的標準化。

在供應鏈上,除了通過F2C工廠直采降低成本,愛空間還自建倉庫。愛空間的標準化家裝套餐,整合了1,500多個SKU的建材,統一採購后入庫管理,再根據系統調配,通過外包物流配送到施工現場。

目前,愛空間的倉庫面積有5萬多平米,由於工期較短,庫存周轉1個月左右,平均庫存在幾千萬元。

由於家裝是流動性的手工業操作,工人的施工水平直接影響交付質量,對工人的管控一直是難點。愛空間通過施工流程標準化、工人培訓以及優化管控機制來改善這一環節。

愛空間把裝修施工流程拆分成16個標準化工序,對應劃分16個操作工種,通過「工匠學院」進行培訓。裝修過程中,只需根據施工進度,通過系統調配相應工種到場完成施工。

在勞務合作模式上,愛空間一開始採用自有產業工人的方式,以加強對工人的管控。然而,裝修工人天然偏好收入與勞動量掛鉤的計件工資模式。業務量不飽和時,工人對外接私活的問題難以避免,公司仍要付出勞務成本。

於是,愛空間放棄自有產業工人模式,轉變為「直管工人」,類似滴滴司機的派單模式。工人與愛空間簽約並接受培訓,按完工訂單結算工資。項目管家負責對工人施工情況進行監督、驗收和評價,驗收不通過則無法結算工資,評分較低的工人需要再次培訓甚至被淘汰。

家裝行業主要玩家,可以按照其目標客群的客單價和裝修個性化程度進行劃分。

佔據大部分市場份額的,是傳統中小裝修公司和「馬路游擊隊」,他們主要從設計和施工服務切入,按業主需求提供部分主材代購,或完全由業主負責材料採購,個性化程度高,客單價範圍廣。這種模式需要業主深度參與,花費大量時間和精力,信息不對稱和權責不明晰帶來的痛點也很多。

以東易日盛為代表的傳統品牌裝修公司,主要面對中高端客群,提供定製化設計和個性化服務,一般客單價和個性化程度較高。隨著互聯網家裝的衝擊,它們也在擴展業務模式,向中低端客群滲透。

以愛空間為代表的互聯網家裝公司,大部分採用按平米報價、閉口合同的家裝套餐模式,為客戶提供主材包和施工服務,選擇性有限,但報價透明。互聯網家裝主要面對中低端客群,通過標準化服務來提升客戶體驗和自身效率,個性化程度較低,平均客單價在10萬元左右。

總體而言,隨著客單價的提升和個性化帶來的溢價,毛利水平將會提升。

愛空間最初的699產品,標準化程度高,客單價較低,針對的是沒有裝修經驗且接受標準化家裝的「小白」客群。這部分人群對互聯網色彩的新興事物接受度高,追求簡單快速,且相對而言裝修預算有限。

除了考慮目標客群以外,699的定價策略也是用犧牲毛利、提高性價比的方式,快速打開市場。但10%左右的毛利水平,難以支撐長期運營。

今年4月,愛空間699產品正式下線,推出899元/平方米和1200元/平方米兩款新產品。除了價格提升和產品升級,品牌口號也變成「再裝修就選愛空間」,目標客群從首次置業的年輕人轉變為有裝修經驗的新中產用戶。

在業務模式和品牌影響力初步跑通之後,愛空間進行產品和客群升級,客單價和毛利水平將會提升,從而改善盈利能力。

愛空間採取城市合伙人模式進行全國擴張,與城市合伙人合資成立分公司,總部控股60-100%,並為分公司輸出供應鏈、管理系統和線上流量。

藉助資本和城市合伙人的力量,愛空間快速跑馬圈地,目前已擴展到全國24個大中城市。陳煒透露,2016年愛空間業務量約為12,500單,銷售額超過10億元。

對比傳統家裝公司,東易日盛從0到10億,花了14年時間。而且,在家裝行業,迄今為止還沒有一個全國性的品牌。

愛空間能實現快速擴張,除了資本助推以及互聯網時代的品牌傳播效應,還在於業務模式的可複製性更強。前端鋪開獲客以後,如何保證成千上萬個訂單的高質量和快速交付,是對後端供應鏈以及施工管理能力的巨大考驗。標準化的產品和施工流程,加上自建倉儲和工人鏈管理,提升了供應鏈效率和交付能力。貫穿整個業務流程的信息化系統,則提升了管理效率,延長了管理半徑。

從單店效率來看,以每個城市一家門店計算,2016年愛空間平均單店業務量為500多單。而愛空間在北京的業務量為月均300多單,因此在其他城市的單店效率還有很大的提升空間。

聯姻國美,合作想象空間有多大?

今年6月底,愛空間對外宣布獲得國美2.16億元C輪融資,打破了互聯網家裝在資本市場的沉寂。

在國美之前,愛空間的投資方就包括了大自然家居、鏈家等產業鏈上下游企業,在供應鏈和獲客方面具備資源優勢。此次國美入股,主要想象空間在渠道和產品上。

為應對線上衝擊,國美電器正對線下門店進行改造升級,導致2016年凈利潤下滑73%。國美門店改造的方向是導入新業務、創造新場景,以改善線下流量狀況。家裝和家電消費具備強關聯性,也是家居消費的大入口,因此國美進軍家裝市場不難理解。

在渠道上,目前愛空間在每個城市一般只有1家體驗店,國美1,600多家門店可以成為有效補充。同樣,愛空間的樣板間可以展示國美的產品,雙方共同構建更豐富的消費場景。但是,家電消費是家裝后需求,家電賣場為家裝引流的效果還有待檢驗。

在產品上,愛空間的家裝套餐可以融入國美的家電,成為另一個銷售渠道。目前,在愛空間家裝業務規模有限的情況下,作為家電銷售渠道的意義相對有限。

供應鏈和品牌優勢,3年內衝擊百億目標

基於愛分析對家裝企業的評價模型,我們從供應鏈、交付、獲客、規模和單店效率五個維度對愛空間進行分析。

在供應鏈上,愛空間的產品標準化降低了供應鏈整合難度,自建倉儲有助於提升穩定性。在智能家居和配套家居產品方面,順為資本、大自然家居和國美等股東具備資源優勢。

在落地施工交付能力上,標準化施工流程、精細化分工和信息化管理提升了交付效率,對工人施工質量有合理的管控機制。另一方面,愛空間的工期較短,在提升效率的同時,也對質量管控提出了更大的挑戰。

獲客方面,愛空間作為互聯網家裝的開創者之一,線上品牌影響力和流量獲取能力較強。在線下,還需通過渠道下沉和交付能力帶來口碑傳播,提升線下獲客效率。

規模方面,愛空間擴張迅速,業務已經初具規模。依託現有門店產出提升以及新開城市,仍有增長空間。

單店效率是基礎業務單元的獲客、交付、運營效率等指標的綜合反映,關係到規模擴張能力。從現有業務量來看,愛空間的單店效率還有較大的提升空間。

近期,我們對愛空間創始人陳煒進行了訪談,他闡述了愛空間的標準化家裝理念、業務運營情況和對家裝行業的看法,現將部分內容分享如下。

699對於愛空間是一個時代的結束

愛分析:愛空間對於客群是怎樣劃分的?

陳煒:我們根據兩個維度做調研分析,一是有沒有裝修經驗,二是喜歡複雜定製和個性化設計,還是接受標準化的精裝修。

按這個維度,沒有過裝修經驗、喜歡標準化設計的,是我們最早的699定位人群。

有過裝修經驗,還願意接受標準化的,是我們現在的定位人群,我們稱為理想家。他很清楚自己要的是什麼,哪裡體現風格,哪裡需要升級。

還有一類是沒有裝修經驗,還喜歡複雜的定製化。這種可能是富二代或者企業主,我們稱之為冒險家。這類人群不是我們主要的客戶群。

最後一類有過裝修經驗,還願意用個性化定製,這可能是東易日盛的大牌設計師來完成,這類人我們稱之為夢想家。

愛分析:產品升級以後,愛空間跟東易日盛的客群還有多大區別?

陳煒:東易日盛每戶均價在25萬左右,屬於非標的主力人群。我們升級后均價在10萬,未來應該會往上提到15萬左右,這裡面還是有空間的。

愛分析:在家裝行業,如何劃分企業類型?

陳煒:按照我們對行業的劃分,一類屬於標準化家裝,一類屬於非標準化。

標準化家裝就是用平米報價,簽閉口合同,客戶完全像做精裝修的模式一樣來實現家庭裝修。萬鏈、橙家本質上是標準化家裝。

第二類就是非標,就是靠設計師設計,根據客戶家裡的情況和需求量身定做。東易日盛、業之峰、博洛尼,都屬於這一類。

愛分析:為什麼沒有保留699這款產品線,和899同時做?

陳煒:這兩款靠得太近了,所以我們希望是一個升級。接下來可能做更高檔的,899可能會保留,但699對我們來說是一個時代的結束。

愛分析:規模做大能提升毛利率嗎?

陳煒:規模越大,供應鏈的管控成本就會越低,毛利率肯定會提高。但成本是由供應鏈的材料和施工兩部分組成,施工可能會漲價,工人的工錢是在上漲的。材料費也在漲價,整個基礎設施費用包括物流費提高以後,整個基礎性材料都在漲價。

所以,通過大規模採購能夠降低成本,但它有一個沖抵的過程,不能指望有多大提高,還是需要有價格的提升。

愛分析:愛空間的獲客渠道主要是有哪些?

陳煒:因為我們是互聯網起家的公司,主要做線上,50%都是靠口碑。我們去年每單獲客成本很低,大概幾百塊錢,很多靠客戶推薦。

愛分析:傳統的線下獲客有哪些模式?

陳煒:線下的傳統獲客方法,最主流的一種是打電話,買名單。這種方法,一百個能夠有一個客戶成交。第二種就是到建材城裡開店,有裝修需求的客戶會去建材城。第三就是做小區活動。

愛分析:線下的獲客成本要比線上高很多嗎?

陳煒:不一定,現在流量越來越貴了,線下獲客成本有可能比線上便宜,但是沒那麼大的量。水太淺,競爭太激烈。線上獲客容易,因為不受時空限制,能夠集中優勢資源,重點轟炸來獲取流量。

百度一天搜家裝家居的人有450萬,這麼大的流量,只要敢投錢,都能拿到手裡。但這個需要大投入才有大回報,小投入根本沒回報,不如不投,所以傳統家裝公司在這方面謹小慎微,就回到線下最傳統的方法,招一個人打電銷,成本是很低的。

愛分析:總部和分公司在業務上的分工是怎樣的?

陳煒:總部直接提供供應鏈和系統。互聯網的流量也是總部統一提供下去的,所以地方的一半流量來自於總部。剩下的分公司自己去做店面、小區、BD合作,再做好交付和口碑。

愛分析:三四線城市在客群上會有不一樣的特點嗎?

陳煒:會有一些不同,可能到了地方城市,我們的價格在當地屬於中高端,在北京可能屬於中端。另外,三四線主要是毛坯房,二手房沒有。現在二手房主要集中在北京上海廣州深圳這些大城市。

愛分析:供應鏈方面,愛空間是怎麼做標準化的?

陳煒:做標準化家裝有幾個關鍵的因素,跟實施端有關的就兩條,一是供應鏈,二是工人鏈。這兩端直接影響了交付質量和口碑。

供應鏈方面,傳統家裝公司的做法都是跟經銷商合作,不備庫存,經銷商提供完整的上門測量、安裝、配送、售後服務,它只負責對接,中間抽服務費。這種模式,我們認為是做不大的。

在做規模化的交付過程中,這些環節不在你自己手裡,生產組織過程中的流程、質量和品質都是不可控的。尤其家裝工程是一個大組織的過程,中間只要一個環節不可控,會造成後面工期延誤、材料不能準時到等一系列連鎖反應。

所以愛空間在開始的時候,就做了一個很重的供應鏈。裝修裡面用到的600多個SKU的產品,我們全部入庫自己管控,自建庫房,自己備貨,有幾千萬的庫存。為了讓消費者有更多的選擇,實際上入庫的SKU是1500個,比如說地板要配四款,櫥櫃配49個。貨物是我們直接跟廠家採購的,在整個貨物組織過程中,我們盡量精選SKU,做得標準化。

愛分析:做重供應鏈,會自己做物流配送嗎?

陳煒:配送我們用的是社會化資源,不建自己的配送隊伍。因為它不像京東對及時性要求那麼高,更多的是組織性,計劃性重於及時性。在裝修過程中,分四次配送,提前三天組織好,到那個點去送就行了。

愛分析:愛空間用過自有產業工人模式,現在轉變到眾包模式,問題在哪?

陳煒:工人天然沒有辦法走自有模式。我們摸索了一段時間,發現這跟行業群體特徵有關,工人就願意計件制。對於手藝工人來說,他們希望貼一平米瓷磚給45塊錢,用眾包模式是最合適的。計件,管好質量,準時給他發錢。

工人最關心的是三件事情。第一,有不斷的活給他干。第二,準時發錢。第三,有尊嚴。這三點比什麼都重要。

愛分析:對於施工流程是如何做管控的?

陳煒:標準化家裝除了產品的標準化以外,最重要的是交付的標準化。裝修這件事情挺難的,市場化競爭這麼久,一直出不來大的公司,反而精裝修公司能做大。精裝修像金螳螂,一棟樓、一個酒店做裝修,是在現場管理,所以它的質量管理,能夠形成規模化效應。

家裝是非現場管理,工人又是流動性的製造過程,加工是手工業模式,這些模式導致了為什麼20年以來大家都習慣了用分包。但是做服務的,最核心部分外包給別人做,肯定做不好。

福特發明的流水線,是對製造業一個顛覆,一百多年過去了,製造業都在用流水線的邏輯。我們把裝修也變成一個流水線,只不過車間在客戶家裡面,時間更長。我們把裝修拆成了16個工種,還把裝修的標準化操作流程寫成了一本書,我們稱之為內部的紅寶書,把每個步驟的技術標準,全部規範統一起來。

工人每天接到指令,未來三天的活都排滿了,材料也準備好了,施工有標準的操作說明,而且工人經過培訓和認證。在移動互聯網時代,每個工人都可以通過手機APP來接活。

流水線的車間主任是我們自己的項目管家,他對整個生產工期、質量、成本負全責。工人干每一道活,他必須做檢查,對工人打分,點擊了合格,工人才能領到工資。除了車間主任,還有質檢員巡檢,到了關鍵節點就到施工現場做檢查。

愛分析:相比傳統模式,施工勞務成本會有降低嗎?

陳煒:我們提高了效率,勞務成本可以節約30%。比如說水電工,三天幹完活,但傳統的可能要六到七天。

第一,工人進入工地之前,成品保護全部做完。第二,所有的材料先到,永遠都是讓材料到現場等人。流水線的組織,包括材料、信息,系統都是提前確認好。不會因為材料沒算準,還得等半天補發。材料的精準和準時到貨非常重要,都是系統來做這些事情。

工期縮短,不是因為消費者有強烈的需求,是我們有強烈的需求。因為越準時越短時間完工,效率越高,成本越低,客戶的體驗越好。

愛分析:能否介紹一下家裝套餐中智能家居產品的情況?

陳煒:我覺得智能家居有點像當年的水、電、網路一樣,應該會通過工程成為整個家居生活的一部分。它應該是一個從主動享受變成被動服務的過程。

以前所謂的智能都是用APP開關燈,開窗帘,這是主動去做。真正的智能家居應該是一個被動的,隨時監控你的狀態,根據你的需要為你服務,可能是一個簡單的指令,比如語音控制。

智能家居的好處是,未來所有的數據能積累在我們的雲端。

愛分析:家裝的復購率很低,這些數據積累下來,長遠的價值會體現在哪些方面?

陳煒:現在家裝數據積累的價值還太小了,因為現在沒有一家家裝公司能夠積累一百萬家庭的數據。但是,我們能把客戶家裡的數據信息完成一次數據化。

舉個例子,北京有兩千萬台空調,這是一個非常龐大的數據金礦。你會發現空調壞的時候,不知道去哪找人修。其實對於空調維修的人來說,每一個超過維保期的空調,上門維修帶來的價值至少是500塊錢。但是這個數據往往被丟棄掉了,無論是傳統的電器廠家還是國美蘇寧。

這個數據其實我們特別需要,如果能連接起來,上門服務,本身就可以產生經濟效益。我們現在到處在找要重新裝修的客戶,空調老是故障,意味著可能要重新做裝修了。這種數據以前抓不到,但今天可以把這些數據沉澱下來,變成數字化。未來的價值可能需要一個處理消化的過程,現在還很難說,數據太少了。

愛分析:國外有類似的家裝公司嗎?

陳煒:國外都是精裝修公司。比如日本,它沒有毛坯房,所以沒有家裝公司。二次裝修也有,像松下在日本就屬於非常大的二手房裝修公司,跟我們像,但用的是裝配式的住宅技術。

愛分析:裝配式技術怎麼理解?

陳煒:傳統裝修是在建築主體上抹灰掛壁紙刷塗料。裝配式技術,建築體跟裝修面是兩層皮,不碰建築體,而在上面兩三公分的地方再包一個六面體,有吊頂、牆面和地面抬高,在這層做裝修。這樣更多是現場做組裝,而不是做施工,它的效率更高,精準度更高,而且作業面更乾淨。

愛分析:為什麼在沒有推廣裝配式技術?

陳煒:因為的人工費還不夠貴。裝配式技術的效率更高,縮減了人工成本,但是材料用得多。人工和材料,這個平衡點一旦被打破,人工費像日本一樣,就有可能。美國沒有大的家裝公司,只有Home Depot這樣的建材城,美國人自己都得干水電、木工活,裝馬桶,因為人工費太貴了。

愛分析:將來國內市場,精裝化會不會成為趨勢?

陳煒:當然,這個趨勢越來越明顯,尤其在一二線城市,所以再裝修很重要。北京市現在一年大概只有8萬套毛坯房,越來越少了,而且還越來越集中在偏遠地區。但是二手房很大,一年有20萬套的二手房裝修,二手房買賣里75%有裝修需求。

愛分析:金螳螂等公裝企業也開始做家裝市場,它們的競爭力會在哪些方面?

陳煒:公裝企業的供應鏈肯定是很強的,因為它做大量的精裝修,跟廠家壓供貨價格能力確實很強,由此組合出來的標準化產品一定有競爭力。

它的問題是,面對散戶的交付,其實沒有經驗。它有公裝的大批量實施經驗,但也是分包,並沒有直接管理終端每一道活的經驗和能力,所以在實施的過程當中是有問題的。

未來三年內實現百億目標

愛分析:從客戶需求角度出發,愛空間將來可能把業務線延伸到軟裝嗎?

陳煒:硬裝修可以做標準化,做三款給客戶選就行了,但軟裝一定是多元的個性化,三款滿足不了客戶的需求。典型的代表就是宜家,宜家的大家居類產品有一萬兩千個SKU,展廳面積兩萬平米,50個樣板間,消費者選擇的多元性、規模優勢才能出來。

但要整合一萬兩千個SKU的供應鏈、倉儲、展示和配飾,我認為沒有公司能做到。沒有這麼大的供應鏈和資源配置能力,做軟裝消費者不買單的。當然有可能硬裝加軟裝一起賣,會有5%或者1%的客戶買單,做不大規模,因為整個交付體系是很痛苦的,可能比硬裝修還要複雜。

我們還是先專註做硬裝,先做10萬單再說。軟裝怎麼辦?跟宜家、尚品宅配、索菲亞戰略合作。

愛分析:這次引入國美的戰略投資,將來會有哪些合作?

陳煒:第一,我們最簡單的第一層關係是協作共贏,滿足消費者一站購物,省心省力,又買家裝又買家居又買家電,這是一個大邏輯。

第二,我們可能會做一些供應鏈整合,比如說把家電做一些套餐包,推薦給消費者。家電四大件和24個小家電,都可以做一些整合,再進一步構建整個消費場景。

愛分析:今年有沒有業績目標?

陳煒:沒有,我們還在摸索,今年的目標還是把整個內部運營效率和基本功練紮實。

愛分析:愛空間有做100億的目標,還要多久?

陳煒:三年之內,2018-2020年。

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